讀后感是我們對(duì)書籍中的情節(jié)、人物、主題等方面的把握和思考。在寫讀后感之前，可以通過做讀書筆記來整理和加深對(duì)書籍的理解。以下是小編為大家整理的幾篇優(yōu)秀讀后感范文，供大家參考借鑒。通過閱讀這些范文，我們可以了解不同書籍的讀后感寫作方式和風(fēng)格，同時(shí)也可以從中汲取寫作的靈感和技巧。希望大家能夠通過閱讀的方式不斷提升自己的寫作水平，寫出更加精彩的讀后感作品。
賦能讀后感篇一
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
賦能讀后感篇二
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”組織過程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。
賦能讀后感篇三
20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，對(duì)于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。
當(dāng)今的時(shí)代，是一個(gè)被稱作為“vuca”的時(shí)代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯(cuò)綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個(gè)時(shí)代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、而又無法明確預(yù)測(cè)的不確定社會(huì)。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時(shí)間里就會(huì)傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜是相對(duì)的。
作者認(rèn)為我們的社會(huì)已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯(cuò)綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會(huì)時(shí)代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個(gè)簡(jiǎn)單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，是多個(gè)元素之間互動(dòng)劇烈增加的時(shí)代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級(jí)到無法預(yù)測(cè)。如果將復(fù)雜比喻為一個(gè)亂線團(tuán)，那么錯(cuò)綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個(gè)亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，可能就會(huì)變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對(duì)于錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個(gè)糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個(gè)人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵。
既然當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)vuca的時(shí)代，必定是處于錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，在沒有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對(duì)應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問題時(shí)，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰更強(qiáng)大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對(duì)不確定的問題時(shí)，有較好的解決方案。
總之，無論哪個(gè)時(shí)代，都會(huì)面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯(cuò)綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對(duì)不確定性，每一個(gè)人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
賦能讀后感篇四
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官?gòu)闹写罱ú块T間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
賦能讀后感篇五
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國(guó)家開展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。
書中首先講述了美軍在20之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡(jiǎn)的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù);2.對(duì)于一個(gè)拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長(zhǎng)。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對(duì)抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡(jiǎn)單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對(duì)這個(gè)世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對(duì)。首先講到了“韌性思維”，即不對(duì)事物全面的預(yù)測(cè)和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對(duì)事物的預(yù)測(cè)總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預(yù)測(cè)過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國(guó)，法國(guó)的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國(guó)多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對(duì)方信任呢?唯一方式就是坦誠(chéng)，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對(duì)方，不讓對(duì)方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國(guó)90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠(chéng)相見，才能見到合作的誠(chéng)意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長(zhǎng)點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)端端b人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對(duì)于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對(duì)方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測(cè)試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對(duì)整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢?若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對(duì)整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國(guó)的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國(guó)航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請(qǐng)到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對(duì)阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國(guó)人制造第一節(jié)火箭，法國(guó)人制造第二節(jié)，德國(guó)人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉(cāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識(shí)還沒有跟上變革。在這場(chǎng)變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡(jiǎn)單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國(guó)大使館和美國(guó)通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對(duì)于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會(huì)讓對(duì)方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
賦能。
賦能讀后感篇六
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國(guó)用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國(guó)的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國(guó)用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長(zhǎng)所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過程中的養(yǎng)分，土壤，陽(yáng)光就好了，至于他成長(zhǎng)為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長(zhǎng)不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
賦能讀后感篇八
賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
賦能讀后感篇九
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對(duì)于一些平時(shí)工作效率較低或者是想要提高自己的行動(dòng)力，讓自己的行動(dòng)更有價(jià)值的人很有幫助。下面就讓我來簡(jiǎn)單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?BR> 本書主要分為八個(gè)章節(jié)，每個(gè)章節(jié)就是一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個(gè)習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個(gè)完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時(shí)候我們會(huì)產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會(huì)兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會(huì)永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時(shí)候及時(shí)記錄下來。這就是第一個(gè)高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時(shí)，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時(shí)的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的。現(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣?dòng)分類的app，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡(jiǎn)潔，就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時(shí)，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時(shí)完成一個(gè)任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會(huì)給我們一種成長(zhǎng)進(jìn)步的成就感和動(dòng)力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個(gè)高重要的任務(wù)需要完成時(shí)怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對(duì)我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個(gè)適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動(dòng)能力。
賦能讀后感篇十
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)椋儡娛窍到y(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
賦能讀后感篇十一
下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對(duì)泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃?。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
賦能讀后感篇十二
疫情期間認(rèn)真讀過《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì)。
第十章“應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應(yīng)戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對(duì)戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統(tǒng)套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國(guó)人將國(guó)家畫廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀(jì)念碑上。
看起來放權(quán)就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠(yuǎn)征日本都是獲得巨大成功。但書中對(duì)賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對(duì)我們的日常工作更有學(xué)習(xí)的意義。
第一·統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做到上下級(jí)有同樣的決策方法和準(zhǔn)則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請(qǐng)示和決策過程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項(xiàng)目成功的幾率更高。所以在放權(quán)之前，通過培訓(xùn)、共同工作達(dá)到?jīng)Q策方法統(tǒng)一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權(quán)。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享。
工作中大家互相擺明觀點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯(cuò)誤或者只顧著自己的小團(tuán)隊(duì)利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊(duì)的高級(jí)指揮官甚至要求部隊(duì)充分共享自己小團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程。如果那個(gè)團(tuán)隊(duì)做不到他就會(huì)以指揮官的權(quán)威去強(qiáng)行深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現(xiàn)在自己的部門里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊(duì)借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當(dāng)團(tuán)隊(duì)間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓(xùn)和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學(xué)習(xí)《賦能》我們也看到信息共享對(duì)現(xiàn)代企業(yè)和社會(huì)的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機(jī)。
第三·建立明確的共同目標(biāo)。
就像ritz-carlton酒店和bestbuy商店一樣，對(duì)店員的要求是按自己認(rèn)為對(duì)的方法使客戶滿意。一旦員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而不是對(duì)一條具體的指令負(fù)責(zé)，每個(gè)人都會(huì)更加認(rèn)真地去權(quán)衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會(huì)越來越強(qiáng)。
這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團(tuán)隊(duì)上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對(duì)自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強(qiáng)行動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)成員。如果不放手讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當(dāng)然，作為小團(tuán)隊(duì)的指揮官或是團(tuán)隊(duì)成員，在執(zhí)行被賦予的更多權(quán)利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應(yīng)的決策力和明確的已達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。賦能不僅僅是高層對(duì)下屬的放權(quán)，更是下級(jí)提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內(nèi)他的艦隊(duì)自行運(yùn)作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的結(jié)果！
愿我們的團(tuán)隊(duì)在賦能中前進(jìn)，使自身強(qiáng)大，使團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大。
賦能讀后感篇十三
自信，為成長(zhǎng)賦能陽(yáng)光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個(gè)舞臺(tái)上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時(shí)。驀地，舞臺(tái)上的燈光將我喚醒，會(huì)場(chǎng)內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個(gè)音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺(tái)上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個(gè)會(huì)場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇?dòng)琴弦，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個(gè)音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅(jiān)定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長(zhǎng)的大海上漂泊，總會(huì)遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時(shí)都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時(shí)也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對(duì)手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長(zhǎng)賦能。
賦能讀后感篇十四
家規(guī)，為成長(zhǎng)賦能少年都愛標(biāo)榜自己的成長(zhǎng)，而說起我的成長(zhǎng)，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對(duì)我而言，它不僅伴隨我一天天長(zhǎng)大，更影響了我對(duì)家的認(rèn)知，見證了我對(duì)愛的理解。那條家規(guī)，很簡(jiǎn)單——誰最后一個(gè)吃完飯誰洗碗。
它源于我小時(shí)候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動(dòng)筷子，陽(yáng)光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。
那時(shí)，家規(guī)對(duì)我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_水。在這條家規(guī)的陪伴下，時(shí)間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對(duì)剛放下筷子正準(zhǔn)備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識(shí)里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長(zhǎng)的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來，燒毀了意識(shí)里那白紙黑字的家規(guī)。國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個(gè)家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長(zhǎng)大了嗎?漫長(zhǎng)的一個(gè)月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個(gè)家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長(zhǎng)賦予了能量。
賦能讀后感篇十五
不同人做同一件事有不一樣的結(jié)果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費(fèi)很多時(shí)間。這就是效率的問題，同時(shí)也是做事習(xí)慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習(xí)慣，就可以實(shí)現(xiàn)高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內(nèi)容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學(xué)習(xí)。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時(shí)間內(nèi)盡可能多完成工作，但很多時(shí)候都不得要領(lǐng)。雖然平時(shí)工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結(jié)果，所做的一切只不過是在浪費(fèi)時(shí)間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經(jīng)很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時(shí)候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個(gè)習(xí)慣，并且這八個(gè)習(xí)慣全都屬于一個(gè)大系統(tǒng)，這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更容易幫助我們?nèi)ヰB(yǎng)成習(xí)慣。整本書的重點(diǎn)在于建立習(xí)慣和改變習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞習(xí)慣回路，可以更好地應(yīng)用到日常生活中。每個(gè)章節(jié)對(duì)應(yīng)一個(gè)習(xí)慣，先是介紹觸發(fā)習(xí)慣的條件和情況，然后說明習(xí)慣的慣常行為，最后說明養(yǎng)成習(xí)慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習(xí)慣的方法。而書中的每個(gè)章節(jié)和習(xí)慣并不是獨(dú)立的，而是有所聯(lián)系，每個(gè)習(xí)慣都是下一個(gè)習(xí)慣的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
看完整本書，結(jié)合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會(huì)有各種各樣的臨時(shí)事項(xiàng)，而且還需要查看任務(wù)進(jìn)度。不僅如此，在工作過程中，還會(huì)出現(xiàn)各種有用或無用的想法，而這些想法都會(huì)使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對(duì)于工作上的事情，應(yīng)該做好記錄，而且最好是統(tǒng)一記錄在一個(gè)地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因?yàn)橛涗浽诓煌胤蕉斐蛇z漏。而對(duì)于工作過程中出現(xiàn)的想法，應(yīng)該先去分析這個(gè)想法是否值得記錄。畢竟每天面對(duì)著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動(dòng)詞)，將事項(xiàng)變成一個(gè)任務(wù)，而賓語表達(dá)了預(yù)期的結(jié)果。這種記錄法最為簡(jiǎn)單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現(xiàn)誤解。很多時(shí)候?yàn)榱朔奖?，我在記錄事?xiàng)的時(shí)候往往只是用一個(gè)詞，但事后卻忘了這個(gè)詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個(gè)問題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術(shù)上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態(tài)。在讀完整本書，我清楚地意識(shí)到我需要改變的是工作方法和工作習(xí)慣，提高自己對(duì)信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高效工作。
本文為原創(chuàng)文章，，未經(jīng)授權(quán)不得!
賦能讀后感篇十六
賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
賦能讀后感篇十七
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因?yàn)殛?yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
賦能讀后感篇十八
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
賦能讀后感篇一
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
賦能讀后感篇二
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”組織過程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。
賦能讀后感篇三
20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，對(duì)于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。
當(dāng)今的時(shí)代，是一個(gè)被稱作為“vuca”的時(shí)代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯(cuò)綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個(gè)時(shí)代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、而又無法明確預(yù)測(cè)的不確定社會(huì)。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時(shí)間里就會(huì)傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復(fù)雜與錯(cuò)綜復(fù)雜是相對(duì)的。
作者認(rèn)為我們的社會(huì)已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯(cuò)綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會(huì)時(shí)代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個(gè)簡(jiǎn)單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，是多個(gè)元素之間互動(dòng)劇烈增加的時(shí)代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級(jí)到無法預(yù)測(cè)。如果將復(fù)雜比喻為一個(gè)亂線團(tuán)，那么錯(cuò)綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個(gè)亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，可能就會(huì)變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對(duì)于錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個(gè)糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個(gè)人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵。
既然當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)vuca的時(shí)代，必定是處于錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，在沒有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對(duì)應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問題時(shí)，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰更強(qiáng)大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對(duì)不確定的問題時(shí)，有較好的解決方案。
總之，無論哪個(gè)時(shí)代，都會(huì)面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯(cuò)綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對(duì)不確定性，每一個(gè)人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
賦能讀后感篇四
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官?gòu)闹写罱ú块T間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
賦能讀后感篇五
不知道為什么，認(rèn)認(rèn)真真把這本書讀完，準(zhǔn)備來寫讀后心得的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進(jìn)。正如書中描述的一樣，在以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中邊學(xué)習(xí)，邊改進(jìn)管理。向“基地”組織學(xué)習(xí)并應(yīng)用和改進(jìn)自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個(gè)可以在全球許多國(guó)家開展反恐，反暴，救援等行動(dòng)的組織。
書中首先講述了美軍在20之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。正因?yàn)槭澜缱兂慑e(cuò)綜復(fù)雜了，之前的老的經(jīng)驗(yàn)，老的組織管理就不能適應(yīng)了。就需要?jiǎng)?chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時(shí)代，其實(shí)還原論時(shí)代就是工廠批量生產(chǎn)時(shí)代。那個(gè)時(shí)代是分工明細(xì)的時(shí)代，一個(gè)拉線廠，一個(gè)拉線的安排一個(gè)工人，線拉直的也是一個(gè)工人，切斷線的又是一個(gè)工人，分工很明細(xì)的。這個(gè)時(shí)代著名的管理大師就是泰勒，他認(rèn)為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學(xué)原理，化繁為簡(jiǎn)的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實(shí)現(xiàn)最大化效率。確實(shí)這個(gè)理論在那個(gè)年代最大化提升了效率。但是這個(gè)理論有一些弊端：1.一個(gè)工人從年輕的時(shí)候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù);2.對(duì)于一個(gè)拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會(huì)買到那些地方。3.了解整個(gè)流程或背景的，將是工人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者更上領(lǐng)導(dǎo)，或者最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如廠長(zhǎng)。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對(duì)抗為例，一個(gè)一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動(dòng)很有可能會(huì)失敗，甚至是犧牲。一個(gè)情報(bào)分析師只專注自己的情報(bào)，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會(huì)因?yàn)榍閳?bào)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，導(dǎo)致指揮官?zèng)Q策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務(wù)失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應(yīng)”，簡(jiǎn)單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地?fù)]動(dòng)了一下翅膀，就有可能導(dǎo)致北美洲的颶風(fēng)出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個(gè)事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個(gè)實(shí)際的案例就是澳大利亞引進(jìn)了100多只蔗蛤蟆，導(dǎo)致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災(zāi)。其實(shí)這里是強(qiáng)調(diào)這個(gè)世界真的很復(fù)雜了，是錯(cuò)綜復(fù)雜了。
為了適應(yīng)這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界，應(yīng)對(duì)這個(gè)世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應(yīng)對(duì)。首先講到了“韌性思維”，即不對(duì)事物全面的預(yù)測(cè)和預(yù)防處理。以荷蘭治理水災(zāi)為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預(yù)計(jì)好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事實(shí)情況來說，這些措施還是避免不了水災(zāi)的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮;同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域因沒有防護(hù)好而發(fā)生水災(zāi)。因?yàn)轭A(yù)計(jì)到了發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域，沒有預(yù)計(jì)到不曾發(fā)送水災(zāi)的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個(gè)地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對(duì)事物的預(yù)測(cè)總會(huì)有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣?？紤]和預(yù)測(cè)過各種德軍進(jìn)攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導(dǎo)致這條防線失去了它的意義。所有的預(yù)防措施總會(huì)有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個(gè)互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個(gè)事情上，牽涉到的部門和機(jī)構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報(bào)人員，遠(yuǎn)處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)的fbi情報(bào)局。甚至英國(guó)，法國(guó)的情報(bào)部門。在這個(gè)跨國(guó)多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對(duì)方信任呢?唯一方式就是坦誠(chéng)，毫無保留地把自己獲取的情報(bào)，行動(dòng)計(jì)劃分享給對(duì)方，不讓對(duì)方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國(guó)90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠(chéng)相見，才能見到合作的誠(chéng)意。信任不僅僅在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間重要，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)成員之間也尤為重要，海豹突擊隊(duì)之所以每次都能圓滿地完成任務(wù)。除了領(lǐng)導(dǎo)指揮，情報(bào)等其他部門的協(xié)作外，突擊隊(duì)成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長(zhǎng)點(diǎn)，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負(fù)責(zé)招聘的a人員和研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)端端b人員，共同完成一個(gè)任務(wù)。對(duì)于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨(dú)立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個(gè)任務(wù)是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時(shí)，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應(yīng)該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對(duì)方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實(shí)際項(xiàng)目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測(cè)試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務(wù)。對(duì)整個(gè)公司而言也應(yīng)該是按團(tuán)隊(duì)分工劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建成大團(tuán)隊(duì)”。那小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多少人才合理呢?若小團(tuán)隊(duì)人員多了，就會(huì)出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低。所以說小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該遵循：該有的成員一個(gè)不少，無多余的一個(gè)人員。各團(tuán)隊(duì)成員一起在既定目標(biāo)情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務(wù)。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個(gè)組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報(bào)人員收集到的情報(bào)就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對(duì)整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報(bào)中有一條能提供當(dāng)前任務(wù)嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務(wù)的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點(diǎn)，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國(guó)的阿波羅登月計(jì)劃為例舉證說明，在阿波羅計(jì)劃之前，美國(guó)航天局就發(fā)射了第一個(gè)試驗(yàn)性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運(yùn)載火箭的設(shè)計(jì)之初是裝載導(dǎo)彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)背后的技術(shù)人員因沒有及時(shí)溝通導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷點(diǎn)。在后來的幾次發(fā)射任務(wù)中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓(xùn)：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計(jì)劃項(xiàng)目中把承包商請(qǐng)到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對(duì)阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時(shí)還得了解整體情況，雖然了解整體情況會(huì)占用專家們的時(shí)間和精力，也會(huì)降低效率，事實(shí)證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點(diǎn)的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國(guó)人制造第一節(jié)火箭，法國(guó)人制造第二節(jié)，德國(guó)人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉(cāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的資料沒有統(tǒng)一的存放點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)之間溝通又少，最終因?yàn)樾畔⑦B接斷點(diǎn)而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識(shí)中，作者認(rèn)為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個(gè)辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時(shí)溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實(shí)施組織的變革，組織的變革從而推動(dòng)文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識(shí)還沒有跟上變革。在這場(chǎng)變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個(gè)個(gè)獨(dú)自做自己的事情，不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通交流的人或組織。在一個(gè)體系內(nèi)不與其他部門或團(tuán)隊(duì)溝通的人或團(tuán)隊(duì)，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個(gè)“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”，簡(jiǎn)單的來說，就是把本團(tuán)隊(duì)的人交流到其他團(tuán)隊(duì)，同樣地也接收其他團(tuán)隊(duì)人員到本團(tuán)隊(duì)來，不同團(tuán)隊(duì)間形成了一種定期的人員互訪機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊(duì)派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國(guó)大使館和美國(guó)通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題兩個(gè)案例，認(rèn)證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對(duì)于派遣聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，有兩點(diǎn)印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因?yàn)樗砹吮緢F(tuán)隊(duì)的形象和合作意愿強(qiáng)烈程度。若隨便派一個(gè)聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會(huì)讓對(duì)方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團(tuán)隊(duì)交流信息。通用汽車點(diǎn)火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標(biāo)題：“賦能”。其實(shí)前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷?；氐浆F(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會(huì)不會(huì)賦予公司的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強(qiáng)，于是我們需要加強(qiáng)敏捷度和調(diào)整適應(yīng)能力。而要加強(qiáng)敏捷度和適應(yīng)能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
賦能。
賦能讀后感篇六
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)社會(huì)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國(guó)用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，情感等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國(guó)的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國(guó)用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的老師不能再用我們成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)個(gè)性，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識(shí)。正如趙校長(zhǎng)所說，學(xué)習(xí)的主人是學(xué)生，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過程中的養(yǎng)分，土壤，陽(yáng)光就好了，至于他成長(zhǎng)為柳樹還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長(zhǎng)不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
賦能讀后感篇八
賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
賦能讀后感篇九
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對(duì)于一些平時(shí)工作效率較低或者是想要提高自己的行動(dòng)力，讓自己的行動(dòng)更有價(jià)值的人很有幫助。下面就讓我來簡(jiǎn)單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?BR> 本書主要分為八個(gè)章節(jié)，每個(gè)章節(jié)就是一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個(gè)習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個(gè)完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時(shí)候我們會(huì)產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會(huì)兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會(huì)永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時(shí)候及時(shí)記錄下來。這就是第一個(gè)高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時(shí)，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時(shí)的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的。現(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣?dòng)分類的app，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡(jiǎn)潔，就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時(shí)，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時(shí)完成一個(gè)任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會(huì)給我們一種成長(zhǎng)進(jìn)步的成就感和動(dòng)力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個(gè)高重要的任務(wù)需要完成時(shí)怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對(duì)我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個(gè)適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動(dòng)能力。
賦能讀后感篇十
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)椋儡娛窍到y(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
賦能讀后感篇十一
下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對(duì)泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃?。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
賦能讀后感篇十二
疫情期間認(rèn)真讀過《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì)。
第十章“應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應(yīng)戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對(duì)戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統(tǒng)套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國(guó)人將國(guó)家畫廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀(jì)念碑上。
看起來放權(quán)就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠(yuǎn)征日本都是獲得巨大成功。但書中對(duì)賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對(duì)我們的日常工作更有學(xué)習(xí)的意義。
第一·統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做到上下級(jí)有同樣的決策方法和準(zhǔn)則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請(qǐng)示和決策過程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項(xiàng)目成功的幾率更高。所以在放權(quán)之前，通過培訓(xùn)、共同工作達(dá)到?jīng)Q策方法統(tǒng)一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權(quán)。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享。
工作中大家互相擺明觀點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯(cuò)誤或者只顧著自己的小團(tuán)隊(duì)利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊(duì)的高級(jí)指揮官甚至要求部隊(duì)充分共享自己小團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程。如果那個(gè)團(tuán)隊(duì)做不到他就會(huì)以指揮官的權(quán)威去強(qiáng)行深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現(xiàn)在自己的部門里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊(duì)借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當(dāng)團(tuán)隊(duì)間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓(xùn)和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學(xué)習(xí)《賦能》我們也看到信息共享對(duì)現(xiàn)代企業(yè)和社會(huì)的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機(jī)。
第三·建立明確的共同目標(biāo)。
就像ritz-carlton酒店和bestbuy商店一樣，對(duì)店員的要求是按自己認(rèn)為對(duì)的方法使客戶滿意。一旦員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而不是對(duì)一條具體的指令負(fù)責(zé)，每個(gè)人都會(huì)更加認(rèn)真地去權(quán)衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會(huì)越來越強(qiáng)。
這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團(tuán)隊(duì)上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對(duì)自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強(qiáng)行動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)成員。如果不放手讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當(dāng)然，作為小團(tuán)隊(duì)的指揮官或是團(tuán)隊(duì)成員，在執(zhí)行被賦予的更多權(quán)利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應(yīng)的決策力和明確的已達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。賦能不僅僅是高層對(duì)下屬的放權(quán)，更是下級(jí)提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內(nèi)他的艦隊(duì)自行運(yùn)作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的結(jié)果！
愿我們的團(tuán)隊(duì)在賦能中前進(jìn)，使自身強(qiáng)大，使團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大。
賦能讀后感篇十三
自信，為成長(zhǎng)賦能陽(yáng)光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個(gè)舞臺(tái)上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時(shí)。驀地，舞臺(tái)上的燈光將我喚醒，會(huì)場(chǎng)內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個(gè)音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺(tái)上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個(gè)會(huì)場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇?dòng)琴弦，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個(gè)音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅(jiān)定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長(zhǎng)的大海上漂泊，總會(huì)遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時(shí)都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時(shí)也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對(duì)手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長(zhǎng)賦能。
賦能讀后感篇十四
家規(guī)，為成長(zhǎng)賦能少年都愛標(biāo)榜自己的成長(zhǎng)，而說起我的成長(zhǎng)，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對(duì)我而言，它不僅伴隨我一天天長(zhǎng)大，更影響了我對(duì)家的認(rèn)知，見證了我對(duì)愛的理解。那條家規(guī)，很簡(jiǎn)單——誰最后一個(gè)吃完飯誰洗碗。
它源于我小時(shí)候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動(dòng)筷子，陽(yáng)光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。
那時(shí)，家規(guī)對(duì)我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_水。在這條家規(guī)的陪伴下，時(shí)間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對(duì)剛放下筷子正準(zhǔn)備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識(shí)里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長(zhǎng)的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來，燒毀了意識(shí)里那白紙黑字的家規(guī)。國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個(gè)家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長(zhǎng)大了嗎?漫長(zhǎng)的一個(gè)月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個(gè)家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長(zhǎng)賦予了能量。
賦能讀后感篇十五
不同人做同一件事有不一樣的結(jié)果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費(fèi)很多時(shí)間。這就是效率的問題，同時(shí)也是做事習(xí)慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習(xí)慣，就可以實(shí)現(xiàn)高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內(nèi)容。這里給大家分享《高效賦能》原創(chuàng)讀后感，方便大家學(xué)習(xí)。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時(shí)間內(nèi)盡可能多完成工作，但很多時(shí)候都不得要領(lǐng)。雖然平時(shí)工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結(jié)果，所做的一切只不過是在浪費(fèi)時(shí)間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經(jīng)很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時(shí)候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個(gè)習(xí)慣，并且這八個(gè)習(xí)慣全都屬于一個(gè)大系統(tǒng)，這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更容易幫助我們?nèi)ヰB(yǎng)成習(xí)慣。整本書的重點(diǎn)在于建立習(xí)慣和改變習(xí)慣，每個(gè)習(xí)慣都圍繞習(xí)慣回路，可以更好地應(yīng)用到日常生活中。每個(gè)章節(jié)對(duì)應(yīng)一個(gè)習(xí)慣，先是介紹觸發(fā)習(xí)慣的條件和情況，然后說明習(xí)慣的慣常行為，最后說明養(yǎng)成習(xí)慣的好處、滿足觸發(fā)條件的方法以及養(yǎng)成習(xí)慣的方法。而書中的每個(gè)章節(jié)和習(xí)慣并不是獨(dú)立的，而是有所聯(lián)系，每個(gè)習(xí)慣都是下一個(gè)習(xí)慣的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
看完整本書，結(jié)合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會(huì)有各種各樣的臨時(shí)事項(xiàng)，而且還需要查看任務(wù)進(jìn)度。不僅如此，在工作過程中，還會(huì)出現(xiàn)各種有用或無用的想法，而這些想法都會(huì)使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對(duì)于工作上的事情，應(yīng)該做好記錄，而且最好是統(tǒng)一記錄在一個(gè)地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因?yàn)橛涗浽诓煌胤蕉斐蛇z漏。而對(duì)于工作過程中出現(xiàn)的想法，應(yīng)該先去分析這個(gè)想法是否值得記錄。畢竟每天面對(duì)著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動(dòng)詞)，將事項(xiàng)變成一個(gè)任務(wù)，而賓語表達(dá)了預(yù)期的結(jié)果。這種記錄法最為簡(jiǎn)單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現(xiàn)誤解。很多時(shí)候?yàn)榱朔奖?，我在記錄事?xiàng)的時(shí)候往往只是用一個(gè)詞，但事后卻忘了這個(gè)詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個(gè)問題。
《高效賦能》在戰(zhàn)略上要求“聰明地勤奮”，在戰(zhàn)術(shù)上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態(tài)。在讀完整本書，我清楚地意識(shí)到我需要改變的是工作方法和工作習(xí)慣，提高自己對(duì)信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)高效工作。
本文為原創(chuàng)文章，，未經(jīng)授權(quán)不得!
賦能讀后感篇十六
賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
賦能讀后感篇十七
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因?yàn)殛?yáng)光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
賦能讀后感篇十八
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。