方案的執(zhí)行需要全體成員的積極參與和合作。在制定方案之前，我們應該充分了解和研究相關的背景信息和數(shù)據(jù)。希望這些方案范文可以給大家提供一些啟發(fā)和參考。
    職能部門激勵方案篇一
    1.不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力，達到企業(yè)員工的雙贏工作。
    2.加深員工了解自己的工作職責和工作目標。
    3.不斷提高員工的工作能力，改進工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
    4.建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的`團隊。
    5.通過考核結果的合理應用(獎懲或待遇調整，精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。
    1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標準。
    2.定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執(zhí)行的管理部。
    (1)公司對員工的考核采用每4個月考核的方法。
    (2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執(zhí)行?？冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
    3.百分制原則：公司對員工的考核采用百分制的方法。
    4.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。
    定量考核：
    a.管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數(shù)量，因經營所需隨時增加的工作。
    b.員工：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人安排的工作，工作業(yè)績。
    定性考核：勞動紀律，團結協(xié)作，服務質量，盤點工作，知識考核，
    1.考核內容指業(yè)績(定量)考核，業(yè)績考核周期為月度考核。
    2.考核適用于正式員工(不含促銷員、導購員)。
    3.新到職員工從次月參加業(yè)績考核，中途離職(自動離職或被辭退)工作未滿月者當月不參與考核。
    1.參與業(yè)績考核部分工資比例：
    按參與考核員工崗位工資的10%進行考核。
    1.綜合達成率為部門員工承擔的考核指標實際達成率x對應的權重比例相加之和。
    2.業(yè)績考核獎懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎不罰，主管級以上人員按業(yè)績考核實際綜合達成率實施獎懲。
    3.當月業(yè)績考核指標達成獎懲在次月工資中體現(xiàn)，人力資源部于每月的20日下發(fā)各部門上月的業(yè)績考核結果，如對考核結果有異議(因不可控等因素影響指標達成)，于25日前將部門意見匯總到人力資源部門，人資部門上報總經理或公司例會討論后下發(fā)最終獎罰結果并執(zhí)行。
    4.如全店未完成預算的gop指標，但部門或部組預算指標超額完成可單計算獎勵(另報)，如全店完成預算的gop指標，但部門未完成預算指標不參與獎勵。
    5.綜合達成率達到相應標準的則不獎不罰。
    6.獎勵：
    綜合達成率100%，每增加1%，獎勵該浮動權重額的10%。
    獎勵舉例說明：假設a為實際綜合達成率。
    a.生鮮部某組的a=105%，
    浮動工資獎懲比例=105%-100%=5%。
    若某主管的工資標準為1500元，則可得獎金(1500×10%)×5%x10=75元.
    b.其他人員的獎勵計算方法同上。
    7.處罰:。
    動工資部分。
    處罰舉例說明：假設a為實際綜合達成率。
    a.生鮮部某組的a=90%，
    浮動工資獎懲比例=100%-90%=10%。
    b.其他人員的處罰計算方法同上。
    職能部門激勵方案篇二
    推薦語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能，職能部門的設置必須在管理和效率上尋求平衡。職能部門的工作做得越極致，越專業(yè)，越可能會造成企業(yè)效益的下降。所以，不論職能部門設置得怎樣五彩繽紛，都不應該沖淡企業(yè)提高效率這個主題。推薦一篇很老的文章，作者是黃鐵鷹、梁鈞平兩位教授，非常值得閱讀和借鑒。
    正文：
    你一定碰到過這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會使用越來越多的專業(yè)管理人員，比如，會計師、審計師、人力資源經理、市場分析人員、電腦工程師等。隨著專業(yè)管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門也越來越多。會計師多了，就應該成立財務部；審計師多了，就要有審計部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。
    可是隨著各種職能部門的建立，企業(yè)對專業(yè)管理人員的需求也越來越大，專業(yè)管理人員越來越多，企業(yè)職能部門的分工就越來越細，于是，專業(yè)管理人員和職能部門就像企業(yè)機體中一對互相刺激的孿生腫瘤般越長越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門的設置上也向大企業(yè)看齊，一個不足兩三百人的公司，就設立了財務部、審計部、人事部、總經辦、行政部等，五臟俱全。
    然而讓管理者們始料不及的是，這個人數(shù)越來越多，素質越來越高的專業(yè)管理隊伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無聲無息地浪費在這個非?！敖∪涂茖W”的職能部門的組織結構圖里。
    這時，ceo開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變成第一線的上級了。因為ceo去第一線的機會越來越少，ceo開始有意無意地通過職能部門對企業(yè)第一線發(fā)號施令。
    這就是人們常說的大企業(yè)?。簩I(yè)管理人員和職能部門的數(shù)量過多，企業(yè)越來越依賴于有權無責的幕僚――專業(yè)管理人員來管理。
    我們經常聽到有些企業(yè)老板說：“一強調職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來?！逼鋵?，這個問題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態(tài)進行平衡――保持第一線必要活力的同時，發(fā)揮職能部門適當?shù)墓芾碜饔谩?BR>    鑒于此，我們對這個問題研究的著眼點就從管理的內容（職能部門的功能）轉到管理的平衡上（如何設置職能部門），總結出職能部門需要非專業(yè)化的六條原則。
    “剪指甲”原則。
    要經常有意識地檢查職能部門是不是過多，專業(yè)管理工作是不是過于“專業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
    其實，任何一個部門都是一個有機體的組織，有自己的本能。企業(yè)的職能部門盡管具有管理和服務的功能，但其實質是依附于創(chuàng)造效率的第一線部門（研發(fā)、采購、生產、銷售等）而存在的，具有寄生性質。像生物界所有寄生物一樣，當不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。
    比如：企業(yè)成立市場調研部，就等于把市場調研日?；?，于是就要有專職市場研究人員――問卷設計、訪談、電腦錄入等。而且調研工作做得越專業(yè)，就需要越多的專業(yè)人員。然而由于它們不是直接創(chuàng)造價值的部門，沒有硬性指標考核它們的貢獻（生產多少件產品，完成多少次維修，銷售多少數(shù)量）。當企業(yè)對職能部門的工作好壞沒有明確標準和目標時，它們就會不知不覺地把它們的專業(yè)標準當成工作標準――做了多少次市調，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計準確度如何等。
    可是企業(yè)真的需要這樣專業(yè)的市場調查嗎？也許在一份份厚厚的市場調查報告里，就只有那么幾個數(shù)字對決策有用，而那幾個數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進行如此專業(yè)的市調就可得出。
    如果任這些職能部門和專業(yè)管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會造成企業(yè)效益的下降。所以，要想提高企業(yè)的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
    當你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我們的經驗是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應清楚地告訴這個部門經理：“你的問題不是要增加人手，而是應簡化工作！”
    少設“專職警察”原則。
    應該把專門監(jiān)督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒有專職“警察”!
    這方面最典型的例子是審計部門。現(xiàn)在很多公司都有內部審計部或專職的審計人員。這些公司看起來讓人感到很正規(guī)：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計部門就可能把這些漏洞盡量堵上。
    有人可能會說：因為財務人員本身是責任人，出了問題可能會掩蓋或互相包庇。事實上，那些發(fā)生財務人員監(jiān)守自盜或包庇別人的企業(yè)，往往是其基本管理出了大問題――體制不合理，制度不健全。在這樣的企業(yè)中，我們不能假設審計人員的職業(yè)操守和道德水平就比財務人員高，獨立的審計部門照樣可以包庇責任人，這就如同用一個壞警察監(jiān)督另一個壞警察。
    毋庸置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當成管理。因為監(jiān)管手段最多能保證企業(yè)不出事，但決不可能提高企業(yè)效益！
    那些試圖用監(jiān)管的方式解決基本管理問題的企業(yè)，如同用止痛藥治心臟??！當一個企業(yè)過分強調審計和監(jiān)督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。
    因此，當你的企業(yè)再有人負責任地提出要設立獨立監(jiān)管部門(審計、質檢、安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經理批準就行，現(xiàn)在為加強監(jiān)管需再加一個副總審批），請千萬記?。汗芾韱栴}的答案和原因一樣，永遠不是那樣顯而易見，企業(yè)不能隨便吃止痛藥；專職的'監(jiān)管部門能不設立，就不設立；審批程序能簡化，就不應復雜：專職“警察”越少越好！
    “兼職一線”原則。
    為了使職能部門理解一線部門的責任壓力，除了專業(yè)管理工作之外，職能部門。
    第一文庫網還應擔負具體管理的責任。
    任何企業(yè)都不應該只管人，不管事；只管錢，不管物；只有權力，沒有責任的部門和個人。這種看似明顯的錯誤卻經常出現(xiàn)在職能部門的設置中。
    這是因為現(xiàn)代企業(yè)按專業(yè)分工而設定的職能部門（人力資源專業(yè)、會計專業(yè)、金融專業(yè)、電腦專業(yè)），越來越容易成為只有權力沒有責任的幕僚機構。公司經營出了問題，第一責任人永遠是一線部門（研發(fā)、生產和銷售部門），很少有人會指責是人力資源部門招聘的員工素質低，培訓不夠，更沒有人會指責財務部門。然而，當?shù)谝痪€提出要增加人手，增加預算，改變銷售傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務部的首肯是根本不可能的。
    因此，為了使職能部門盡可能同第一線的責任部門有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責任”部門――有共同的壓力。
    比如人力資源部門不僅要負責人員招聘、定級和培訓等本身的專業(yè)工作，還應該負責工資、獎金、補助和醫(yī)療保險的審核、發(fā)放和轉賬等同人力資源有關的財務工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負責一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負責培訓的人員匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務員，但我敢保證后者給前者帶來的難題，一點不會比他的專業(yè)少。于是，人力資源部在選擇培訓的老師和課程時就更能切合實際。
    為什么職能部門一定要盡可能理解第一線？因為企業(yè)為顧客真正創(chuàng)造價值的部門其實是研發(fā)、生產和銷售這些第一線的部門，所有職能部門在性質上只是第一線的服務部門。因此，職能部門要想更好地提供服務，就不僅要知道它們的服務對象――第一線的需求，還要知道它們的冷暖。
    我在實踐這一原則時還得到一個意外的好處：職能部門的數(shù)量會減少。于是，管理者在簡化了的組織結構圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數(shù)量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！
    “外行領導內行”原則。
    在設置職能部門時，應該盡量采用事業(yè)部的原則――按照工作內容，而不是按職業(yè)分工設立職能部門，把專業(yè)人員盡可能混用起來。
    現(xiàn)代社會按職業(yè)分工訓練出各種專業(yè)人員（會計、統(tǒng)計、電腦應用人員等），于是企業(yè)就想當然把這些專業(yè)人員也按他們的職業(yè)劃分為不同的職能部門。比如，把會計都集中到財務部工作，由財務經理負責分配工作和管理，有的會計負責工資核算，有的負責成本核算，有的負責應收款等。
    企業(yè)為什么習慣于按照職業(yè)原則設立職能部門？
    源于一個假設：內行領導內行。同一個職業(yè)的人放到一個部門，由一個有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領導這些專業(yè)人員。
    但這個假設沒有排除外行不能領導內行。其實專業(yè)人員，不論是工程師，還是會計師，大部分時間所做的事都是一個外行所能理解的工作。比如，房地產公司的工程部就應配置會計，因為工程預決算是財務部和工程部產生矛盾的焦點，也是開發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個財務助手，必然會大大提高工程結算的效率，因為預算、概算和核算都必須按工程進度進行，盡管表面看是會計工作，其實更多涉及的是工程工作。
    因此，關鍵的問題不是誰能更好地領導專業(yè)人員，而是外行和內行誰能更好地領導專業(yè)人員服務于企業(yè)！
    如果評價專業(yè)人員的專業(yè)水平，內行肯定是權威；但如果評價哪個專業(yè)人員對企業(yè)更有用，真正管理過企業(yè)的人往往有一套與專業(yè)評價不同的標準。這就是為什么有些專業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專業(yè)水平一般的競爭對手在企業(yè)中更如魚得水。其實，原因簡單至極：企業(yè)是生產產品和提供服務的，不是訓練和考核會計師、工程師、律師、電腦人員等的職業(yè)協(xié)會。
    看到此，學過管理專業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業(yè)部的原則設立職能部門嗎？對，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因――事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會計在工程部里，一定比在財務部里，更能切合實際地核算工程進度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因為非專業(yè)的頂頭上司決定他的獎金。
    “手腦一體”原則。
    設置職能部門時，千萬切忌：有的部門只動腦――做計劃，定策略；有的部門只動手――執(zhí)行！職能分工寧可過粗，不要過細；職能部門寧可少，不可多。
    企業(yè)另一個需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門分工上。
    這個錯誤的典型例子是有些企業(yè)在銷售部門之外，設立營銷或市場部。本質上，營銷和銷售是一個完整的工作――賣東西。只不過，當管理研究者分析賣東西這個工作時，才會把它分解為市場調查、營銷策劃、廣告投放、渠道建設等子工作。通過分解研究，人們發(fā)現(xiàn)營銷是制定政策，銷售是執(zhí)行政策，前半段工作似乎更重要。
    于是，被理論研究所誤導的管理者們，在現(xiàn)實中真的把完整賣東西的工作分解開，矛盾也就被人為地制造出來。
    銷售部門不是抱怨營銷部門的產品定價太高，就是投訴廣告效果不好或產品包裝設計不醒目；而營銷部門則往往抱怨銷售部門員工素質低，銷售傭金政策有問題等，以至于銷售業(yè)績總是達不到營銷目標。
    其實，企業(yè)和人一樣，手和腦不能分開！好的營銷方案必須來自于實戰(zhàn)。商場上從不承認愛因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！
    因為，要想高效地完成任何事情都需要事先計劃一下，比如洗碗，是先洗盤子，還是先洗碗？先用洗潔精,還是后用？如果把完整的工作分開，動腦的人就只有空想，不會從動手中得到實用的靈感；動手的人也就變成了沒有激情的工具。杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨這些偉大戰(zhàn)略的始作俑者首先都是一流的動手專家――研發(fā)、生產和銷售人員！
    不僅如此，手腦分開會陡然增加管理者的協(xié)調工作。這就是為什么很多企業(yè)運作出現(xiàn)任何問題，都要找好幾個部門來解決，可是主持會議的人往往發(fā)現(xiàn)：開會的大部分時間不是在解決問題，而是在協(xié)調部門之間的關系。
    怎么才能讓企業(yè)的手腦盡量不分？
    一個百試百靈的辦法是：讓職能部門的“好想法”在運行前，必須得到第一線的認可。于是，一個意料之中的現(xiàn)象必然發(fā)生：職能部門的專業(yè)人員在辦公室里呆的時間越來越少――跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因為任何人都應該在他工作時間最長的地方任職才對呀!
    強制“雜交培訓”原則。
    為什么職能部門之間經常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個重要原因是，職能部門的專業(yè)人員過于注重本身專業(yè)，以至于忽視對其它專業(yè)知識的掌握。因此，對職能部門中的專業(yè)人員需要進行強制的“非專業(yè)”培訓。
    現(xiàn)在許多企業(yè)對專業(yè)人員的培訓往往注重他們的本專業(yè)，比如：公司請財務專家給財務人員培訓，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學位和專業(yè)證書的人報銷學費，提高工資。
    人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業(yè)人員就變得越來越專業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專業(yè)素質代表競爭力。我就經常聽到企業(yè)說自己有多少注冊會計師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協(xié)會認可的工程師等。我們曾見過一個質量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，他竟炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。
    其實，企業(yè)不論雇用什么專業(yè)的人，他們專業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的――為顧客提供產品和服務，而不是為了證明自己的專業(yè)水平。這就涉及到不同專業(yè)部門的配合，我的經驗是這不僅需要共同的目標、明確的分工、制度和命令，還需要對其他專業(yè)有一定程度的了解――至少要超過普通人的一知半解。
    這就是現(xiàn)實中，我們經常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個成本會計，優(yōu)秀的財務主管談起工程管理令行內人也點頭稱道，一流的銷售人員能同技術人員商討產品改進的技術問題。可是，人們往往把這種優(yōu)秀的“雜交”現(xiàn)象歸結為特殊或自然的結果――這些人聰明和用心，或者在企業(yè)呆的時間長――熏出來了。于是，“雜交”優(yōu)勢的人變成可遇不可求的少數(shù)，企業(yè)各職能部門之間的不協(xié)調變成了正常。
    其實，專業(yè)人員這種“雜交”能力，是能夠被企業(yè)有意識地訓練出來的，優(yōu)秀的企業(yè)也必須這樣強制地訓練它的專業(yè)人員。
    像豐田公司，不論什么專業(yè)、什么學歷，以及應聘到哪個部門（即使是生產線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實習的經歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個牽一發(fā)動全身的的整體，同時也能掌握其他相關專業(yè)的必要知識。
    為什么要強制？因為專業(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業(yè)之間的鴻溝。
    所以，根據(jù)這個原則，企業(yè)在為職能部門提拔、招聘、培訓專業(yè)人員時，就不應再以專業(yè)資格的高低作為唯一標準，而應以是否具有本企業(yè)、本行業(yè)和其他相關專業(yè)的能力作為主要考核標準之一。
    圖文來源：網絡。
    職能部門激勵方案篇三
    每個公司都有自己的.制度，下面是管理處職能部門工作考核制度，為大家提供參考。
    一、管理處各職能部門每月各類工作情況由事務部月末進行考核。
    二、為體現(xiàn)激勵機制，各職能部門的工作月考核結果與經濟利益掛鉤，事務部考核人員每月將考核結果呈報主任審批后交財務，獎罰于當月工資中兌現(xiàn)。
    三、考核范圍。
    1、部門擬定的月度工作計劃項目及主管領導增加的項目;。
    2、值班員對各類事項做出的即時調度處理情況;。
    3、由主任及事務部簽署處理意見的各類外來文件、信函的處理單;。
    4、維修工、保潔員的值班與工作情況;。
    5、管理處各項規(guī)章制度、工作標準、工作流程等規(guī)定的例行工作項目。
    四、月度工作考核指標。
    1、時間指標：上報時間、完成時間、反饋時間、下發(fā)時間;。
    指標要求：按時上報、完成、反饋、下發(fā);。
    扣分辦法：每推遲一天扣1分;。
    2、工作量指標：次數(shù)、數(shù)量、頻度。
    指標要求：按具體要求或工作標準規(guī)定;。
    扣分辦法：不符合要求或規(guī)定扣5分;。
    3、質量指標：合格程度、處理質量：
    指標要求：保證質量，驗收合格;。
    扣分辦法：不合格扣5分，基本合格扣2分;。
    職能部門激勵方案篇四
    來處信流程理。
    圖
    （二來訪接）待流圖。
    來訪接待程流圖程。
    （
    三）舉線索管報流理圖。
    舉程線索報理管流圖。
    以
    程
    事刑訴檢申工察作。
    【工流作程圖】（一）事申刑工作訴程圖。
    流事申訴工作流程刑。
    圖
    （二）國賠償家作工程流圖。
    1刑?賠償事復、、國家賠償監(jiān)議督工流作程。
    圖事刑償賠復議、國家賠、償監(jiān)工督作流程。
    圖
    2?家國償執(zhí)賠工行作程圖。
    國家流賠執(zhí)行工償作程圖流。
    （
    三）事被害人刑救助作工流程。
    圖刑事被害人救助作流程工。
    職務圖罪偵犯工作查。
    【
    作流工程】圖。
    職務犯偵罪查工流作圖程。
    司法警察看與管押解。
    （一司）警法看察。
    司管法察警看工作流管程圖。
    （二司法）警察押解。
    司法警押察工解作程流。
    圖
    職務犯。
    罪防工作預。
    【工作。
    程圖流】一預業(yè)防務工流作組程成圖。
    預業(yè)防工務流作組程成。
    圖
    （二）罪分析流犯圖。
    程罪犯分析流程圖。
    （
    ）三預防調流查圖。
    程防調預流查圖程。
    （四檢察）建流程圖。
    議檢察建流程圖。
    議
    查監(jiān)督偵作。
    【工工流程圖作】（一）審逮捕流程圖一。
    查
    （）二查審逮捕流圖程二。
    公訴工作。
    【工流作圖】程（一）層基檢院公察業(yè)務訴程。
    層檢察公院業(yè)訴務總流圖。
    程
    2?基層察檢案件院理流程。
    辦?基層檢察3提院起訴公程。
    流
    4起?基層檢院察起不訴程流。
    5
    基?檢層察院審判查決裁定抗訴、程流。
    基
    層檢察院察檢建流程議圖。
    6
    層檢基院檢察察建議流。
    程送發(fā)案單達報上一位級檢察院備抄案被建議送單上級位管主關機。
    制
    工作記作意見錄被采納的，不提出見。
    意
    草起《察建議檢》書出發(fā)審批層被建議單位報同級檢院發(fā)出察回訪批審。
    向
    建被單位議上級主機管關映反況情。
    案承件辦人出意見。
    提送。
    發(fā)案達位單上的級位單主或管關。
    機檢察。
    長或上級檢察發(fā)院出知通制作撤銷檢建議決察。
    定撤本銷院檢察建。
    議
    知通被建議單位及其上級位單并作說明。
    出
    7?基。
    層檢院審批察程流基層。
    檢察審院流批圖。
    審批程主（訴檢察）官審批（公訴部負責人）門審批（副檢察）審批長（檢長）察審批檢察（委會員）。
    （二。
    ）、分、市州察院檢公訴業(yè)流務。
    分、州流市、檢察院公業(yè)務訴流程總。
    分、
    市檢州院察件辦理案程圖流。
    其他工。
    問告（知。
    日）內。
    換
    押
    閱
    卷
    訊問詢。
    2
    分、、市檢察州院案件理辦程。
    理
    （制《作補偵查充決定》附提書綱審批偵退查機（關部門）退查重后報。
    復核證。
    據(jù)
    自行充補查。
    偵
    神精鑒病。
    定日。
    ）
    要
    偵查求機關提供證材據(jù)料。
    變更強措施。
    制
    訴追。
    款贓物贓處。
    退理回充補查偵。
    分、州、檢市察出庭院程流圖。
    《
    送達派院。
    法3?分、州、
    檢察院出市庭流。
    程員。
    出
    一審。
    訴二審公出庭訴抗庭出。
    審
    批
    審查。
    判、決定。
    庭裁。
    制
    作相呈批應文檔。
    審批。
    起訴。
    不審。
    批
    辦承審查。
    人
    重起訴。
    新、分州、市察院檢不起訴程流圖。
    制作建。
    書議建撤議或案重偵新文查書填寫《換押證》退回查偵機關部（）門理處。
    一級上檢院。
    察
    4
    分、州、?市檢院察起訴不流程。
    職務。
    罪犯。
    起不訴。
    通案普件未成年和犯罪人條附件不起訴件。
    本案院申部訴門申上一級檢察訴院。
    查
    分州市檢察院審查判決裁抗定流程圖訴。
    填寫《刑判決裁定事查審》表。
    審查判。
    決裁、定。
    提
    出抗訴。
    5?分、州、市檢察審查院判、裁決定訴抗流程。
    害人法被定代理請求抗人訴。
    作《制求抗訴請復答書》（。
    分、州市檢、院檢察建察流議程圖。
    起
    草《察檢建議書起草》查審見起意撤銷草級院下察建議決檢定。
    送達。
    案發(fā)位報單上一檢級院察備案抄送建議單位上級主管機關。
    被制工作記錄作見不被采意的，納提出意見。
    6?
    分州市察檢院察檢議流程。
    發(fā)建。
    出回。
    訪
    批審。
    下級。
    院上。
    報向被。
    建議位單上級主機關反管情況映送達發(fā)單位案上級單位的或主管機。
    關
    本院。
    案件審。
    批承人提辦意見發(fā)出。
    出
    報被建層議單位級同察檢院。
    審查級院下已發(fā)的檢察建議撤下銷級檢察檢院建議制察作撤檢察建銷議定。
    決作撤制銷級院檢察下議建定發(fā)出通知。
    通決被知議單位建及其上單級位作并出說明。
    通被建知單議及其位上單位并作級出明。
    說
    察檢或長上級察院檢撤銷院檢本察議。
    建發(fā)。
    通知。
    出
    7?分州、市、檢院審批流察。
    程分州、、市察檢院審批程圖。
    流審批（主訴察檢官）審（批公部門負訴人）責審批（檢察副）長審批（檢察）長審批（檢察委員會）。
    （）三省級院公訴務業(yè)流。
    1級院公訴業(yè)省總流務圖。
    程一二審審再出審庭。
    接
    收案部門管的案。
    件審。
    查決判裁、
    定提請抗。
    訴一上檢察級院。
    件辦案理。
    不
    訴起檢察建流議改程變管轄審流批程他歸檔。
    其
    省級院案。
    辦件流理程。
    2意?省級院案件理辦流程。
    問訊問。
    一二審審審再出庭。
    制
    作交《案件辦通書知》交級檢下院察。
    自行。
    補充查。
    偵承人審辦查案件。
    聽
    取專意見。
    家移同級送察檢院送報級上檢院察請示上級檢察。
    制院作討論記檢察委錄會討論。
    制作《案件請示報告員。
    贓》贓物處款理。
    其
    他作。
    工
    3
    省級院?出庭程流。
    省級。
    院庭流出程圖。
    制
    作需的要書文檔。
    出
    批審送法院達出席庭審法查判裁決定。
    庭
    審出庭二抗訴庭出個極別一審訴公提請抗。
    訴歸。
    檔《提請抗訴報告書》作。
    上級檢制察院。
    級院省檢察建流程圖議。
    4?省院檢級建察議程流。
    下級。
    院報上發(fā)出批審送發(fā)達單位的上案。
    級單位或管主關機層被建議報位同單級察檢院發(fā)出回訪批。
    審起《草察檢議建書》起審查草意見草撤銷起級下檢察建院議定。
    決送發(fā)案單達報上一位級檢察院案備送被抄議單建位級上主管機關。
    作制作記錄工意不見被采納的，出意見提。
    本院案。
    件
    承人辦提意出。
    見
    被向議建單位級上主機管反關映情況。
    審查。
    下級已院發(fā)檢察的議。
    建
    檢察長上或檢級院察出發(fā)知通制作撤銷檢建察議決。
    定
    銷撤院檢察建議本。
    通
    被知議單位及建上級單其位并作出明。
    說
    省級5審批流程院。
    級院審批省程流圖。
    審批（公部訴門責人）負審批（副檢長）察審（批察檢）長批（檢審委察員會。
    ）
    所監(jiān)察檢工。
    【作工作流程圖（】一）所檢察業(yè)監(jiān)務總匯。
    監(jiān)圖所察業(yè)檢務匯圖總。
    （二監(jiān)）檢察業(yè)務匯獄總。
    監(jiān)圖獄察業(yè)檢務總匯圖。
    （
    三）看守所檢業(yè)務察總匯。
    看圖守檢察業(yè)所匯總務圖。
    （四監(jiān)外執(zhí)）行檢察業(yè)匯務總。
    監(jiān)圖外執(zhí)檢察業(yè)務行總匯。
    圖
    （）五勞教檢察務業(yè)總匯。
    勞教圖察業(yè)務檢總圖匯。
    民事。
    行政檢工作察。
    【
    作流工程】。
    民事圖行檢政工察作程流。
    圖
    案件。
    管工理。
    【作工作流圖程】一）（案流件程管理作工流程。
    圖件案程管流理作工程流圖。
    （）二案質量件理工作管程流圖案。
    件量管質理作流工圖。
    （程）三檢察統(tǒng)工計流作圖程。
    察檢統(tǒng)工作流程計圖。
    合性檢綜察工。
    作承。
    辦民監(jiān)人督案件【。
    作工流圖程】（一）辦人承監(jiān)督民案件流程。
    圖辦承人民督案監(jiān)流程件。
    圖（二）人民監(jiān)員督任選流程。
    人圖監(jiān)督員民任選程流圖。
    （）三人民督監(jiān)員監(jiān)案督流件程圖。
    民人督監(jiān)監(jiān)督案員件程圖。
    流
    （四。
    人大）表代交轉件案辦理流程。
    圖人大代轉表交件案理流程圖辦。
    注
    ：政協(xié)委轉員交件案用本流程適理。
    辦檢察。
    訴訟案的立卷檔歸檔。
    【工作流圖】程。
    檢察訴檔訟案檔歸流程。
    圖
    移交歸檔程流。
    此流程圖圖系據(jù)《依察檢機執(zhí)法規(guī)關培訓范程（學2103年版》制作而成。
    ）
    職能部門激勵方案篇五
    公司董事長安全生產責任制。
    一、認真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司有關安全生產的指令。
    二、對本公司的安全生產工作全面負責，定期召開安全辦公會議。組織研究和討論安全生產的重大問題，真正樹立安全第一的思想。
    三、定期向職工代表大會報告安全生產工作。根據(jù)公司的要求認真組織主持定年度安全生產計劃，落實公司下達的安全指標的具體實施措施。
    四、組織落實并經常檢查以安全責任制為中習的各種安全規(guī)章制度的執(zhí)行情況。
    五、定期組織公司的安全檢查及時了解施工現(xiàn)場的安全生產情況，對重大和危險隱患分別親自組織解決和訂臨現(xiàn)場處理，對《百日大活動》的安全檢查要親自帶隊。
    六、在編制、審批、布置公司全面工作同時，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。
    七、根據(jù)總公司的要求和有關規(guī)定，修改和審批公司安全技術措施費用計劃、并付諸實施。
    八、經常對公司職工進行安全生產和遵章守紀的教育，負責領導組織職工安全教育、安全培訓、安全考核、安全獎懲、安全防護達標等計劃的制定和實施。
    九、負責組織總結、交流安全生產經驗、組織開展安全生產競賽評比的安全活動。
    十、負責組織制定公司勞動條件的改善和綜合治理塵毒危害的實施方案，并制定長遠計劃，逐年落實。
    十一、組織主持重大傷亡事故的調查分析，提出處理意見和改進措施、并監(jiān)督實施。
    公司質安副總經理安全生產責任制。
    一、行使公司安全生產工作領導職能，建立公司安全管理體系。
    二、制訂公司及各項安全生產目標，并考核各科室，項目安全責任落實內容。
    三、進行安全生產工作檢查，行使否決權。
    四、開展安全生產宣傳教育，建立公司級安全教育制訂。
    五、加強對施工現(xiàn)場安全管理力度，領導開展創(chuàng)標化施工現(xiàn)場活動。
    六、組織工作措施：
    （1）、建立公司各級安全責任制，與各項目簽訂安全責任狀，落實各。
    項目專、兼職安全員，做到一級抓一級，一級管一級，橫向到邊，縱向到底。
    （2）、建立公司安全生產領導責權，對工程項目提出的安全生產方面。
    的問題，應及時解決。
    （3）、開展安全標準化施工現(xiàn)場達標活動。明確創(chuàng)標化要求，明確措。
    施落實，對現(xiàn)場進行考核。
    （4）、組織每季一次的安全文明施工檢查，每季一次的總評比。查責。
    任制、查措施、查落實，堅持獎優(yōu)罰劣。
    （5）、組織對員工的安全教育。招用新工人上崗前必須有培訓，考試、
    特殊工程須取證后方可上崗，堅持杜絕招用素質差，違章亂紀的流動人員。
    （6）、推廣安全生產先進經驗，在公司內及時總結交流，以點帶面，
    指導安全工作。
    （7）、參加重大傷亡事故調查，認真執(zhí)行責任者的處理決定，并將處。
    理材料歸檔。
    公司生產副總經理安全生產責任制。
    一、認真貫徹執(zhí)行國家現(xiàn)行安全技術、勞動保護方針、政策、法令、規(guī)章制度和總公司的安全指令、決議、并經常檢查執(zhí)行情況。
    二、協(xié)助經理做好本公司的安全生產工作，對經理負責，從組織、管理指揮生產方面負責安全責任，直接領導安全監(jiān)察部門。
    三、協(xié)助經理定期定期組織安全辦公會議，聽取公司有關處室對工程處的安全動態(tài)情況的匯報、組織督促檢查安全隱患及時整改。
    四、協(xié)助經理組織計劃、布置、檢查、總結評比安全工作。
    五、參加單項工程施工組織設計和主要單位工程施工技術措施的`安全技術措施的審定工作。
    六、經常對職工進行安全生產和遵守紀的教育，對安全技術措施費用、勞動保護設施和用品負責協(xié)調和平衡。
    七、協(xié)助經理并參加審定公司職工的安全教育培訓和考核計劃工作，配合督促檢查有關部門實施計劃情況。
    八、協(xié)助經理做好勞動條例的改善，塵毒危害的綜合治理工作，組織有關人員認真落實。
    九、在總公司下達安全獎懲指標，結合本公司實際情況協(xié)助經理審定安全獎懲制度和安全獎罰實施細則執(zhí)行。
    十、定期組織總結、交流安全生產經驗，參加研究安全生產競賽評比活動和組織開展重大安全活動。
    十一、協(xié)助經理調查分析重傷以上的人身傷亡事故，并提出處理意見和今后防范措施。
    公司總工程師安全生產責任制。
    一、協(xié)助經理做好安全工作，在公司技術管理和推廣先進技術工作方面負安全責任。
    二、認真貫徹執(zhí)行國家技術政策和安全規(guī)程安全技術規(guī)范和總公司制定的有關安全方面的規(guī)范，規(guī)程等安全技術管理標準、制定并監(jiān)督執(zhí)行。
    三、負責組織單項工程和單位工程施工組織設計或施工方案的安全措施的編制工作和由于重要的設計變更、材料代用、改造等改變施工工藝而修訂的安全技術措施的組織審定工作。
    四、組織貫徹《安全技術規(guī)程》和組織審定安全技術措施以及事故預防和環(huán)境保護措施，并監(jiān)督檢查。
    五、參加制定年度安全工作計劃和安全生產長遠規(guī)劃，并組織主持安全技術措施工程項目設計、竣工審查驗收工作。
    六、組織審定新購、在用、大修后的施工設備安全裝置的鑒定工作。
    七、組織并參加安全技術學習和安全技術考核工作，推廣先進安全技術，提供安全技術信息。
    八、參加重傷以上人身傷亡事故的調查分析，提出處理意見和安全技術防范措施。
    公司安全科科長安全生產責任制。
    一、本科室的安全生產工作全面負責，并對公司負責，定期召開安全辦公會議，組織研究和討論本科室安全生產的重大問題，真正樹立安全第一的思想。
    二、認真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全方針、政策、法令、規(guī)程、規(guī)范、條例和公司安全生產的指令。
    三、定期向職工代表大會報告安全生產工作。根據(jù)公司的要求認真組織主持制定本科室年度安全生產計劃，落實公司下達的安全指標的現(xiàn)代珍體實施措施。
    四、組織落實并經常檢查以安全責任制為心的各種安全規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況。
    五、定期組織本科的安全檢查及時了解施工現(xiàn)場的安全狀況，對重大和危險隱患分別親自組織解決和親臨現(xiàn)場處理。
    六、在編制、審批、布置公司全面工作的同時，督促檢查編制、審批、布置安全工作的執(zhí)行情況。
    七、根據(jù)公司的要求和有關規(guī)定負責組織制定修改和審改本科室安全技術措施費用計劃、并付諸實施。
    八、經常對本科室職工進行安全生產和遵章守紀教育，負責領導組織職工安全教育，安全培訓、安全考核、安全獎罰、安全防護達標等計劃的制定和實施。
    九、負責組織總結、交流安全生產經驗、組織開展安全生產競賽評比組織開展重大安全活動。
    十、負責組織制定本科室勞動條件的改善和綜治理塵毒危害的實施方案，并制定長遠規(guī)劃，逐年落實。
    十一、組織主持重大傷亡事故的調查分析，提出處理意見和改進措施，并監(jiān)督實施。
    公司安全科安全生產責任制。
    一、貫徹執(zhí)行國家、地方及企業(yè)制定的質量安全標準及有關技術文件或規(guī)定，并認真學習熟悉各工種的工藝和操作規(guī)程，按照設計、施工有關規(guī)程、規(guī)定辦理工程事備。
    二、在公司有關部門和主任工程師領導下，負責公司的工程質量安全管理，參與重點工程和高層建筑施工方案和安全措施的制定并監(jiān)督實施。
    三、會同有關部門參加重大安全事故分析，參與制定補救措施的方案，并提出處理意見。
    四、負責在建、竣工工程安全生產，安全技術資料的管理工作。
    五、負責安全生產的監(jiān)督檢查，經常深入現(xiàn)場，掌握安全生產情況，指導和支持部門及項目部安全員的工作。
    六、負責安全生產統(tǒng)計報表的填報，做到及時準確，為公司在安全生產方面提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
    公司人事科安全崗位責任制。
    一、負責在崗工人，特別是新工人、調換崗位工人、特殊工種工人的安全培訓、考核工作，掌握包工隊的安全管理狀況。
    二、負責組織對勞動保護用品發(fā)放標準的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，并根據(jù)上級有關規(guī)定修改和制定勞保用品發(fā)放標準和實施細則。
    三、會同有關部門對職工進行定期安全工作和工人定期、不定期的體檢工作。
    四、對違反安全勞動紀律，影響安全生產者，經產服無效或屢數(shù)不改的提出處理建議報告請領導處理。
    五、負責安全教育培訓計劃組織實施，并配合組織有關部門進行安全技術訓練。
    六、參加重大傷亡事故的調查，對工人負責者，保留研究處理的意見執(zhí)行，并將處理材料歸檔。
    七、人事教育部門負責組織職工的安全教育，培訓考核工作。
    公司技術生產科安全生產責任制。
    一、對施工生產中的關技術問題負安全責任。
    二、對改善勞動條件，減輕笨重體力勞動，消除噪聲，治理塵毒危害等情況，負責制訂技術措施。
    三、以安全生產全面觀點編制、審批施工組織設計、施工方案、工藝卡，使安全措施貫穿組織組織設計、施工方案、工藝卡的內容里。負責解決施工中的疑難問題，從技術措施上保證安全生產。
    四、對新工藝、新技術、新設備、新施工方法要制定相應的安全措施和安全操作規(guī)程。
    五、會同勞動、教育部門編制安全技術教育計劃，向職工進行安全技術教育。
    六、參加安全檢查，對查出的隱患因素提出技術改進措施，并檢查執(zhí)行情況。
    七、參加死亡事故、重傷事故和重大未遂事故的調查，針對事故原因提出技術措施。
    工會的安全生產責任制。
    一、認真貫徹執(zhí)行黨和國家的安全生產方針、政策、法令、規(guī)定、標準。把改善勞動條件，保護職工的生命安全和身體健康列為重要議事日程，每個月討論一次職工安全生產思想動態(tài)，研究監(jiān)督檢查的措施。
    二、運用展覽、黑板報等多種宣傳工具，積極開展群眾性的勞動保護宣傳教育，宣傳黨的安全生產方針、政策法令，普及安全技術、工業(yè)衛(wèi)生科普知識，增強職工預防事故能力，能自覺進行安全生產。
    三、各極領導和支持工會勞動保護委員會、工會勞動保護監(jiān)督檢查員、工會小組勞動保護檢查員的工作，通過辦培訓等方法培養(yǎng)勞動保護骨干和積極分子。
    四、通過勞動保護組織職工代表大會，協(xié)助和促進進行政正確使用勞動保護措施施經費，制訂和實施勞動保護措施計劃不斷改善職工的勞動條件，監(jiān)督行政按國家標準規(guī)定發(fā)給職工必需的勞動保用品、用具、保建口、防暑飲料等。
    五、廣泛組織、發(fā)動職工群眾開展“商檢章守紀、無事故競賽活動知識大獎賽活動”及時獎勵勞動保護先進化人物積極分子和發(fā)明創(chuàng)造者，并級予他們崇高的榮譽。
    六、認真參加公司組織的安全大檢查活動，并組織群眾性的安全大檢查，促進企業(yè)的安全生產和文明生產。參加工傷死亡事故的調查處理維護國家法規(guī)的尊嚴和職工的合法權利。配合行政作好女職工的特殊保護，保護女職工的健康當生產中出現(xiàn)危及工人生命安全的情況時，工會可以支持工人拒絕操作工資照發(fā)。
    公司機械設備科安全生產責任制。
    一、對機、電、受壓容器（除液化氣罐外）等施工設備和施工現(xiàn)場使用的屬于機、電施工機具負責安全管理、安全技術、安全運行等使用、維修、保養(yǎng)工作。
    二、對嚴重危及職工安全的機械設備會同技術部門提出技術改進措施，對司面確保持證上崗。
    三、對新購進的施工設備和機具的安全裝置齊全，有效并有出廠合格證及完整的技術資料負責，使用前要制定安全操作規(guī)程。
    四、配合勞資、教育部門對機、電操作售貨員進行定期安全培訓和考核。
    五、認真貫徹執(zhí)行、電安全技術操作規(guī)程和施工現(xiàn)場臨時用電安全技術規(guī)范。
    六、負責組織重大機械事故和參加重傷以上機電人身傷亡事故的處理工作。
    七、發(fā)生重大機械事故要按程序及時準確上報。
    公司材料供應科安全生產責任制。
    一、器材供應部門對實現(xiàn)技術措施所需的材料保證供應負責。
    二、對采購的勞動保護用品必須有出廠合格證，符合規(guī)格和質量標準特別是安全帽、安全網、安全帶必須達到國家規(guī)定的標準。批量進貨時，應抽查。
    三、對勞動保護用品的保管、發(fā)放、回收負責提供使用條件。
    四、對經批準的技術措施費用計劃所需的材料應納入供應采購計劃，及時供應。
    職能部門激勵方案篇六
    1.1為提高公司的經營管理水平，有效實施公司運營戰(zhàn)略規(guī)則，客觀、準確地評價公司各管理崗位和各職能部門員工的工作績效，使企業(yè)對員工的管理、獎懲、異動、教育培訓及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)。
    1.2為公司制定相應的政策提供客觀依據(jù)，同時促進公司各項管理工作的開展，確保公司總體目標的實現(xiàn).
    2.2另有下列情況人員不在考核范圍內：
    2.2.1、試用期內,尚未轉正員工。
    2.2.2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假、停職六個月以上。
    2.2.3、兼職、特約人員。
    3.1、以公司對員工的`經營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)。
    3.2、以員工考核制度規(guī)定的內容、程序和方法為操作準則。
    3.3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
    4.1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當?shù)目己肆俊?BR>    表進行自我評估。
    4.2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。
    4.3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
    5.1部門績效分數(shù)：《部門負責人本月工作計劃完成情況得分統(tǒng)計表》（總裁助理提供）。
    6.1每月12日前，總裁辦綜合評定集團各職能部門各項工作完成的質量與效率，給出公司當月各職能部門的《部門負責人本月工作計劃完成情況得分統(tǒng)計表》。
    6.2每月15日前，各部門負責人提報本部門內所有人員《月度績效考核評分表》。自評、復評部分均需進行評分并簽字確認后，報至人力資源部績效考核處。
    6.3每月20日前，績效考核部處理員工申訴事宜，并匯總對公司職能部門全員的《月度績效考核評分表》進行統(tǒng)計整理。
    6.4每月22日前，績效考核部將統(tǒng)計匯總后的《月度績效考核評分表》進行報批。
    6.5每月24日前，將報批簽字后的《月度績效考核評分表》發(fā)至人力資源部薪資專員處。
    6.6每月28日前，進行考核結果的月度分析，為下一階段績效考核提供改進建議及考核結果應用提供依據(jù)。
    7.1、公司實行兩級考核制，即先對部門進行考核，再對員工進行考核。
    7.2、考核等級比例控制。
    8.1、薪酬計算方法。
    被考評人考評成績匯總后，即根據(jù)本次考評分數(shù)計算考評當期被考評人的實得績效工資。
    被考評人作為當月品績考評的績效工資基數(shù)z。當月實得績效工資z按下表方法計算。
    8.2、各級管理人員勝任能力評估，全年月度品績考評平均分數(shù)。
    作為加薪、晉升、年終獎或培養(yǎng)的依據(jù)。
    8.3、連續(xù)三個月實得績效工資為零的，視具體情況作降級、降職處理。
    8.4、對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按公司獎懲制度相關規(guī)定懲處。
    9.1公司將根據(jù)績效實施過程中的具體情況，進行方案的適當調整。
    9.2新招聘人員在試用期內不參與考核。
    9.3考核期內工作崗位發(fā)生異動人員，異動當月按工作天數(shù)多的崗位所在部門進行考核。
    9.4當月因?。ê伲┗蛞蚴抡埣俪銮诓粷M15個工作日的員工，不參與考核。
    10.1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
    10.2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調。如部門主管協(xié)調后仍有異議，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協(xié)調。
    10.3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。
    11.1、公司可根據(jù)實施的具體情況及時進行調整，本辦法由人力資源部負責解釋，并受理員工申訴事宜。
    11.2、本辦法于xx年xx月正式執(zhí)行。
    職能部門激勵方案篇七
    如何在工作中滿足員工需求、調動員工積極性以提高員工滿意度，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標。
    1、物質激勵。
    （1）薪酬福利：
    （2）津貼：
    （3）年度業(yè)績獎金：
    2、精神激勵。
    （1）關心激勵：
    （2）榮譽激勵：
    3、目標激勵。
    4、創(chuàng)新激勵。
    5、員工發(fā)展激勵。
    （1）晉升激勵。
    （2）培訓激勵。
    6、參與激勵：
    7、股權激勵(待定)。
    8、負激勵（競爭激勵）。
    年度業(yè)績獎金：年度評比公司經營業(yè)績貢獻、管理業(yè)績貢獻。
    創(chuàng)新激勵：流程改進、工藝提升、節(jié)約。
    參與激勵：員工調查、參與公司政策和活動的決策。
    股權激勵：可采用虛擬股權的方式。
    4.1.1關心激勵----員工結婚。
    適用對象：入職滿一年的員工結婚。
    措施：公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀，并代表公司帶結婚禮金200元（隨時間變化，取基本值）。公司當月內刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
    4.1.2關心激勵----至親去世。
    適用對象：入職滿一年的員工至親去世（配偶或2代以內直系親屬）。
    措施：公司派人到喪禮現(xiàn)場進行吊唁，并代表公司帶吊唁金100元（隨時間變化，取基本值）。關懷詢問有無需要公司幫助的事情。
    4.1.3關心激勵----生病慰問。
    適用對象：所有公司入職員工生病請假超過7天的。
    措施：公司派人到病房或家里進行慰問，了解病情，告知員工安心養(yǎng)病，并代表公司采買慰問品（價值50元，隨具體情況適時調整）。
    4.1.4關心激勵----員工生日。
    適用對象：入職滿半年的員工。
    措施：公司為員工準備生日蛋糕并在當天晨會部門小范圍內為員工唱生日快樂歌。在公司內刊刊登當月過生日的員工名單及日期。
    4.1.5關心激勵----優(yōu)秀員工家庭聚餐。
    適用對象：被評為年度優(yōu)秀員工的職員。
    措施：公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐，時間、地點（豐潤區(qū)范圍內）由員工自行決定，期限為一年，參加人員為員工配偶及直系親屬，費用方面由公司承擔200元其余由員工承擔。在家庭聚餐當日員工享受帶薪休假。
    4.1.6關心激勵----員工春節(jié)家庭拜訪。
    適用對象：各部門骨干員工。
    措施：由各部門按照公司通知提前上報本部門骨干員工名單，經總經理簽字同意后由人力資源部負責攜帶慰問品至員工家庭進行拜訪，以表達公司對員工辛勤工作表示感謝，對家庭的支持表示感謝。
    4.1.7關心激勵----棘手問題的幫助解決。
    適用對象：公司所有員工。
    措施：各部門主管、經理通過日常觀察了解及時發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難，包括家庭、工作、生活及感情問題，主管、經理初步了解情況后上報人力資源部，由人力資源部安排、尋求解決措施。
    4.2.1榮譽激勵----年度優(yōu)秀員工評比。
    適用對象：公司所有員工。
    措施：
    1、優(yōu)秀員工占公司總人數(shù)的8%左右，具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
    2、分層評比：經理1名，主管1-3名，員工若干；
    5、評比流程：按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行；
    6、激勵措施：公司對年度優(yōu)秀員工給予物質獎勵（具體金額按評比方案執(zhí)行）、大會表彰、發(fā)放榮譽證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經理提供年度外派培訓學習機會，如遇晉升機會公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工，內刊表彰。
    4.2.2榮譽激勵----年度優(yōu)秀團隊評比。
    適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）。
    措施：
    1、每年優(yōu)秀團隊評比名額為1名；
    4、評比流程：按照年度優(yōu)秀團隊評比方案執(zhí)行；
    5、激勵措施：公司對優(yōu)秀團隊給予物質獎勵作為團隊活動基金，如何使用由團隊協(xié)商，大會表彰，發(fā)放錦旗，內刊表彰等。
    4.2.3榮譽激勵----見義勇為團隊或個人。
    適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工。
    措施：
    1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
    2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質激勵、發(fā)放錦旗、內刊發(fā)表等。
    4.2.4榮譽激勵----保護公共財產團隊或個人。
    適用對象：公司各部門（以車間級別為基本單位）公司所有員工。
    措施：
    1、對突出保護公共財產表現(xiàn)的團隊或個人給予及時表彰、激勵；
    2、表彰形式：團隊代表或個人在表彰大會演講、物質激勵、發(fā)放錦旗、內刊發(fā)表等。
    職能部門激勵方案篇八
    為了提升6月份整體銷售目標，充分調動與激發(fā)銷售團隊的積極性與突破性，現(xiàn)作出調整銷售團隊工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施，現(xiàn)以營銷中心兩位負責人為表率，劃分兩個市場各自分配團隊人員進行為期一月的突擊營銷，具體方案如下：
    一、羅總負責陜西市場。
    二、潘總負責山西市場（運城客戶除外）。
    1、銷售業(yè)績完成目標的%。
    2、銷售利潤完成目標的%。
    1、兩位負責人工資抽出元作為考核工資。
    2、未完成銷售目標、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。
    3、完成銷售目標及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外，公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。
    4、如兩組均未達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
    5、如兩組均達到銷售業(yè)績、利潤目標要求的，則取銷售業(yè)績、利潤目標高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
    6、如兩隊均未達到銷售目標及銷售利潤的%，均不發(fā)放考核工資。
    7、兩位負責人針對所負責市場選派區(qū)域業(yè)務人員親自帶隊進行。
    職能部門激勵方案篇九
    政教處：
    政教處是負責學生思想、政治、品德管理的部門。安排軍訓、春秋游、升旗儀式、文藝匯演、公益活動、招生、布置學校宣傳欄、值周檢查、班主任考核、處理學生違規(guī)事件、演練重大災害預案等等。
    總務處：
    總務處是負責學校物質保障和服務的部門。維修校舍、保證師生飲水取暖、食堂管理、宿舍管理、醫(yī)療室管理、校辦工廠管理、分配教具、給教師發(fā)福利等等。
    教研室：
    教研室是分學科負責本學科教學和研究工作的部門。制定教學進度、組織聽課、評課、組織教學交流、安排教學培訓、了解教師教學情況、探討教學方案、組織教研活動等等。
    年級組：
    年級組是分年級負責本年級班主任和任課教師教學工作的部門。組織本年級學生的.綜合實踐活動、組織本年級教師的交流活動、協(xié)調本年級教師之間的關系等等。
    職能部門激勵方案篇十
    (一)xx公司運作模式的特殊性。
    xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
    (二)員工工資行業(yè)競爭力情況。
    xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。
    經過初步調查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
    (三)人力資源管理的重點目標。
    根據(jù)公司經營目標和業(yè)務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
    目前與xx公司經營目標和業(yè)務流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
    因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標醫(yī)院流程一般需要3-6個月。
    實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
    尤其是與品質較好的目標醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
    從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。
    1、實行年終獎勵的必要性。
    市場部與目標醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫(yī)院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
    市場部與品質越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
    管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預定培訓辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
    實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
    2、實行平時業(yè)績考核的必要性。
    由于收購、托管目標醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現(xiàn)。
    因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標醫(yī)院的市場調研和對具體目標醫(yī)院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
    公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。
    如果最高績效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
    所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓班的目的。
    因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
    采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
    平時績效的考核主要通過kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。kpi及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。
    根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的`工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
    因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現(xiàn)。
    如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
    (三)具體考核和獎勵辦法。
    由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。
    (四)年終獎金發(fā)放辦法。
    1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。
    1.1醫(yī)院品質等級的評價主體和評價方法：
    由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質情況，使用目標醫(yī)院等級評價指標體系，進行評價。對醫(yī)院品質的評價采用可量化指標，即重視醫(yī)院的硬性指標。
    1.2獎勵標準如下：
    (1)在每個考核周期內，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
    (2)在每個考核周期內，公司與每個b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
    (3)在每個考核周期內，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
    1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
    公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經理占獎勵總金額的30%，市場部占獎勵總金額的50%，公司其他部門占獎勵總金額的20%。
    1.4市場部內部的年終獎金分配辦法。
    市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40%，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25%的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況)，其余35%由市場部除市場部經理以外的員工平分。
    1.5其他部門內部年終獎金分配辦法。
    其他部門獎勵總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據(jù)實際情況行使分配權，進行分配。
    2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵。
    2.1在實現(xiàn)預定目標的前提下，根據(jù)成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
    獎勵金額=(預算金額—實際發(fā)生的費用)×40%;。
    2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標準如下：
    在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25%;。
    3.公司經營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法。
    根據(jù)公司經營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
    3.1獎勵標準如下：
    (1)公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應提成比例10%;。
    (2)公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應提成比例15%;。
    (3)公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應提成比例20%;。
    (4)公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應提成比例25%;。
    (6)公司實現(xiàn)501萬元以上對應提成比例35%。
    3.2該利潤在公司部門間分配辦法。
    3.3該利潤公司各部門內部分配辦法。
    如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
    4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法。
    該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
    如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
    由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。
    整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標。
    績效考核以工作總結(周、月、季度、年)的形式進行跟蹤和反饋及時了解每一位員工工作思路、工作內容、工作方法和思想動態(tài)，人力資源部及時跟進和管理。員工的工作總結是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)，要認真?zhèn)浒?，并要員工簽名。
    職能部門激勵方案篇十一
    如何設置職能部門設置績效考核指標?這個問題一直是人力資源管理者的難題。實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求設計一套完善的績效考核指標，但是，一旦涉及到職能部門的績效考核指標就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核指標設計也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計職能部門的量化績效考核指標?面對職能部門績效考核指標設置的難題，人力資源專家—華恒智信是如何有效化解的呢?本文是華恒智信分析員根據(jù)多年人力資源服務經驗為您在職能部門績效考核指標設置方面提供一些可以參考的維度，希望對您有所幫助。
    績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華恒智信根據(jù)多年人力資源服務經驗為您在職能部門績效考核指標設置方面提供一些可以參考的維度。
    績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。
    然而績效考核目標的制定尤為困難。這主要是因為隨著經濟的`發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內部活動日益復雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。由此以來，企業(yè)原有的目標難以定量化與具體化。這就需要我們更深層次的制定績效考核目標，即關鍵績效指標的制定。
    關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素，再分解為關鍵業(yè)績指標，再把關鍵業(yè)績指標按部門和崗位向下分解，是自上而下的用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。
    關于關鍵績效指標的設置為您提供三個參考維度。第一，從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。第二，與職能部門員工的崗位職責相符合。第三，與職能部門不同的工作流程相匹配。
    這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。
    那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢?這需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：對于管理層來說，因對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔;對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。
    重素質，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。
    素質與業(yè)績的考核在于甄別人才，為人力資源培訓、人員配置、晉升等人力資源工作提供知道的依據(jù)，是績效考核的重要方面。素質與業(yè)績的考核是依據(jù)員工職位、職能素質進行的考核，考核相對固定。由此可以激勵員工提高自身的素質、技能、修養(yǎng)。相應的可增強員工的工作效率、質量。業(yè)務專業(yè)知識、工作效率與紀律、工作計劃以及執(zhí)行能力、獨立工作以及創(chuàng)新能力都是可以測評的指標。
    對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，可以給績效考核提供依據(jù)。在設置績效考核指標的標準之后對于職能部門員工的績效數(shù)據(jù)要有準確清晰地記錄。
    為了獲得直觀的指標標準以及工作記錄，職能部門可以設計工作日志和績效評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行數(shù)據(jù)管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，可由部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
    職能部門績效考核指標完成之后，應當遵循同質性原則、關鍵特征原則以及獨立性原則實施，以期達到績效考核指標的目標的目的。具體實施過程之中職能部門的工作流程即可以理解為財務主管對公司戰(zhàn)略目標的分解，各職能部門門對于目標的分解，人力資源部報總經理審批并備案，職能部門個人目標的分解，人力資源部生成文件并備案，考核結束后，個人進行自評，人力資源部進行核算數(shù)據(jù)，人力資源部組織面談，人力資源部上報總獎勵審批，對職能部門人員進行評價，人力資源部下發(fā)通知結果，核算績效工資。由此，職能部門績效考核指標設置難題就這樣迎刃而解了。
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    職能部門激勵方案篇十二
    零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務水平，而這些企業(yè)的服務員收入?yún)s是最低的，流動性也最大。許多以服務為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經營成本，以謀求短期的利潤，而這無疑會導致企業(yè)內部凝聚力的下降，人員的流動，從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降，從長期來講，這會嚴重影響到企業(yè)的品牌聲譽。
    星巴克意識到員工在品牌傳播中的重要性，它認為，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內有非常良好的消費體驗，而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產品，并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務。因此，增進管理層和雇員之間的信任關系，以吸引和激勵那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。
    為此，星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓。并于1988年下半年實施了為臨時工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都有權利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險，與此同時每位員工可獲得由星巴克提供75％的醫(yī)療費用。隨著該項福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫(yī)療、健康咨詢，牙齒、眼睛、精神治療等各個醫(yī)療保健領域。實際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫(yī)療保險上的實際支出并不高，但這份投資，很快得到了巨大的回報。星巴克吸引了好的員工，并使他們留得更長久。
    對于一個企業(yè)管理者來說，激勵制度是多樣的，而各種激勵制度間存在著有機聯(lián)系，因此應靈活運用各種激勵方式，形成合理化組合顯得尤為重要，而星巴克正是意識到了這一點。在星巴克公司，員工不叫“員工”，而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲，而是有著實在、實惠而又豐富多彩的股票期權計劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下，每一個員工都有機會成為星巴克的股東，因此被稱為“合伙人”。
    股票投資計劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎上，更進一步開始股權認購計劃，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，以將每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，且每周的工作時間不少于20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%—10%。而在每個季度結束后，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低于市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。
    咖啡豆期權計劃。在股票期權計劃的基礎上，星巴克公司有進一步推出了咖啡豆期權計劃。而該計劃與之前的股票投資計劃相比，賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權利，目的是使員工充分分享公司的經營成果。該計劃規(guī)定自每年4月1日起至財政年度結束，或者自每個財政年度開始至次年的3月31日，或者自4月1日開始至該計劃當年被正式執(zhí)行之前，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資的員工，都有權利享受該計劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權計劃，但可以參加專門針對“關鍵員工”的股票期權計劃。
    股票期權獎勵。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權作為獎勵。員工個人應獲得的股票期權數(shù)量由以下三個主要因素決定：當年（財政年度）的經營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎薪酬；股票的預購價格或公司允諾的價格。公司的股票期權待權期為5年，任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計劃購買股票，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠，這樣只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。
    隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭，有效利用人才、留住人才、激勵人才是使企業(yè)能在長遠的發(fā)展中勝出的關鍵因素，而星巴克正是抓住了這一點，通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。
    餐飲業(yè)本是一個人員流失率很高的一個行業(yè)，而星巴克卻通過福利制度，促使員工愿意留下。并且，通過全面的福利保障，讓員工喜歡星巴克，同時在服務的過程中的精神面貌得到了很大的改變，更加盡心盡責，提高服務質量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報，為星巴克的發(fā)展奠定了堅實穩(wěn)定的基礎。
    薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個人的效益緊密結合在一起，因此在制度設計時，就必須要注意其內外結合，做到崗酬契合，績效與薪資符合，體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會拿到更多的報酬的真理。如：星巴克在豐富的股票期權計劃方面，則既是對員工基礎薪酬的有益補充，是對長期為公司服務并做出相應成績的員工的獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結合在了一起，充分發(fā)揮了員工激勵組合效用。星巴克這種通過主動與員工建立“利益共同體”的方式，讓員工從工作中得到樂趣，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，并進一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。
    職能部門激勵方案篇十三
    股權激勵對于企業(yè)改善其治理結構，提高自身管理效率，降低其代理成本，增強凝聚力和競爭力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長期激勵方法，股權激勵對于上市公司的薪酬制度的改善，推進企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關重要的作用。本文主要探索我國上市公司股權激勵方案存在的問題，分析我國上市公司股權激勵現(xiàn)狀，為怎樣解決面臨的問題提出建議措施。
    隨著經濟的高速發(fā)展，企業(yè)所有者與經營者的矛盾不斷涌現(xiàn)，對經營者的監(jiān)管激勵問題也越來越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經營過程中出現(xiàn)內部人控制和道德風險的問題，經營者的代理控制偏離所有者的目標，造成企業(yè)資產流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾，使其目標統(tǒng)一起來，是所有企業(yè)必須解決的問題。本文旨在分析我國上市公司股權激勵方案在設計與實施過程中存在的問題，為其提出解決措施：一方面為我國政府管理機構提供決策依據(jù)，規(guī)范和引導上市公司實施股權激勵;另一方面為準備實施股權激勵的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據(jù)實際情況設計合適的激勵方案。
    隨著我國經濟飛速發(fā)展，越來越多的國際化人才把中國作為其發(fā)展的平臺，但是根據(jù)我國法律規(guī)定，外籍人士不能在a股開戶，這就限制了上市公司對上述人員進行股權激勵。
    股權激勵額度設置的比例對于股權激勵實施的效果有著較大的影響，據(jù)實證研究激勵效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會出現(xiàn)激勵不足或過度。股權激勵不足或過度對實施效果都會有不利影響，部分上市公司在確定方案時對此兩種影響因素未充分考慮。
    3、行權條件設置不完善。
    績效考核指標通常包含財務指標和非財務指標，財務指標一般采用凈利潤或增加值，有些公司采用扣除非經常損益后的指標;非財務指標一般包括市值指標和公司治理指標。目前我國上市公司股權激勵行權條件以財務指標為主，存在激勵條件設置過低與只看重短期財務指標不考慮公司長遠利益的現(xiàn)象。
    4、激勵股份授予過于集中。
    目前我國股權激勵授予方式多以一次授予為主，問題是實施股權激勵方案的公司只能在股價波動中鎖定一個授予價格，此種方式既無法應對市場對股價的影響，又可能會導致長期激勵效果不足。
    5、違規(guī)行權。
    有些公司為了達到行權條件，在有效期內做虛假財務信息或其他違規(guī)行為，通過操縱會計利潤來達到行權的條件，謀取不當利益。在日常監(jiān)督中，存在一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)虛假財務信息或違規(guī)行為時已經行權，公司可能就是利用“時間差”來行權。
    6、激勵對象稅賦高。
    我國現(xiàn)在的股票期權薪酬按工資、薪金所得繳納個人所得稅，并且是按行權日二級市場的股價和行權價的差額來計算，稅率最高可達45%，稅收負擔較重。
    在西方國家，股權激勵一般有三種主要形式：股票期權、員工持股計劃和管理層收購。股票期權又包括法定股票期權、股票增值權、激勵性股票期權、限制性股票期權和可轉讓股票期權等多種形式。我國證監(jiān)會頒布的股權激勵管理辦法中，僅重點對限制性股票和股票期權這兩種較為成熟的激勵工具作了規(guī)定，由于這兩種激勵形式成為目前我國上市公司實施股權激勵方案的主要激勵形式。隨著我國股權激勵需求的多樣化和不斷完善的相關法規(guī)，建議豐富股權激勵形式在我國推廣使用。
    在西方發(fā)達國家的公司中，股權激勵最初的激勵對象主要是公司經理即管理層，后逐步擴展到公司的骨干技術人員，再后來發(fā)展到外部管理人員如董事、關聯(lián)公司員工，最后擴展到重要的客戶單位等;而我國目前對于股權激勵的對象主要是上市公司的董事（不包括獨立董事）、高級管理人員以及公司核心技術和業(yè)務人員，范圍仍較狹窄，建議擴大激勵范圍和對象。
    西方發(fā)達國家股權激勵的額度是由企業(yè)的薪酬委員會自行決定的，而我國目前由證監(jiān)會會、國資委對股權激勵額度的最高上限進行規(guī)定，激勵額度不能超過發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場機制有效性的不斷提升、機構投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機制的完善，建議逐步放開股權激勵額度的限制，讓上市公司自主決策。
    4、設置恰當?shù)目冃е笜恕?BR>    股權激勵的績效考核一定要與目標管理緊密結合。畢竟股權激勵只是一個手段，完成公司的經營目標、實現(xiàn)公司長遠發(fā)展才是目的。如果不能實現(xiàn)股權激勵的實施與公司價值的增值同步，再好的激勵方案也不可能產生令人滿意的激勵效果。對于股權激勵指標選取而言，在發(fā)達國家也經歷了從股票價格到每股收益，再到權益回報率、經濟價值增加值等過程。上市公司在激勵指標的選取上應考慮所在行業(yè)和公司的實際情況，考慮業(yè)績和公司的價值等綜合因素，使得激勵指標的選取更為客觀合理，根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點，這也是我國上市公司股權激勵績效指標選擇上的發(fā)展趨勢。
    5、改善我國資本市場的弱效率。
    股權激勵是一個能促進被激勵對象更好地為企業(yè)、為股東服務，能減少代理成本，能將其個人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結合在一起的機制。但是這種有效的股權激勵機制需要具備下面的條件：公司的股價能夠真正反映公司的經營狀況，且與公司經營業(yè)績緊密聯(lián)系。實施股權激勵需要一個良好的市場環(huán)境，即要有一個高度有效、結構合理的股票市場為基礎，股權激勵才能發(fā)揮作用，這個市場存在缺陷或者不存在，都會影響甚至阻礙股權激勵的激勵效力。因此，我國在加快經濟改革步伐的同時，應當按市場規(guī)律辦事，減少不必要的行政干預;制定市場規(guī)則，明確市場主體的行為規(guī)范，對惡意炒作行為加強監(jiān)管和懲罰，引導投資者樹立正確的投資理念。
    6、解決稅收障礙。
    國外股權激勵的實施往往有稅收方面的優(yōu)惠，而我國目前對于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對個人的激勵所得、紅利所得等征收個人所得稅，對由于行使股票認股權取得的價差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無形中加大了上市公司的負擔，減少了激勵對象的收益，長遠來看不利于股權激勵在我國的實施和發(fā)展。因此解決高稅率，降低被激勵對象的稅收應列入考慮范疇內。
    7、增加激勵股份的授予次數(shù)。
    多次授予是一種較為合理的激勵方式，能夠給予上市公司和激勵對象一定時間和空間的選擇機會，能夠有效降低股權激勵的風險及提高長期激勵效果。為了實現(xiàn)股權激勵的長效性，減少市場對股價波動而帶來的行權價格影響，應當鼓勵股權激勵的多次授予，且一次授予不宜過多。
    綜上所述，針對我國上市公司股權激勵方案的問題應從股權激勵方案設計與實施兩個方面加以解決。相信隨著我國資本市場及公司治理結構的逐步完善，股權激勵的廣泛應用，其方案設計與實施將更加貼合公司需要，為公司長遠發(fā)展起到積極作用。
    職能部門激勵方案篇十四
    福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產的汽車。
    企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標榜我們是最棒的。
    公司給予員工充分的關注和認同，公開贊揚他們的成就，推行各種培訓計劃以促使他們的能力得到進一步提高。
    我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內核，那就是內部營銷。
    人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進行的營銷，這是一般意義上的營銷，內部營銷與外部營銷一樣，是改變人們的思維，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標的不同，內部營銷的目標是組織中的員工，即是內部客戶。
    對內部客戶的關注是開始于20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司，后來，他將這一個概念進一步擴展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的，互相協(xié)調的方法來推動公司內部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務。內部營銷的實質是在企業(yè)能夠成功地達到有關外部市場的目標之前，必須有效的運作企業(yè)和員工間的內部交換，使員工認同企業(yè)的價值觀，使企業(yè)為員工服務，在過去10年，西方學者大多傾向于認為內部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學。
    職能部門激勵方案篇十五
    為了實現(xiàn)公司銷售目標，充分調動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性，必須針對銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調整，為此要從兩個方面來做出調整，一是要推動團隊氣氛的改進，給團隊一個積極的氣氛，二是要拉動銷售人員內心的欲望，讓他們從內心迸發(fā)出激情。
    針對以上的兩個思路，提出以下三個激勵的層面：
    1、情感激勵：公司歸屬感的激勵，建立起員工對企業(yè)文化的認同；
    2、成就感激勵：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬圓桌會議”在公司成立精英俱樂部，并給予一些特殊的獎勵；3、現(xiàn)金激勵：激勵要不斷地重復，更要及時進行。具體的激勵方案如下：
    一、集體早會：作為一個銷售團隊，每周必須有一次集體的早會，而這個早會只有一個主題，那就是激勵，在早會上可以采用的激勵方式主要有：
    1、合唱勵志歌曲（歌曲最好提前練習過或者是大多數(shù)人熟悉的）：《超越夢想》、《真心英雄》、《從頭再來》、《飛得更高》、《風雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當自強》、《勢不可擋》、《相信自己》、《陽光總在風雨后》、《在路上》、《我的未來不是夢》、《壯志雄心》、《愛的奉獻(手語)》、《步步高(手語)》、《感恩的心(手語)》、《我真的很不錯(手語)》。2、團隊游戲：抓住機遇等。
    3、愛的鼓勵：一種有規(guī)律的鼓掌方式，愛的鼓勵是一種贊美的方式也是一種自我激勵的形式。
    二、部門早會：部門的早會應作為每日的理性工作，而早會的主要內容就是激勵、調動氣氛，讓員工盡快進入工作狀態(tài)，部門早會的內容可以是以下幾點：
    1、合唱勵志歌曲(同上)。
    2、讀勵志文章：特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》（又稱《羊皮卷》）。
    3、部門口號：每天早會作為最后一項內容，不斷重復具有激勵意義的部門口號，加深印象，增強團隊凝聚力，另外一個作用就是心理暗示。
    三、培訓：《拿出你的激情》。
    四、pk：把競賽范圍引入日常銷售工作中，在各個部門之間，在員工之間開展競賽。五、成立精英俱樂部：把榮譽給予優(yōu)秀員工，作為對員工的激勵方式。
    六、物質獎勵：獎勵要及時，獎勵要有新鮮感，獎勵要有層次，每日小獎、每周大獎、周月重獎，日獎應以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為頒獎依據(jù)，如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等，周獎以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù)，周獎、日獎的目的是不間斷的刺激員工，頒獎是一定要配合愛的鼓勵，讓沒得到獎勵的員工得到一些刺激。
    職能部門激勵方案篇十六
    ××銀行金融集團是加拿大一家在眾多金融市場上領先的服務商，同時在36個國家中有業(yè)績良好的運作?！痢零y行金融集團公司由3個主要的業(yè)務種類組成：個人及商業(yè)銀行、財產管理及投資銀行業(yè)務。公司為近1000萬客戶提供產品和服務，在居民抵押貸款業(yè)務、消費及商業(yè)貸款業(yè)務及個人存款業(yè)務上，市場份額領先?！痢零y行金融集團是該國最大的貨幣資產管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務交易商之一。××銀行金融集團的下屬公司××公司，是加拿大第二大經紀代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務提供商?！痢零y行金融集團有1400家分支機構，有420xx臺自動柜員機，570多臺自我服務賬戶更新設備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務，該公司最近開設了pc家庭計算機和互聯(lián)網銀行業(yè)務。
    ××銀行金融集團的愿望是成為全加拿大最大的金融服務供應商，現(xiàn)有的58000名員工團結一致地工作，表現(xiàn)比客戶和股東的預期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務方向上持續(xù)提高業(yè)績，為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達到此目標，銀行金融集團的重點是使營業(yè)收入增加，提高工作效率，保持合理的風險控制。
    1997年，銀行引入了質量績效激勵計劃，這是一項用途廣泛的激勵方案，目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻，并引導金融服務業(yè)的發(fā)展，該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質量績效激勵計劃的主要目的在于強調員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務計劃所做出的努力，并實實在在地獎勵員工的貢獻，這種貢獻考慮了個人及團隊的努力。每一年，若銀行的工作達到了某種級別的財務業(yè)績，就會設立一個基金來獎勵員工?；饚斓腵規(guī)模由銀行達到業(yè)務目標的程度而定。
    質量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分：××銀行金融集團中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務計劃相關的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務單價為關鍵指標相對應的個人業(yè)績決定。
    1.整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。
    (1)與年度業(yè)務相比較的業(yè)績：
    與年度業(yè)務相比較的業(yè)績是質量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時，以銀行金融集團為股權回報率及營業(yè)收入增長兩個指標確定目標。每個季度，每個員工會得到一張質量績效激勵計劃記分卡，以銀行金融集團公司把這些指標上的最新的業(yè)績告訴大家。股權回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。
    (2)與競爭對手比較的業(yè)績：
    若以銀行金融集團要取得成功，就必須密切關注競爭對手的情況。當顧客與××銀行金融集團打交道時，他們通常根據(jù)從其他地方得來的經驗，有自己對服務質量的預期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較，他們還會與在市場上所能找到的高標準作比較。顧客比較銀行金融集團及其競爭對手，因此××銀行金融集團必須作同樣的比較。這些指標分成三大類：財務指標、顧客滿意度指標及員工責任感指標。
    (a)財務指標：與加拿大其他5家銀行相比較，在股權回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。
    (b)顧客滿意度：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與其他主要的加拿大金融機構，包括信貸聯(lián)盟在內的相對顧客滿意度調查結果。
    (c)員工責任感：由獨立調查機構給出以銀行金融集團與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責任感調查報告。
    (3)整體業(yè)績：把相對于業(yè)務計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后，就可以計算出銀行整體質量績效激勵計劃的業(yè)績。
    2.員工個人的質量績效激勵計劃報酬。
    員工個人的質量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。
    s=a×b×c。
    s：員工個人質量績效激勵計劃報酬。
    a：銀行金融集團業(yè)績――由財務競爭業(yè)績決定，若公司達到計劃，該數(shù)值就是100%，競爭業(yè)績良好可另加25%。
    b：員工的報酬級別(質量績效激勵計劃目標)――若公司完成計劃，員工完成工作后達到的質量績效激勵計劃目標。
    c：個人的當期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間，100%表示業(yè)績合格：你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。
    質量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設定的目標有關。員工將清楚地知道所能得到的質量績效激勵計劃報酬?！痢零y行金融集團公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績，通過在這個公式中插入合適的數(shù)值，員工在每年的任何時候均能計算出他們的質量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少，因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質量績效激勵計劃條件下所應獲取的報酬。
    比如說，一個客戶服務代表的個人業(yè)績是130%，質量績效激勵計劃公式計算如下：
    3.在退休金中加入質量績效激勵計劃報酬。
    隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分，××銀行金融集團公司認為有必要把質量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前，只有基本工資才會換算為相應的養(yǎng)老金部分，現(xiàn)在把質量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金，匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻，因此所有員工只要加入了質量績效激勵計劃就能從中獲益?！痢零y行金融集團是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。
    4.質量績效激勵計劃實施效果。
    由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的經濟環(huán)境，××銀行金融集團在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績，打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄。××銀行金融集團公司在股權回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的，客戶滿意度得分和前些年建立的基準持平;在1998年，××銀行金融集團公司計算質量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾，××銀行金融集團公司對成功的關鍵因素――員工予以重大的獎勵。
    ××銀行集團制定的質量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標：
    股權回報率――它決定著質量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;。
    營業(yè)收入增長指標――能與××銀行金融集團的戰(zhàn)略重點相適應;。
    第3個指標――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務領域處于高度競爭狀態(tài)之中，若只有內部標準衡量指標已沒有任何實際意義s財務、顧客滿意度、員工奉獻精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻身精神、顧客滿意度及財務績效的優(yōu)勢在于：
    (a)員工的高度責任感會直接轉化為顧客滿意度的提高。
    (b)對服務滿意的顧客能與他們做更多的生意，同時還能吸引其他顧客。
    (c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務業(yè)績。
    (d)良好的財務業(yè)績可以使公司再投資于新技術、新服務、新工作領域，擁有更多的學習機會及更好的工作環(huán)境。
    (e)那些有能力給顧客提供最好服務的員工及對工作滿意的員工有很高的責任。
    職能部門激勵方案篇十七
    第一條為充分調動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務的意識，增強公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。
    第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃、退休金計劃等。
    第三條本方案為指導性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
    第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。
    第五條本方案及單項管理辦法經總經理批準后實施。
    第二章短期激勵計劃。
    第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》。
    第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關于營銷部銷售提成比例的回復》。
    第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》。
    第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據(jù)當年效益發(fā)放獎金，但當年12月產量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
    第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務盡責盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：
    1）必須在當年元月一日前進入公司，即服務年限滿一年。
    2）績效考核有十個月以上為評為a等。
    3）當年功過抵消。
    第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：
    1）對于營銷公司五等（主管級）及以上人員，當年總銷售計劃完成率達150％以上。
    2）個人年度銷售業(yè)績達20xx萬以上的置業(yè)顧問。
    3）物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經理。
    第三章中期激勵計劃。
    第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關人員獎金，具體標準依據(jù)建筑面積大小及建設周期長短來定，辦法另行制訂。
    第十三條進修計劃：對于服務年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學歷、學位、職稱所發(fā)生的學費、考試費均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學費由公司承擔。
    第四章長期激勵計劃。
    第十三條退休金計劃：對公司員工服務年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務未滿10年離開公司，則不能領取退休金，若員工服務滿10年不滿20年離開公司，則只能領取存入退休金總額的60％，若員工服務滿20年后離開公司，則不論是否達到退休年齡，均可領取全額退休金。
    職能部門激勵方案篇十八
    激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。
    激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
    每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。
    領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現(xiàn)，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。
    情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經確立，員工就會把快速優(yōu)質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯(lián)系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。
    社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。
    根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業(yè)應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。
    拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設立衛(wèi)生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業(yè)標兵等。
    感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
    由于企業(yè)企業(yè)采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
    員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。
    興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。
    業(yè)余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
    除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務質量。
    形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業(yè)內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。
    參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質檢工作等等。
    成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會等。
    給予培訓和提高的機會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
    富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
    人人都想實現(xiàn)自我價值，授權體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
    榮譽反映了企業(yè)對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
    榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
    目標激勵就是通過設定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調動積極性的目的。
    一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要。
    上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。
    有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
    職能部門激勵方案篇十九
    激勵與獎勵是對員工進行有效管理的最基本的組織手段，是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風，對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚先進，激勵后進，關心員工日常生活，以促進企業(yè)經營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)雙贏。為此目的，特制定本實施辦法。
    二、適用范圍。
    本實施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
    三、獎勵方式。
    （1）通報表揚；
    （2）嘉獎；
    （3）記功。
    三、激勵獎勵情形與內容。
    1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者；
    2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者；
    3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的；
    5、不顧個人安危，敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者；
    6、當公司出現(xiàn)非常災害事故，積極勇敢救護公司財產及人員脫離危難者；
    7、見義勇為，敢于與壞人壞事作斗爭，為公司贏得良好社會信譽者；
    9、引進項目并取得實際成果者，以項目合同金額的2%作為引進人的獎勵；
    10、提出合理化建議并被采納，實施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者；
    12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日，公司給予該員工一天帶薪休假；
    13、在公司工作滿半年以上的員工結婚，公司給予適當金額賀禮，以示祝賀；
    14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院，公司給予適當金額的慰問品，以示慰問；
    18、每一個年度公司組織員工省內旅游一次；每兩個年度公司組織中高層管理人員（含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員）省外旅游一次。
    四、獎勵程序。
    由員工所在部門上報行政人事部，經核實評定后上報公司總經理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應經所在部門確認簽字后上報行政人事部核實評定，再上報公司總經理批準執(zhí)行兌現(xiàn)。
    上報材料需真實、可信，否則將對申報人進行問責。
    五、獎勵額度。
    （1）被評為年度優(yōu)秀員工者，獎勵1000—3000元；
    （2）被評為年度優(yōu)秀管理者，獎勵1500—5000元；
    （3）被評為年度優(yōu)秀部門的，獎勵5000—10000元；
    （4）受到公司通報表揚者，獎勵200—500元；
    （5）受到公司嘉獎者，獎勵500—1000元；
    （6）受到公司給予記功者，獎勵20xx—10000元；
    （8）不限于本辦法規(guī)定情形但應給予獎勵表彰者，公司視情形酌情給予適當獎勵。
    六、附則。
    1、本實施辦法經總經理審核批準后即時執(zhí)行。
    2、本實施辦法由人力資源部負責解釋，并具體監(jiān)督執(zhí)行。
    職能部門激勵方案篇二十
    為了加強團隊的文化建設，以及自由、開放、創(chuàng)新的團隊氛圍的形成，提高團隊成員的工作積極性和競爭力，從而更客觀、準確地評價團隊成員工作的職責和任務的情況，特制定本制度。
    本方案的最終目的是為了提高團隊和每個團隊成員的整體競爭力。
    1、民主投票制度。
    當團隊內的成員單獨完成或合作完成一個項目內短期的任務或階段性項目時，由所有成員討論決定是否應給與獎勵，獎勵金額的基數(shù)多少。具體實施方案如下：
    團隊成員總數(shù)，最低通過票數(shù)。
    3，2。
    4，3。
    5，3。
    6，4。
    …，…。
    即：是否獎勵由團隊所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。
    獎勵金額基數(shù)最低為100元，不設上限。具體的金額基數(shù)視該任務難度大小、時間長短、完成度如何而定，也由成員提議、所有成員討論決定。
    暫設5個級別的獎金基數(shù)：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金額基數(shù)，即特別貢獻獎，金額不定，獎勵給做出突出貢獻的團隊成員。
    2、評分制度。
    為做到獎勵方案的開放與公正，特決定選擇評分制度決定完成任務的實際嘉獎金額。
    具體方案如下：
    實際獎勵金額=獎勵系數(shù)×獎勵金額基數(shù)（獎勵系數(shù)：0~1.5）。
    實際獎勵金額=（自評分數(shù)×40%+團隊評分×60%）×獎勵金額基數(shù)。
    評分標準包括完成度、完成時間長短、是否按時完成、任務的難度等作為參考項目。分別由成員自評分數(shù)，占40%；團隊評分，占60%。最終得到一個獎勵系數(shù)（系數(shù)范圍為0~1.5）。具體評分標準有待討論制定。
    職能部門激勵方案篇二十一
    本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權激勵公告日公布的股權激勵計劃草案為研究對象，由wind數(shù)據(jù)庫股權激勵模塊提供的信息及各公司股權激勵計劃草案整理得到。其中，對少量信息披露不完全的公司作剔除，最終得到85家國有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累計公布的94次股權激勵計劃草案。
    （二）國有控股上市公司股權。
    激勵方案設計存在的主要問題股權激勵的實施以激勵方案為依據(jù)，因此不合理的方案設計會影響股權激勵的實施效果。基于對國有控股上市公司股權激勵方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計分析，本研究提出以下幾個可能影響目前激勵效果發(fā)揮的主要問題：
    1．激勵方式以期權為主且形式過于單一。
    企業(yè)若想設計一套成功的股權激勵方案，激勵方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知，國有控股上市公司激勵方式主要以股票期權為主（占比69%）且單一激勵方式占比高達98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會選擇股票期權方式，但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高，只有在股票市場能充分反應企業(yè)經營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵，否則就會導致激勵失效或使股東遭受剩余損失。同時期權方式下由于外部不可控的股市波動，激勵計劃終止的可能性更大，說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實施的重要因素。另外，國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵方式（占比28%），相比股票期權激勵方式，它約束性強且規(guī)避資本市場波動的效果更好，但由于其授予或解鎖條件以嚴格的業(yè)績指標為基礎，因此一旦業(yè)績指標設置不合理就會導致激勵的中斷，從而造成激勵失效，這都是國有控股上市公司在單一激勵方式下所不能避免的問題。
    2．業(yè)績考核對財務指標依賴性較強。
    從現(xiàn)狀分析來看，國有控股上市公司的業(yè)績考核對財務指標依賴性較強，具體表現(xiàn)為兩點：一是67%的公司只使用財務指標衡量是否可以行權或解鎖；二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標桿企業(yè)的對比，但其對比依據(jù)仍然是財務指標。盡管財務指標是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù)，但過分依賴有許多弊端：首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為，由于所有者缺位，國企高管對公司的控制度遠大于其他企業(yè)，內部控制人有更多機會操縱激勵方案財務指標的制定及會計信息的報告過程，從而輕易獲利；其次，會導致管理層投資動機不足，因為財務指標更多反映的是過去的短期經營成果，難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力；同時由于國企高管任職通常較短，不能享受其長期投資成果，因此共同導致管理層長期投資動機不足。與此同時，從較高的激勵計劃終止情況來看，業(yè)績考核指標與激勵方式的配合不當，也是導致股權激勵計劃終止的重要原因。
    設置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個有效期，是國家政策要求的最低限制，相比規(guī)定的十年上限而言，有效期設置過短。綜合分析其原因，主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系，國企領導人任期一般為三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期設置過長會使這些領導還未享受激勵成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設計的關鍵問題所在：過分關注個別高管的任命周期，而忽略了對其他人員的長期激勵。因此本研究若無特殊提示，重點探討非行政任命高管及核心人員的激勵問題。五年有效期設計對無任期限制的激勵對象而言實則過短，并不利于形成長期激勵，從而背離股權激勵的初衷。同時，目前國有控股上市公司股權激勵間隔至少為五年，授予間隔過長導致激勵強度過低。因此，只有同時調整激勵有效期和授予間隔才能更好促進激勵效果的發(fā)揮。
    （一）選擇合適激勵方式。
    嘗試混合激勵國有控股上市公司應綜合考慮自身行業(yè)特點、財務狀況、外部環(huán)境、激勵對象需求等多方面因素，同時結合不同激勵方式的優(yōu)缺點，選擇合適的激勵方式。同時，激勵方式不應僅局限于目前較為常用的股票期權和限制性股票單一方式，可嘗試混合激勵，比如股票期權和限制性股票組合、股票期權和股票增值權組合等混合模式。同時每種激勵方式各有優(yōu)劣，混合激勵可以揚長避短，既能達到更好的激勵效果，又能規(guī)避單一激勵方式下存在的風險。對于國有控股上市公司來說，ceo等高級管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密，因此可以選擇股票期權方式；而對于其他激勵對象，為強化留人力度，可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵與約束并存的限制性股票；對于那些擁有外籍高管的上市公司，為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾，可對其采用股票增值權激勵方式。同時從長遠發(fā)展角度看，伴隨國企改革深化，激勵方式從單一走向多元是必然趨勢。
    （二）合理選擇業(yè)績指標。
    完善業(yè)績考核體系如前面所分析，過分依賴財務指標存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標的選擇上，不能單純以衡量業(yè)績成果的財務指標為行權或解鎖標準，非財務指標的引用更能增加對激勵對象的綜合考察，促使激勵對象更加注重公司長遠績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導，建立多角度的業(yè)績考核體系。同時，可根據(jù)不同職責對激勵對象實施不同的考核標準，例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負責的核心高管，財務考核只是其中一個部分，可更多引入外部權威機構的評價指標和政府對企業(yè)的綜合評價，如eva，因為國有企業(yè)的發(fā)展不僅以經濟發(fā)展為唯一目的，更承擔著許多社會責任和發(fā)展任務；而對于那些核心技術人員和業(yè)務骨干，則可以財務指標來進行考核，這樣更有助于他們鎖定工作目標從而激發(fā)其工作熱情。
    （三）縮短授予間隔。
    促進股權激勵常態(tài)化從股權激勵執(zhí)行的關鍵時間點看，本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔，從而促進股權激勵在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點優(yōu)勢，首先目前國企授予間隔一般為五年，這必然會使激勵對象從心理上產生等待時間越長，風險越大的認識，從而降低激勵效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預期，即實現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式，通過滾動多次推出的方式，每隔一年授予一次，讓股權激勵成為公司治理的關鍵部分。同時配合國家有關激勵總數(shù)量累計不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定，并不會導致國有資產流失。其次，縮短授予間隔的同時其實拉長了股權激勵的有效期。假設國企設置授予期為三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同時每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行（兩年限制，三年行權或解鎖），這樣一項股權激勵計劃全部有效期就會延長至八年，這樣的常態(tài)化授予在激勵的同時有較強的約束作用，即任何員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的作用。第三，授予常規(guī)化能同時促進那些暫未納入激勵計劃的員工努力工作，強化其想要從非核心人員轉變?yōu)楹诵娜藛T的愿望，促進企業(yè)核心事業(yè)認同感的形成，有利于企業(yè)長期發(fā)展。
    股權激勵在我國國有控股上市公司中起步較晚，很多方面仍處于不斷摸索階段，本研究通過對激勵方案設計進行現(xiàn)狀分析，得出以下結論：
    1．目前來看。
    股權激勵并不適合壟斷型國有企業(yè)，如能設計合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
    2．研究提出激勵方式以期權為主。
    且形式過于單一、業(yè)績考核對財務指標依賴性較強、激勵有效期設置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設計中存在的可能影響激勵效果實施的關鍵因素，并認為可以從通過選擇合適激勵方式并嘗試混合激勵、合理選擇業(yè)績指標并完善業(yè)績考核體系同時縮短授予間隔，促進股權激勵常態(tài)化三個方面的改善提高目前激勵方案的設計質量。
    仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運行機制為有效前提，企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權激勵效用更好的發(fā)揮?？傊?，國有企業(yè)股權激勵不能操之過急，要穩(wěn)步推進。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟，國有控股上市公司實施股權激勵的數(shù)量會逐步提升，最終有效促進企業(yè)內部核心事業(yè)認同感的建立和企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
    職能部門激勵方案篇二十二
    股權激勵能夠幫助公司吸引人才，促進員工的生產積極性，從而壯大公司的實力。股權激勵需要進行方案設計，然后由全體員工進行遵守。那么，股權激勵方案設計(范文)是怎樣的呢?今天，華律網小編整理了以下內容為您答疑解惑，希望對您有所幫助。
    為了體現(xiàn)xx的公司理念，建立科學的企業(yè)管理機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進行干股激勵與期權計劃，并以此作為今后行權的合法書面依據(jù)。
    一、干股的激勵標準與期權的授權計劃。
    1、公司贈送xxxx萬元分紅股權作為激勵標準，xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補貼和關聯(lián)公司轉移利潤)的分紅收益，自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金，暫時不進行現(xiàn)金分配，在期權行權時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進行購買股份，多退少補。
    2、公司授予個人干股，在未行權前股權仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權本次確定期權計劃的期權數(shù)量為xxx萬股，每股為人民幣一元整。
    二、干股的激勵核算辦法與期權的行權方式。
    1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤，公司財務必須嚴格按照財務制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準，最終確認在公司股份制改造時以會計師事務所最終審計報告為準。
    2、期權行權在公司改制時進行，并一次性行權，如放棄行權，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
    4、入股人必須是其本人，同時必須符合公司以下相關要求;。
    5、期權轉股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權數(shù)量的基礎上，有權對公司股權進行重組，以便保證公司的順利上市。
    三、授予對象及條件。
    2、本方案只作為公司內部人員的首次激勵計劃。
    四、基于干股激勵與期權計劃的性質，受益員工必須承諾并保證：
    1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經營、控制與本公司所從事業(yè)務相類似或相競爭的業(yè)務。
    2、保證有關投入公司的資產(包括技術等無形資產)不存在任何類型或性質的抵押、質押、債務或其它形式的第三方權利。
    3、保證不存在任何未經披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當任何第三方受托人或代理人。
    4、為確保公司上市后的持續(xù)經營，本人保證在公司上市的3年內不離職，并保證在離職后3年內不從事與本人在科博達工作期間完全相同的業(yè)務經營活動，無論何時也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。
    5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵由于本人離職自動終止，期權計劃同時取消。
    8、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務年限的收益)規(guī)定處理。
    10、本人保證所持干股激勵與期權不存在出售、相互或向第三方轉讓、對外擔保、質押或設置其它第三方權利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。
    本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
    五、股東權益。
    2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉增資本，視同其實際出資，其相關稅費由股東自己承擔。
    3、今后如因上市股權增發(fā)需要，公司有權對股權進行整合，具體股權整合方案屆時協(xié)商確定。
    六、違約責任。
    任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導致本協(xié)議無法履行，其他方有權終止本協(xié)議。
    七、不可抗力。
    因不能預見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時，可以免于承擔其他方損失賠償責任。但遇有不可抗力一方，應立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。
    八、其他。
    1、本協(xié)議變更、修改或補充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補充協(xié)議。
    是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業(yè)結成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。
    職能部門激勵方案篇二十三
    到了飯點，不想aa制，也不想讓一個人請客，你會怎么做，才能皆大歡喜呢？喜歡斗地主的應該都有過這樣的經歷：下班了，幾個人玩幾把斗地主，飯錢很快就湊夠了。
    為什么這樣的模式得到大家一致的認可？這是對人心理的微妙把控，如同激勵一樣，說到底是借力。失敗的領導者以一己之力解決問題，成功的領導者用眾人之力解決問題。
    作為運動服裝代理企業(yè)，應該是年輕人的天下，有著特有的朝氣，喜歡挑戰(zhàn)自我，勇于超越自我，這應該是運動類企業(yè)應有的企業(yè)文化和工作氛圍。
    業(yè)績pk做的好了，可以激發(fā)年輕人的好勝心，對公司營造競爭氛圍很有幫助，但如果流于形式，則會成為員工的包袱，不但影響公司業(yè)績還會影響人員的穩(wěn)定性。
    pk是一個借力的過程，只有越來越多的人心甘情愿借力給你，你的業(yè)績才能增長。pk看似是業(yè)績的競爭，其實，pk的本質就是pk出大家的野心、夢想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊伍才是一支虎狼之師。
    如果公司以前沒有進行過業(yè)績pk，前期可以先進行試點，在部分人中進行pk，pk需要注意以下幾點：
    2、盡量選一些實力相當?shù)膮^(qū)和業(yè)務員，要有足夠的懸念，才能吸引更多人參與；如果一邊倒的'pk，兩次以后，就沒人愿意參與了，保持微妙的平衡很重要。
    3、pk金額設置要合理，如果是一般業(yè)務員，200左右的pk金額就可以了，多了就是一種負擔，主管可適當高一些。
    4、pk周期的把握，pk周期不易過長，過長則pk的激勵作用無法持續(xù)，周期也不易過短，太頻繁會消磨pk的激勵效果，適度pk方為上策。
    5、pk必須有一個善于掌控現(xiàn)場氣氛和節(jié)奏的主持人，并將pk形成自己獨有的特色。記得以前我們會問員工四個問題：
    你的夢想是什么？
    你現(xiàn)在離你的夢想有多遠？
    為了夢想你準備努多大的力？
    需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?BR>    pk其實也是一個借花獻佛，這樣的事做一次兩次可以，但一直這樣顯然不會讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個目標責任保證書，只是保證的對象從企業(yè)變成了pk的對手；pk獎勵的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。
    pk類似于打牌，過一段時間大家會發(fā)現(xiàn)，pk來pk去，幾乎沒什么額外收入，這時候pk的熱度就會消退。因此，一味的借花獻佛并不可取，還是必須將pk與精神激勵物質激勵想結合，將pk與獨有的企業(yè)文化相結合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到被尊重，這樣才會產生高度的責任感、使命感。
    pk的優(yōu)勢很明顯，營造競爭氛圍，帶動整體業(yè)績發(fā)展，特別是將pk與一些精神激勵如優(yōu)秀員工股、最佳進步獎等相結合的時候，pk顯得更有權威性。這樣的結果是最理想的，不僅得到了物質的獎勵，同時通過pk讓精神激勵顯得更容易得到大家認可。
    pk的局限性在于，無法更大范圍的推廣，想象一下，千人pk會是一個什么場面，是壯觀還是混亂？一般百人以內的團隊適合pk。另外，pk不適合很長期的進行，時間長了，大家對各自的業(yè)務能力都有了比較明顯的了解，再pk就不那么積極，pk的作用也很有限了。
    因此，想通過pk零成本激勵，短期效果應該還算不錯，但如果一味地依賴pk去激勵大家，最終將應了。
    職能部門激勵方案篇二十四
    那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅動狀態(tài)，在這種驅動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
    2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績，而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。
    3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
    4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
    5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
    6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
    1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
    2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
    3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
    4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
    5、公開公平公正原則。
    激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
    1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
    能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
    2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
    薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
    推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
    3、“因人設崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
    4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。
    在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
    5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
    根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
    6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
    7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
    8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節(jié)，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
    要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
    9、開展?jié)M意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
    法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
    1、傳遞激情。
    杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團隊當中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團隊。
    他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
    “激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
    北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：
    什么叫“團”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
    “你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難?！?BR>    2、榮譽稱號。
    海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。
    在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個叫張進的服務員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發(fā)出三四十個這樣命名的案例。
    上面的例子說明，為工作成績突出的員工設置榮譽稱號，強調對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
    比如，可以在團隊里設立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。
    最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關鍵。
    3、贊美。
    韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。
    事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
    你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
    通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！?BR>    一組由離職員工調查出來的數(shù)據(jù)顯示，69%的員工表示，如果自己的努力能得到認可，工作上會更認真更投入。
    認可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。
    4、一對一指導。
    在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導。之所以花費這些時間，一方面是指導員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
    其實，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關注他。
    無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
    5、領導角色授權。
    眾所周知，海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意，是服務員不是經理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
    海底撈的店長也有很大的權利?？偛拷o每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑。”
    還比如，讓員工主持短的會議；領導一個培訓；讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。
    授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
    給員工領導角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
    6、團隊集會。
    如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
    “中國西餐一哥”王品集團向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業(yè)文化，已持續(xù)進行了近20年。在內地，王品則已經連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
    不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
    同時，最好再將這些活動通過圖片展示、dv攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
    北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預期的夢想。
    楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣。“北京宴創(chuàng)始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
    我說你20年之后干不干廚師長？他說，20年之后可以。我說行了，提前20年讓你實現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在?！?BR>    楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實現(xiàn)夢想，給他提供平臺。
    企業(yè)的夢想要和員工的夢想結合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結合起來。