方案的制定需要明確目標和闡明執(zhí)行過程，以便在執(zhí)行過程中監(jiān)控和評估進展。最后，要對方案的執(zhí)行結果進行評估和總結，為下一次制定方案積累經(jīng)驗。下面是一些行業(yè)內領先企業(yè)的方案分享，希望對您有所啟發(fā)。
    薪酬管理方案設計篇一
    薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！
    (二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
    (四)公司總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
    不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
    首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。
    薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
    是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內運行。下線要使員工感到
    安全
    ，保證基本的需求;上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
    指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
    薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
    公司薪酬總額由以下六個部分構成
    1.高層經(jīng)理薪酬總額
    2.總經(jīng)理基金
    3.預留薪酬
    4.保險福利
    5.特殊職位津貼
    6.可支配薪酬總額
    這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)公司目前政策。
    1.使用范圍
    (1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;
    (2)公司對外交誼的招待與禮品費用;
    (3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
    2.總經(jīng)理基金的確定
    3.總經(jīng)理基金的使用
    公司總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權，部門經(jīng)理和
    其他
    高層經(jīng)理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
    1.使用范圍
    依據(jù)公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
    2.預留薪酬的確定
    每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預留薪酬總額。
    3.預留薪酬的使用
    符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
    按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
    1.使用范圍
    這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
    (3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
    2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
    (1)試用期內的人員
    (2)各類休假期內的人員
    (3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
    用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
    薪酬管理方案設計篇二
    （一）對激勵的理解。
    員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現(xiàn)有要求，具體包括的內容有：員工給企業(yè)工作取得成績而帶來的業(yè)績感、在工作中有表現(xiàn)的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊伍是必須的，員工出現(xiàn)不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現(xiàn)正相關發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。
    薪酬的表現(xiàn)形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現(xiàn)金、實物和股利為表現(xiàn)形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經(jīng)濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現(xiàn)金福利及帶薪假期等。非經(jīng)濟性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據(jù)員工的勞動數(shù)量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現(xiàn)形式，內在的薪酬主要表現(xiàn)在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現(xiàn)金和實物資產(chǎn)，它能夠改善員工的家庭生活和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現(xiàn)自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現(xiàn)和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認可程度。
    三、完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機制建設的對策。
    （一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標準。
    中小企業(yè)應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應該根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進行業(yè)務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環(huán)境等等進行清楚地描述；二是企業(yè)根據(jù)各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業(yè)貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業(yè)根據(jù)每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經(jīng)驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現(xiàn)同崗不一定就同酬的現(xiàn)象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現(xiàn)企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
    （二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設。
    企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現(xiàn)薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業(yè)應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業(yè)有效的績效考核制度是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
    （三）中小企業(yè)績效考核機制的內容。
    企業(yè)完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應該根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗發(fā)展特點，不同的發(fā)展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業(yè)對績效考核結果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性?？己酥笜藨搶⒍亢投ㄐ越Y合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現(xiàn)出來?？冃гu價考核的方法應該適應企業(yè)的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機制的作用。
    參考文獻。
    [1]柳志偉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].財經(jīng)界(學術版)，，（03）.
    [2]魏友玉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].企業(yè)改革與管理，，（23）.
    薪酬管理方案設計篇三
    現(xiàn)階段世界經(jīng)濟走向一體化，這對中國企業(yè)來說，不但是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)，怎樣才能提高自身在世界經(jīng)濟領域的競爭實力，這是一個值得探討的問題。就是建立科學的管理體制，同時具備大量的人才儲備，只有體制完善了，才能吸引更多的人才，最終吸引企業(yè)的不斷發(fā)展。從人力資源管理的角度來講，最主要的就是薪酬管理體制。因此，對各個企業(yè)來說，目前最急迫的任務就是建立一個科學的管理體制。
    對所有企業(yè)來說，它們建立的薪酬管理體系都必須是透明、公開的，如果不能達到這個要求，企業(yè)就很難長久發(fā)展下去。從本質上說，薪酬管理的透明性，也是公平性的組成部分，實行透明化的薪酬管理，最大的優(yōu)勢就是讓員工之間相互信任，不管是哪個等級的工資待遇，都是公開透明的，從而達到一種雙重的激勵效果。其中一部分員工在待遇方面得到了提升，不但獲得了物質上的滿足，也得到了精神上肯定。不同級別的工資待遇具有一定的差異性，也可以起到相應的效果。部分員工工資待遇降低，通過這種懲罰，可以正確的認識自己，進而對自身進行完善，對其他員工也起到警戒的作用，這會讓全體員工感受到企業(yè)制度的公平、透明，對企業(yè)更加信任，將自己視為企業(yè)的一份子，在以后的工作當中，會盡職盡責，站在企業(yè)的角度考慮問題，從而最終推動企業(yè)的向前發(fā)展。
    企業(yè)在創(chuàng)建薪酬管理體制時，不能脫離企業(yè)的實際情況，要符合自身的發(fā)展目標，薪酬考評必須正規(guī)化，減少任意性，要創(chuàng)建一種符合企業(yè)發(fā)展目標，先進的薪酬管理體系。為了實現(xiàn)這個效果，必須在透明公開的基礎上，理性的界定內部以及市場的薪酬。為了合理的進行薪酬管理，企業(yè)要依據(jù)具體的工作職能，創(chuàng)建一種先進的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據(jù)每個員工負責工作的難易程度以及專業(yè)情況，實際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結果考察法，就是結合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優(yōu)勢是可以產(chǎn)生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內沒有太大效果，但是從長遠角度來講，操作性還是很強的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優(yōu)待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質變。
    外在薪酬的含義是企業(yè)對員工進行物質獎勵時，主要是通過補貼年金以及工資。內在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業(yè)管理者對員工的一種認同。現(xiàn)實當中，大部分的企業(yè)都認識到這兩種報酬必須結合在一起。但是還是有不少企業(yè)，沒有正確的應用內在報酬，也沒有把其擺在應有的位置上，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營實績，在實際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發(fā)補貼等。采取這種方式，是可以達到一定目的，但是如果不能正確認識內在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態(tài)，很難進行有效的內在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業(yè)來講，提高對內在報酬的認識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結合起來，才能更好的調動員工的積極性，達到激勵的效果。同時還能增強員工對企業(yè)的歸屬感以及認同感，最終推動企業(yè)的長久發(fā)展。
    創(chuàng)建一種合理的薪酬管理體制，是一項長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業(yè)管理者，正確的認識自己，找到不足之處，并且進行完善。部分企業(yè)在沒有形成一定的規(guī)模時，實行的薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業(yè)還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。通常來講，企業(yè)管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業(yè)想要長久的發(fā)展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態(tài)度，結合企業(yè)的自身條件，積極吸收國內外其它企業(yè)先進的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進行完善，在必要時，還可以聘請專業(yè)的人才完成這項工作。
    對現(xiàn)代企業(yè)來講，薪酬管理制度是企業(yè)制度中最重要的制度之一，不但關系到能否激發(fā)員工的積極性，也關系到能否實現(xiàn)企業(yè)的有效運營。所以，出于提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的，我們應積極探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度，并積極優(yōu)化完善現(xiàn)有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度發(fā)揮積極作用，保證薪酬管理制度能體現(xiàn)出員工的貢獻大小與勞動差別，并通過薪酬管理制度實現(xiàn)員工工資的績效管理，提升薪酬管理實效，使現(xiàn)代企業(yè)從薪酬管理中起到積極的促進作用，推動現(xiàn)代企業(yè)朝著健康良性的方向發(fā)展。
    薪酬管理方案設計篇四
    按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據(jù)職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：
    一、薪資設計的理念和程序
    1.設計理念比較：
    傳統(tǒng)的薪資設計理念
    n 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益決定員工工資水平
    n 論資排輩，以年功為主
    n 絕對公平，全部公開
    n 高度集中管理
    n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據(jù)?
    現(xiàn)代的薪資設計理念
    n 根據(jù)人才市場價格決定工資水平
    n 以能力為主，以職位定工資
    n 相對公平，薪資實行保密
    n 統(tǒng)一政策，分級管理
    n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)
    2.薪酬結構
    a. 固定薪酬（職務工資）
    n 要有市場競爭力
    n 職位、技能重要性體現(xiàn)
    n 勞動力固定程度（公司）
    n 歸屬與保障（員工）
    b.?可變薪酬（績效工資）
    n 獎勵績效
    n 控制成本
    n 提高生產(chǎn)效率
    n 靈活性
    c.?間接薪酬（福利政策）
    n 有效有計劃
    n 激勵性
    n 吸引人才
    3.薪酬設計程序
    二、薪資方案設計的原則和政策
    1、 ?根據(jù)職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業(yè)務技術人才。
    2、 ?總監(jiān)以上職務（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關注年度經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)責、權、利的緊密掛鉤?；咀龇ㄊ菍⒃撀殑蘸硕ǖ哪晷娇傤~分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
    3、 ?為引導部門經(jīng)理一級管理人員在關注業(yè)務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調整部門經(jīng)理的職務工資與獎勵提成的比例。業(yè)務部部門經(jīng)理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務部部門經(jīng)理調整為60%（工資）比40%（獎金）。
    4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上（包括部門經(jīng)理）職務工資的20%；部門經(jīng)理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
    5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據(jù)任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。
    6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發(fā)放。
    7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。
    8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
    9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
    附件一：職務工資等級方案
    附件二：工資測算匯總表
    附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
    附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
    人力資源咨詢項目小組
    2002年10月21日
    撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
    附件三：
    上海智高廣告有限公司管理制度
    制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
    制定部門 行政人事部 審核 編號
    發(fā)布日期 頁數(shù) 共6頁
    1．目的：
    通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據(jù)，來規(guī)范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。
    2．范圍：
    智高（得勝）公司全體員工?。
    3．薪資組成：
    3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
    3-3 業(yè)務部門：經(jīng)理職務工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
    。
    4．職務工資的確定：
    4-1? 職務工資的確定原則：
    通過職務說明書的撰寫，經(jīng)公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據(jù)員工的學歷和資歷確定職務工資。
    4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
    新錄用員工由用人部門經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準執(zhí)行。
    4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：
    崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準執(zhí)行。
    4-4? 員工轉正工資的確定：
    員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領導批準轉正之下月一日起調薪。
    4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：
    新設崗位由用人部門經(jīng)理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經(jīng)理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領導批準執(zhí)行。
    4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。
    4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
    5．工資結算與發(fā)放程序：
    5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
    5-2? 工資造冊程序：
    每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經(jīng)行政人事部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理批準后發(fā)放。
    5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?
    5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
    5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數(shù)結算工資。
    5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產(chǎn)假。標準按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
    5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
    5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
    5-3-5?員工請假1-2天由部門經(jīng)理批準,報行政人事部備案；3-5天經(jīng)部門經(jīng)理確認，報行政人事部批準；6天以上經(jīng)行政人事部審核，報總經(jīng)理批準。
    6．薪酬保密原則
    6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經(jīng)理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
    6-2? 部門經(jīng)理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經(jīng)理部詢問。
    7．其它
    7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
    7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
    7-3? 本管理規(guī)定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。
    7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準。
    越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
    注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
    研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?
    薪酬管理方案設計篇五
    摘要：
    薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
    關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制。
    近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
    多數(shù)商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現(xiàn)實情況，主要表現(xiàn)在：
    1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。
    1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現(xiàn)有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
    1.1.2崗位梳理過程中，對現(xiàn)有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據(jù)，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現(xiàn)有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據(jù)。
    1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。
    1.2績效管理體系還不完善。
    1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作?，F(xiàn)行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經(jīng)常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現(xiàn)以上兩個目的。
    1.2.2考核標準模糊。具體表現(xiàn)為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
    1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現(xiàn)象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質疑。
    1.2.4考核結果無反饋。往往表現(xiàn)為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
    1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
    1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。
    1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
    1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系還不夠緊密。
    1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
    1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
    2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用。
    2.1個人目標與組織目標相結合。
    在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現(xiàn)又離不開其為實現(xiàn)組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
    2.2物質激勵與精神激勵相結合。
    隨著銀行業(yè)經(jīng)營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
    2.3正負激勵相結合。
    正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。
    3考核辦法的運用如何平衡公平與效率。
    3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力。
    不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經(jīng)成為城市居民的三大壓力，現(xiàn)實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
    3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理。
    難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經(jīng)驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
    3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念。
    往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
    參考文獻。
    [1]張中華.管理學通論[m].北京：北京大學出版社，20xx.
    [2]張福榮.現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源開發(fā)與管理[m].北京：新華出版社，20xx.
    薪酬管理方案設計篇六
    隨著經(jīng)濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
    二、勘察設計單位現(xiàn)存的薪酬管理問題。
    1.勘察設計單位管理人員素質低。
    勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。
    2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性。
    現(xiàn)在大多數(shù)組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發(fā)展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入。勘察設計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續(xù)性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
    健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助?？辈煸O計單位的薪酬管理工作出現(xiàn)問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環(huán)境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經(jīng)不適合組織的發(fā)展需要。
    三、勘察設計單位如何加強薪酬管理。
    1.權責明確，分工合理。
    勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環(huán)節(jié)有關人員的職責和權力，對工作表現(xiàn)良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產(chǎn)積極性，提高組織的生產(chǎn)效率。
    2.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
    在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現(xiàn)薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
    勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現(xiàn)代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃?？辈煸O計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環(huán)節(jié)。
    4.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
    在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對組織內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現(xiàn)薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
    薪酬管理方案設計篇七
    雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
    沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經(jīng)營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯(lián)的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
    我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當?shù)挠枰孕匠昙睢?BR>    激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式?？冃藴适亲畛Ｓ玫南拗茥l件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現(xiàn)的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質上實現(xiàn)了當期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
    除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發(fā)展。
    薪酬管理方案設計篇八
    1.1薪酬分配方式不合理。
    現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產(chǎn)生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
    1.2制度結構上存在問題。
    由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
    1.3政府過多的干預。
    我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
    2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施。
    2.1使員工參與到薪酬的分配中。
    雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
    使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
    并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
    2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
    要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
    當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當?shù)恼{整。
    2.3善于利用政府的職能。
    由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產(chǎn)生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
    由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
    3結語。
    從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
    【參考文獻】。
    [1]曹永輝.略論我國企業(yè)的薪酬管理問題[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，17(8)：110.
    [2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業(yè)管理人才薪酬決策分析[j].商場現(xiàn)代化，，19(5)：102一103.
    薪酬管理方案設計篇九
    薪酬是現(xiàn)代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
    1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看。
    現(xiàn)代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經(jīng)歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
    工資是根據(jù)工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產(chǎn)操作人員，以藍領階層為主，根據(jù)每天工作的時間數(shù)或者生產(chǎn)的件數(shù)來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現(xiàn)了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現(xiàn)，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
    在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現(xiàn)的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現(xiàn)。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經(jīng)濟效益，支付報酬給雇員。
    1.2從經(jīng)濟學和管理學中探究薪酬關注點。
    在經(jīng)濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
    1.3多維視角下對薪酬的解讀。
    從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經(jīng)濟問題都和微觀經(jīng)濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
    從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現(xiàn)。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產(chǎn)成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
    從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現(xiàn)。
    2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題。
    2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。
    2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。
    在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現(xiàn)比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
    薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現(xiàn)工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
    2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現(xiàn)。
    物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現(xiàn)專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
    2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現(xiàn)。
    非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當?shù)蛯哟蔚奈镔|需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數(shù)物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要?，F(xiàn)階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數(shù)員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現(xiàn)其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現(xiàn)下降趨勢。
    3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略。
    3.1建立科學合理的薪酬結構。
    3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系。
    3.3建立企業(yè)的長效激勵機制。
    近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數(shù)量尤其是中小物流企業(yè)呈現(xiàn)井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經(jīng)營成果的實現(xiàn)。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
    3.4在薪酬構成中體現(xiàn)專業(yè)技能差別。
    在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據(jù)取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
    3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果。
    企業(yè)根據(jù)不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
    參考文獻：
    [3]陳燕。薪酬激勵在企業(yè)優(yōu)化管理的應用策略分析[j].中國經(jīng)貿，(22)：78.
    薪酬管理方案設計篇十
    此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發(fā)展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業(yè)主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發(fā)展的盲目性。
    同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發(fā)展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環(huán)境、風土氣候、人文傳統(tǒng)等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創(chuàng)作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創(chuàng)作的隨意性與主觀性。
    二、草案比較階段。
    此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發(fā)揮創(chuàng)作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發(fā)、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。
    最終由主創(chuàng)建筑師綜合各方面因素，明確創(chuàng)作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。
    此階段屬于方案的正式創(chuàng)作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規(guī)范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態(tài)、材料及構造技術等相關專業(yè)及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現(xiàn)實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。
    四、方案表現(xiàn)階段。
    些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現(xiàn)圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現(xiàn)方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。
    公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統(tǒng)一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。
    五、方案總結階段。
    每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創(chuàng)作的過程，分析優(yōu)劣，總結經(jīng)驗。吸取教訓，以利提高今后的創(chuàng)作。
    各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經(jīng)驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創(chuàng)作起點，規(guī)避類似差錯的重復發(fā)生。
    注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數(shù)量可酌情減少。
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    薪酬管理方案設計篇十一
    績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。實施良好的績效管理可以改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升企業(yè)和員工的績效。設計出合理的薪酬管理制度又是實施良好的績效管理的重要體現(xiàn)，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績效管理實施過程中薪酬管理存在的問題并提出相應措施，具有積極的現(xiàn)實意義。
    績效;績效管理;績效薪酬;薪酬管理。
    隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
    績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。
    薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
    績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。現(xiàn)代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標準。從企業(yè)的技術層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
    績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。
    隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。
    1。薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致。
    我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。
    2。薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)。
    企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
    薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
    在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
    2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育。
    薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
    3。企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合。
    企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
    合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現(xiàn)和必然結果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
    薪酬管理方案設計篇十二
    薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，以下關于薪酬管理方案設計是小編為各位整理收集的，希望能給大家一個參考，歡迎閱讀與借鑒。
    薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經(jīng)理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。
    各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案(企業(yè)年金)、福利項目等。
    一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。
    (一)年薪制主要適用哪些人群?一般以中高層、銷售人員為主。
    薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做?其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數(shù)。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數(shù)。
    薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資(平時，年終)，總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。
    年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低?？冃И劷鹂赡鼙粍澐譃榧径绕綍r的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金(風險抵押金)。
    風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經(jīng)理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份(未來能夠帶來大筆收益)與持續(xù)幾年的經(jīng)營業(yè)績達標掛鉤。
    (二)年薪制的設計，要點在于：
    1.適用職位范圍。
    2.矩陣表：幾個等級的職等和職位族(中高層、銷售)。
    3.年收入的水平高低確定：表中的數(shù)據(jù)。
    4.年薪的組成(結構)和比例：基本，平時獎金，年終風險。
    5.換算到月工資。
    7.有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放?
    8.高年薪的合理避稅。
    2017年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。
    總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
    薪酬管理方案設計篇十三
    薪酬管理是企業(yè)在發(fā)展過程中一個必不可少的環(huán)節(jié)，那么，應如何做好薪酬管理工作呢?如果你想了解，可以閱讀以下這篇，從中了解薪酬管理的本質與內容。
    第一章總則
    一：為了增進職員的工作積極性，促進其發(fā)展，同時使職員的努力方向與公司的目標相一致，以創(chuàng)造最佳的社會效益和經(jīng)濟效益，特制定本辦法。
    二：公司實行效益工資制。職員根據(jù)全方位規(guī)范管理目標的實現(xiàn)情況限額遞增或遞減標準效益工資。
    三：職員工資隨著公司的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高逐步增加。
    四：公司正式錄用的專職職員、兼職職員、特邀職員和顧問的工資發(fā)放依本辦法為準。
    第二章工資總額構成
    一：工資總額是指公司在一定時期內直接支付給職員的勞動報酬總額，其計算應以直接支付給職員的全部勞動報酬為依據(jù)。
    二：工資總額包括下列六個部分：
    1.計時工資;2.計件工資;3.獎金;4.津貼和補貼;?5.加班加點工資;6.特殊情況下支付的工資。
    三：計時工資是指按計時工資標準和工作時間支付給職員的勞動報酬，包括：
    1.對已做工作按計時工資標準支付的工資;2.在效益工資制情況下，支付給職員的基礎效益工資和崗位工資;3.新聘職員試用期間的見習工資。
    四：計件工資是指對已做工作按計件單價支付的勞動報酬，包括：
    1.接超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件單價支付給的工資;?2.按工作任務包干方法支付給職員的工資?3.按營業(yè)額提成或利潤提成辦法支付給職員的工資。
    五：獎金是指因職員完成任務或超額完成任務或創(chuàng)收節(jié)支而支付的勞動報酬.包括：
    1.任務(定額)獎;2.超額獎;3.創(chuàng)收獎：?4.節(jié)約獎：?5.管理獎;?6.勞動競賽獎;?7.其他獎金。
    六：津貼和補貼是指為了補償職員特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職員的津貼和為保證職員工資水平不受物價影響支付給職員的物價補貼，包括：
    1.津貼包括補償職員特殊或額外勞動消耗的津貼、保健性津貼、技術性津貼、年功性津貼及其他津貼;2.物價補貼包括為保證職員工資水平不受物價變動的影響而支付的各種補貼。
    七：加班加點工資是指按規(guī)定支付的加班工資或加點工資。
    八：特殊情況下支付的工資包括：
    根據(jù)有關法律、法規(guī)和政策規(guī)定或公司規(guī)定，因病、工傷、產(chǎn)假、婚喪假、定期休假、停工學習等原因，接計時工資標準或計件工資標準的一定比例支付的工資。2附加工資和保留工資。
    九：工資總額不包括下列項目：
    1.在有關部門或公司取得的創(chuàng)造發(fā)明獎、自然科學獎、科學技術進步獎、合理化建議獎、技術改進獎廈為公司引進資金、人才、信息、技術、產(chǎn)品獎和卓越貢獻獎;2.職員保險和福利方面的各種費用;?3.勞動保護的各項支出;?4.出差伙食補助費、誤餐補助費;?5職員包干完成工作任務的風險性補償收入;6因錄用職員向有關單位支付的手續(xù)費、管理費、停薪留職費;7稿費、授課費、校對費廈其他勞務性報酬;?8其他經(jīng)認定不應包括的事項。
    第三章?工資級別和工資標準
    一：公司將職員分為高級、中級和一般等三類，工資級別定為五個檔。
    二：職員分為下列三婁：
    1.高級職員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān);?2.中級職員：主管經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理秘書、總會計師、省區(qū)經(jīng)理、各部室負責人：?3.一般職員：上述兩項職員范圍之外的人員。
    三：公司職員的工資級別和工資標準如下：
    1.高級職員分為一級和二級。
    一級：總經(jīng)理，標準月薪3000元/月;
    二級：副總經(jīng)理，總監(jiān)標準月薪2600元/月。
    2.中級職員分為三級和四級。
    三級：主管經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理秘書、主編，標準月薪2400元/月;
    四級：總會計師、各(部)室主任，標準月薪2200元/月。
    3.一般職員為五級。
    五級：一般職員，標準月薪1500元/月。
    四：職員的標準月薪包括下列項目：
    1.計時工資;2.計件工資;3.獎勵工資(完成方案責任指標后核發(fā)的工資);4.各種津貼和補貼;5.經(jīng)認可的其他項目。
    五：職員的標準月薪不包括下列項目：
    1.獎金;?2.加班加點工資;3.特殊情況下支付的工資;
    六：公司顧問、兼職職員、特邀職員不享受本辦法的工資標準。
    七：公司顧問實行結構工資制，包括基礎工資和崗位工資。
    八：公司顧問工資按級別不得高于下列標準：
    1.高級顧問：標準月薪1000元;2.專業(yè)顧問：標準月薪500元;3.一般顧問(具有特殊專長的)：標準月薪300元。
    九：公司兼職人員、特邀職員實行計件或計時工資制，具體標準由兼職人員和特邀職員管理部門制定。
    第四章?工資及非工資收入的評定
    一：享受效益工資的職員由部門主管根據(jù)公司管理目標逐級評定。
    副總經(jīng)理的工資由總經(jīng)理評定;主管經(jīng)理、總經(jīng)理秘書、總經(jīng)理助理、總會計師、各(部)室主任的工資由主管副總經(jīng)理評定;一般職員的工資由各(部)室主任評定。
    二：職員效益工資的評定依據(jù)為：
    1.任務占工資標準的30%。其中定額為15%，質量為15%;2.效益占工資標準的50%。其中利潤為40%，創(chuàng)收為5%，節(jié)約為5%：3.管理占工資標準的20%。其中出勤為7%，制度執(zhí)行情況為6%，衛(wèi)生與安全為2%，紀律為3%，綜舍考評為2%。
    三：職員效益工資的核發(fā)辦法如下：
    1.享受效益工資的職員，從效益工資實行之日起，月發(fā)效益工資標準的50%。年終核定指標后，達標者一次補清。?2.享受效益工資的職員，年終核定本部門未達標時，按未完成指標的比例遞減標準效益工資。?3.已享受效益工資的職員，經(jīng)定期考核發(fā)現(xiàn)其完成的指標低于當月指標的50%以下時，按效益工資標準的20%發(fā)放。4.已享受效益工資的職員3個月均未能完成核定指標時，停發(fā)標準效益工資。
    四：職員年終獎勵工資和獎金采取與核發(fā)工資比值等同比例的辦法評定發(fā)放，職員每年平均月薪收入比例即為公司職員年終獎勵工資和獎金比例，計算方法為：
    年平均月薪收入?標準月薪的50%?100%=獎勵工資比例或獎金比例
    五：條對按期完成責任指標、超額完成責任指標、創(chuàng)收節(jié)約者的獎金評定按照公司有關規(guī)定執(zhí)行。
    六：獎金評定以公司或部門核定責任指標的完成情況為依據(jù)，出現(xiàn)下列情況之一的，公司職員不得享受獎金：
    1.公司或部門沒有按核定的方案實現(xiàn)其利潤指標，且創(chuàng)收和節(jié)約等實際收入不能補足利潤指標的。2.公司或部門的創(chuàng)收和節(jié)約指標均低于核定方案的30%以下的。3.公司或部門管理指標低于核定方案的50%以下的。4.公司或部門在實施方案中出現(xiàn)一次以上責任事故以致造成嚴重社會影響和重大經(jīng)濟損失的。5.總經(jīng)理辦公室認定其他不應當享受獎金情況的。
    七：高級職員的.獎金從公司核定績效考核方案實施后的效益指標中提取，其數(shù)額一般不得超過效益指標的3%。
    八：中級職員的獎金額依下列情況確定：
    1.能夠按期完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入兩倍的獎金數(shù)額。2.能夠超額完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入3倍的獎金數(shù)額。3.超額完成效益指標，且超過該部門核定方案效益指標的30%以上的，該部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入4倍的獎金數(shù)額。4.部門負責人完成上述l、2、3項，且本人為公司做出卓越貢獻，或本人創(chuàng)收超過lo萬元的，部門負責人有權取得高于本部門職員平均獎金收入5倍的獎金數(shù)額。
    九;公司職員非工資收入的評定接公司的有關規(guī)定執(zhí)行。公司沒有明文規(guī)定的，由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理辦公室評定。
    第五章核發(fā)程序
    一：公司財務部是發(fā)放工資廈非工資收入的惟一合法機構，其他任何部門無權發(fā)放工資及非工資性收入，財務人員根據(jù)總經(jīng)理簦批的工資表及領款單發(fā)放。
    二：由各部門主管，按月份、部門逐級編制公司職員工資表。編制工資表必須做到：內容具體有依據(jù)、項目齊全有事實、金額準確無差錯、字跡清楚無涂改，且必須使用碳素墨水鋼筆或簽字筆。
    三：部門編制的工資表經(jīng)復查無誤，由部門主管和編制人簽名蓋章后交總經(jīng)理辦公室。總經(jīng)理辦公室會同財務人員對工資表逐一進行審核，認定內容、項目和金額等準確無誤后，由審核人員簽字蓋章，送交總經(jīng)理批準。
    四：總經(jīng)理辦公室在審核中，若發(fā)現(xiàn)部門編制的工資表有誤，應及時指出并退回有關部門重新編制，并限定編制時問。審核中對某些問題或事項有爭議的，應報副總經(jīng)理或總經(jīng)理認定。
    五：公司財務人員依據(jù)總經(jīng)理批準的工資表及時提款，按時發(fā)放工資。
    六：非工資性收入由財務部定期或不定期發(fā)放。由公司職員填寫領款單，部門主管批準井簽字，財務人員審核并進交總經(jīng)理簽批。
    七：公司職員的獎勵工資和獎金經(jīng)年終核定部門選標，并辦理獎金領款單和編制獎勵工資表等手續(xù)后，經(jīng)總經(jīng)理辦公室審核，送總經(jīng)理簦批后，由財務部在年終指定時間一次性發(fā)放。
    第六章?附則
    一：本辦法在實施中可根據(jù)具體情況制定實施細則，或提出修正意見提交總經(jīng)理辦公會予以修正。
    二：本辦法由總經(jīng)理辦公會負責解釋。
    三：本辦法自發(fā)布之日起實施。
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    薪酬管理方案設計篇十四
    2、把員工的薪資收入與崗位責任、工資績效密切的結合起來。
    3、實現(xiàn)薪資管理與分配的制度化、規(guī)范化。
    二、制定原則。
    本規(guī)定本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。
    2、競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。
    3、激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性和責任心。
    4、經(jīng)濟：在考慮公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享。
    5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。
    三、適用范圍。
    適用于公司總部全體員工。
    四、管理機構。
    主要領導：董事長、總經(jīng)理。
    委員會成員：財務部、人力資源部。
    薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由財務部、人力資源部負責。
    2、薪酬委員會職責：
    董事長、總經(jīng)理職責。
    2.1根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出本制度的制訂與修正原則，以及本公司收入分配的原則方案。
    2.2組織討論并批準本制度的實施。
    2.3。
    審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。
    2.4審查個別薪酬調整及整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。
    人力資源部職責：
    2.5負責組織本制度的制定、修訂和實施過程中的介紹，負責本制度的執(zhí)行和監(jiān)督。
    2.6負責收集、整理各部門提交的考勤、考核資料。
    2.7負責協(xié)助及復審財務核算員工工資及獎金。
    財務部職責：
    2.8擬定薪資年度預算，提出員工薪資調整議案。
    2.9負責對人力資源部提交的員工考勤、績效等資金進行工資的核算、復審、報批及發(fā)放。
    五、制定依據(jù)。
    本規(guī)定制定的依據(jù)是根據(jù)內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）。
    六、崗位職級劃分。
    1、公司所有崗位分為4個層級分別為：一層級：a總監(jiān)級；二層級：b經(jīng)理級；三層級：c中級管理級。
    四層級：d專員級；
    具體崗位與職級對應見下表：
    傳達科技職級崗位對應表。
    序號。
    職級。
    對應崗位。
    1
    a總監(jiān)級。
    董事長、董事總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管副總、總監(jiān)。
    2
    b經(jīng)理級。
    總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、各部門副經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理。
    3
    c中級管理者。
    php、java、集成、dephi等中、高級研發(fā)工程師、全盤財務。
    4
    d專員級。
    2、a、b崗位層級分別為8個級差（a1、a2、……a8），d、e崗位層級分為4個級差。具體薪級見：附件《深圳市傳達科技有限公司職級薪資表》。
    七、薪資體系。
    1、薪資標準：公司實行定崗定薪制，貫徹“因事設崗，因崗定薪“的原則，每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交行政人事部匯總后，報公司總經(jīng)辦確定。
    2、年薪制：享受年薪制的員工由公司董事長確定（一般一年確定一次）。
    對象：公司聘任的高層管理人員，高級技術或者特殊崗位。
    年薪標準：由公司董事長/總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績、能力、責任等因素確定，享受年假制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后，按月平均發(fā)放，年終根據(jù)工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額度（以年終考勤、獎懲、績效考核等為依據(jù)）。
    3、月薪制：除實現(xiàn)年薪工資以外的規(guī)定員工，本制度適用于月薪制。
    4、日薪制。
    日工資制的人員不屬于公司的規(guī)定員工，標準是根據(jù)工作性質不同由相關使用部門擬定方案，報總經(jīng)理、董事長批準后執(zhí)行。
    1、職級工資：是根據(jù)對應的職級和職位予以核定。
    職級工資=基本工資+崗位工資，正常出勤即可享受，無出勤不享受。
    基本工資：基本工資即正常工作時間工資，是薪酬的基本組成部分。
    崗位工資：是指對基層崗位專業(yè)技能突出的員工或主管級以上行使管理職能的崗位予以的津貼。
    2、管理津貼。
    經(jīng)理級以上的管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼，不擔任該職務之日起停止支付；不滿一個月時間的，按照時間比例計算發(fā)放津貼；代管經(jīng)理職務的，也發(fā)放該職務的津貼，但代管職務時間必須在一個月以上。同事?lián)螏讉€管理職務的，領取所擔任最高級別的津貼，不給予雙份津貼。
    4、獎金津貼。
    獎金津貼分為全勤獎金、工齡獎、及績效獎金。
    全勤獎：為鼓勵員工敬業(yè)精神而設，當月無事假、病假、曠工、遲到、早退記錄，上級安排加班無不參加的員工，給予每人當月100元全勤獎。
    工齡獎：企業(yè)按照員工的工作年數(shù)，即員工的工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累給予的經(jīng)濟補償。在本公司連續(xù)工作滿一年的員工工齡為一級，每月工齡工資為50元;在本公司連續(xù)工作滿二年的員工工齡為二級，每月工齡工資為100元，以此類推，每年滿一年，工齡增長一級，每月工齡工資增長50元，上不封頂。
    績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分。
    研發(fā)部根據(jù)每完成一個項目為一個績效考核周期，其他部門以月底為考核周期。
    績效獎金的結算及支付方式詳見《傳達科技績效考核管理規(guī)定》。
    5、員工福利。
    包括住房補貼、餐費補貼、通訊補貼、出差補貼、生日津貼、五險一金等等。
    員工享受福利的條件。
    5.1、住房津貼、午餐津貼：員工入職后從事相關崗位即可享受。
    5.2、通訊津貼：主管級及以上的管理人員或者經(jīng)常外出人員根據(jù)職級及標準享受。
    5.3、出差津貼：因公出差員工按照《出差管理辦法》執(zhí)行。
    5.4、生日津貼：轉正后的員工，在職期間每年生日享受生日津貼100元。即日以紅包形式發(fā)放。
    5.5、社會保障及住房公積金：深戶、非深戶員工依照勞動合同約定的工資為基數(shù)繳納養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險及住房公積金。
    相關福利標準見附件《傳達科技員工福利津貼表》。
    6、職員薪酬扣除項目包括：個人所得稅、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罰款等）、代扣社保費、代扣住房公積金。
    7、業(yè)務提成：公司相關業(yè)務人員享受業(yè)務提成，詳見《傳達科技業(yè)務提成管理制度》。
    8、職員薪酬發(fā)放如有錯漏，或需退還捐款時，將在下月薪酬“補雜”項補發(fā)。
    九、試用期薪酬。
    8.2試用期間員工，不享受績效獎金。
    8.3試用期合格并轉正的員工，正常享受績效獎金，獎金金額根據(jù)績效評定標準核算。
    十、薪酬調整。
    薪酬調整分為整體調整和個別調整。
    1、整體調整：指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況決定。
    2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
    薪酬級別定期調整：指公司在固定時間內根據(jù)年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
    薪酬級別不定期調整：指公司根據(jù)員工職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。
    3、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部、財務部執(zhí)行。
    十一、薪酬的支付。
    c、職級工資=基礎工資（正常工作時間工資）+崗位工資。
    d、當月應勤天數(shù)=每月總天數(shù)―周末總天數(shù)―法定節(jié)假日天數(shù)。
    e、當月實勤天數(shù)=當月應勤天數(shù)―請假天數(shù)。
    2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：
    a、員工工資個人所得稅；
    b、應由員工個人繳納的五險一金費用；
    c、與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；
    d、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
    e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
    3、薪酬支付時間：
    a、產(chǎn)假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    b、年假：按正常出勤結算工資。
    c、婚假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    d、陪產(chǎn)假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    e、喪假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    f、事假：員工事假期間不發(fā)放工資。
    g、病假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    h、其他假別：按照國家相關規(guī)定或公司相關制度執(zhí)行。
    十二、薪酬保密。
    本公司為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為公司贏利與發(fā)展積極提供貢獻的實施以貢獻論酬精神的薪金制度，為培養(yǎng)以貢獻為爭取高薪的風度與避免優(yōu)秀人員遭到嫉妒起見，特推行薪金保密管理辦法。
    人力行政部、財務部等所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。任何泄露、探聽他人薪酬者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，予以一次書面警告，并處100―500元的處罰。
    薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。
    有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。
    員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
    公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。
    十三、附件。
    1、《xx市傳達科技有限公司職級薪資表》。
    薪酬管理方案設計篇十五
    本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則,以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的,特制定本制度。
    第二條薪資原則
    員工薪金是以社會經(jīng)濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經(jīng)驗、工齡、學歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇,除有特殊情況之外,均應依照本制度辦理。
    員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成,其中基本工資占月工資的70%,績效工資占月工資的30%。
    1.基本工資是根據(jù)“職務價值”確定給付的范圍,在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。
    2.績效工資是根據(jù)“職務價值”確定給付標準,再依個人工作績效核給變動工資。
    第四條薪資形態(tài)
    員工工資以月薪制度為標準。
    第五條薪資結算日
    基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
    第六條薪資支付日
    1.薪資之給付原則在每月的15日支付,工資支付日遇休假日或星期例假日時,則提早于前一日發(fā)放,但若遇連續(xù)兩日以上的休假時,則在銷假上班后第一日發(fā)放。
    2.中心因不得已的理由而無法按期支付工資時,應于支付日的前五日早上公告通知員工。
    第七條薪資之扣除
    除依據(jù)法令之扣除額外,其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
    管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類,管理包含行政)
    第一條初任工資
    1.新進應屆畢業(yè)生,原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級,其薪資等級按下列標準執(zhí)行:
    2.非應屆畢業(yè)生,則需綜合考慮其所擔任的職務,來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。
    第二條職務工資
    中心工資按職務分四個層次九個等,每等有五個級,等級標準如下:
    第三條上表工資不包括補貼及獎金
    第四條職位提升人員的工資不得低于原支給工資額
    銷售部分
    第一條中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素,將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經(jīng)理考核,再呈報公司總經(jīng)理確定。
    一級:能夠協(xié)助上級工作,對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的,具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經(jīng)驗,并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。
    二級:有一年以上銷售工作經(jīng)驗,工作努力,經(jīng)驗豐富,勇于承擔責任的業(yè)務骨干。
    三級:經(jīng)過短期培訓的其他員工。
    第二條銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成
    第三條薪資的支付時間和方法(見)
    第一條公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實施提薪,原則上若無特別需要時,則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制:
    1)因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;
    2)因工作變動試用期后工資調整的;
    3)對公司發(fā)展有突出貢獻經(jīng)總經(jīng)理批準的。
    第二條提薪可分為二類:晉升提薪、年終提薪
    第三條新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪,試用期三個月,試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資,不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
    第四條新進員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn),需要提前結束試用期的,由主管部門上交書面材料至人事行政科,人事行政科負責審定匯總,交公司總經(jīng)理審核批準后方可執(zhí)行。
    第五條崗位異動動人員,由現(xiàn)部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科,人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按()文件灰頂執(zhí)行。
    第六條當出現(xiàn)下列情況之一者,喪失提薪資格:
    1.錄用不滿一年;
    2.因公之外的原因而缺勤合計數(shù)達45天以上者;
    3.該年度受懲戒處分者;
    4.正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;
    5.其他經(jīng)人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
    第四條提薪標準
    第一條本中心為鼓勵各級員工恪盡職守,且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻,實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度,為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣,以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒,特推行薪資保密管理辦法。
    第二條各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資,不評論他人薪資,以工作表現(xiàn)爭取高薪。
    第三條各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外,一律保密,如有違反,處罰如下:
    2.探詢他人薪資者,扣發(fā)當月1/3績效工資;
    3.吐露本身薪資或評論他人薪資者,扣發(fā)當月2/3績效工資,如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
    第四條薪資計算如有不明之處,報經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理,不得自行理論。
    第一條本細則與國家有關法律不符的,以國家法律法規(guī)為準。
    第二條本制度自公布之日實施,執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
    薪酬管理方案設計篇十六
    11美國薪酬制度的特點?答優(yōu)點:實現(xiàn)了同工同酬,實際是按勞分配的一種具體。
    11美國薪酬制度的性質/形式?答一是紅利總額的確定,應注意決定一個企業(yè)應分配。
    種補充性的報酬.約占基本薪酬的20%,主要有1勞動期遞增紅利水準。二是掌握紅利的計算方法與步驟：
    和保健費醫(yī)療保險等.高,所需要的知識技能和經(jīng)驗更式,相應報酬待遇更。
    應有一個穩(wěn)定工人收入的措施.等方面,有驚人的內容或形式上的相似,它們有互相補。
    充,進而互相促進的意義.
    薪酬管理方案設計篇十七
    1、本制度經(jīng)酒店董事會審議通過，自xx年4月1日開始執(zhí)行。
    2、本制度實行的準則：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。
    3、本制度努力實現(xiàn)的方向：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。
    1、個人工資收入=職務崗位等級工資+店齡津貼+浮動效益工資；
    2、職務崗位等級工資含：基本工資+崗位津貼+生活津貼（包括員工中、夜班津貼，獨生子女費等）+技術津貼（僅限特殊工種）
    3、職務崗位等級工資，依據(jù)擔任的職務、崗位職責、技能高低，經(jīng)考核后確定；
    4、店齡津貼：依據(jù)員工服務年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調整1次，在酒店服務滿一年的員工，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發(fā)放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數(shù)，酒店另外補貼）。
    5、浮動效益工資：即獎金。隨酒店經(jīng)營效益的高低，并結合管理質量的優(yōu)劣而上下浮動，具體方案另擬。
    6、每年6月30日前，依據(jù)崗位工資等級標準和員工的業(yè)務技能以及本年度考核結果進行調整。
    7、上列計算結果若有小數(shù)點產(chǎn)生時，一律舍去不計。
    1、酒店為公正評價每位員工的資歷能力和貢獻，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。管理人員以現(xiàn)任職務確定工資等級，職工以現(xiàn)有崗位確定相應的工資等級。
    2、全店等級工資情況見附表《溫泉大酒店崗位工資等級表》。
    1、職務提升：凡被提升為領班以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用三個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經(jīng)考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。
    2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經(jīng)過三個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級；若原等級與現(xiàn)崗位等級相同者，其級別不變；若原崗位高于現(xiàn)崗位等級，按現(xiàn)崗位等級執(zhí)行，高出部分不予保留。試用期滿后，經(jīng)考核合格者，按相應等級轉正級別執(zhí)行。
    1、新招人員：有相同工作經(jīng)歷，招入本店后，經(jīng)試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應崗位等級。
    2、各專業(yè)學校畢業(yè)生（職高、大專、本科）直接來本店實習，根據(jù)實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限（一般為6個月以上），實習期滿，愿留店工作的，根據(jù)所在崗位確定等級，可直接進入崗位等級工資，若變動崗位，則按上述第四點變動崗位的工資規(guī)定。
    3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經(jīng)驗的人員，根據(jù)所在崗位確定等級，進入試用期，經(jīng)試用三個月期滿考核之后，按現(xiàn)崗位等級轉正。
    4、社會招聘錄用無工作經(jīng)驗的服務人員，按實習生待遇執(zhí)行。
    （一）酒店原則上根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的成長，每年6月份進行員工調薪。
    1、以本年度該員工考核結果為依據(jù)；
    2、以各崗位級別工資標準為依據(jù)。
    （二）下列情況不在調薪范圍：
    1、以每年6月30日為限，一年之內因升職或變動崗位而調薪不滿一年者；
    2、當年新入職員工，正式服務年限不滿一年者；
    3、已達到本崗位最高薪級的；
    4、調薪當月正辦理離職手續(xù)者；
    5、因缺勤停職達1個月以上者（缺勤指：病假和事假等，按實際天數(shù)累計，曠工按10倍天數(shù)累計）
    6、本年度內受書面通報懲戒以上處分者。
    （一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發(fā)放時間為次月的15日（若遇節(jié)假日順延）。
    （二）每月工資以30天計算，每工作6天享有有薪假期1天。
    職務崗位等級工資總額出勤工資=×（出勤天數(shù)+應享有有薪假天數(shù)）30
    （三）下列各項須直接從工資中扣除：
    1、個人所得調節(jié)稅；
    2、社保有關費用；
    3、超標水電費用等；
    4、違紀罰款及賠償費用；
    5、該月應償還酒店代墊款項；
    6、其他應從工資中扣除的費用等。
    （四）每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執(zhí)行。
    1、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經(jīng)理批準之日算起。
    2、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。
    1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據(jù)編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資源部審核并報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。
    2、部門副經(jīng)理級以上管理人員等級工資的確定，根據(jù)總經(jīng)理任職命令，人力資源部負責執(zhí)行。
    3、以上人員變動，須有總經(jīng)理簽發(fā)的任命或經(jīng)有關部門批準的《人事變動表》才能生效。
    （一）與效益工資有關的考核指標：
    1、月份營業(yè)收入指標數(shù)
    2、月份成本率
    3、月份費用率
    4、月份利潤率或利潤總數(shù)
    5、月份其他指標（或個別特殊部門的單獨指標）特別說明：上述考核指標，將視酒店管理成熟程度，適時推進。
    （二）與效益工資有關的被考核人員的范圍：
    1、部門副經(jīng)理以上級人員
    2、部門主管以上級人員
    3、部門領班以上級人員
    4、全體員工特別說明：從上到下，逐層推行，直至細化，覆蓋全店。
    薪酬管理方案設計篇十八
    為適應企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業(yè)上升通道，建立一套相對密閉、循環(huán)、科學、合理的薪酬體系，根據(jù)集團公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。
    2、制定原則
    本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。
    2.2 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。
    2.3 激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性和責任心。
    2.4 經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享。
    2.5 合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。
    3、管理機構
    3.1薪酬管理委員會
    主任：總經(jīng)理
    成員：分管副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理
    3.2 薪酬委員會職責：
    3.2.1 審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。
    3.2.2 審查個別薪酬調整及整體整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。
    本規(guī)定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。
    4、制定依據(jù)
    本規(guī)定制定的依據(jù)是根據(jù)內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）
    5、崗位職級劃分
    具體崗位與職級對應見下表：
    鷗江職級崗位對應表
    序號
    職級
    對應崗位
    1
    a
    集團總經(jīng)理
    2
    b
    各分管副總、總監(jiān)
    3
    c
    集團總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理
    4
    d
    集團各部門副經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理
    5
    e
    集團及各子公司承擔部門內某一模塊的經(jīng)理助理、主管、專員
    6
    f
    集團及各子公司承擔某一具體工作事項的執(zhí)行者
    5.2? a、b、c崗位層級分別為八個級差（a1、a2、……a8），d、e崗位層級分為六個級差。具體薪級見：附件《鷗江職級薪級表》。
    6、薪酬組成
    基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關扣款+業(yè)務提成+獎金
    6.1 基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據(jù)相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。
    6.2 崗位津貼：是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業(yè)技能突出的員工予以的津貼。
    6.3 績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分?？冃И劷鸬慕Y算及支付方式詳見《公司績效考核管理規(guī)定》。
    6.4 加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。公司d職級（包含d級）以上崗位及實行提成制的相關崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責與任務為主，所以不享受加班工資。
    6.5 各類補貼：
    6.5.1 特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基于他的特長或特殊貢獻而協(xié)議確定的薪酬部分。
    6.5.2其他補貼：其他補貼包括手機補貼、出差補貼等。
    6.6 個人相關扣款：
    扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關規(guī)章制度而被處的罰款。
    6.7 業(yè)務提成：公司相關業(yè)務人員享受業(yè)務提成，按公司業(yè)務提成管理規(guī)定執(zhí)行。
    6.8 獎金：獎金是公司為了完成專項工作或對做出突出貢獻的等員工的一種獎勵，包括專項獎、突出貢獻獎等。
    7、試用期薪酬
    7.1 試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。
    7.2 試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關系的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎金。
    7.3 試用期合格并轉正的員工，正常享受試用期間的績效獎金。
    8、見習期薪酬
    見習員工的薪酬詳見公司關于見習期的相關規(guī)定。
    9、薪酬調整
    薪酬調整分為整體調整和個別調整。
    9.1 整體調整：指集團公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況決定。
    9.2 個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
    薪酬級別定期調整：指公司在年底根據(jù)年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
    薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的'調整。
    10、薪酬的支付
    10.1 薪酬支付時間計算
    a、執(zhí)行月薪制的員工，日工資標準統(tǒng)一按國家規(guī)定的當年月平均上班天數(shù)計算。
    10.2 下列各款項須直接從薪酬中扣除：
    a、員工工資個人所得稅；
    b、應由員工個人繳納的社會保險費用；
    c、與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；
    d、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
    e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
    10.3 工資計算期間中途聘用或離職人員，當月工資的計算公式如下：
    工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：??????????????
    10.4 ?各類假別薪酬支付標準
    a、產(chǎn)假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
    b、婚假：按正常出勤結算工資。
    c、護理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。
    d、喪假：按正常出勤結算工資
    e、公假：按正常出勤結算工資。
    f、事假：員工事假期間不發(fā)放工資。
    h、其他假別：按照國家相關規(guī)定或公司相關制度執(zhí)行。
    11、社會保障及住房公積金
    11.1上海戶籍員工依照勞動合同約定的工資為基數(shù)繳納養(yǎng)老保險金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金。
    11.2非上海戶籍員工由本人提出申請，經(jīng)公司審批后也可按上海戶籍員工同等標準繳納。
    11.3其他非上海戶籍員工一律繳納上海綜合保險。
    12、薪酬保密
    人力資源部、集團財務及財務所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。 有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
    公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。
    薪酬管理方案設計篇十九
    6.1.1設計的基本原則。
    1、公平原則。
    公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容：第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產(chǎn)生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受；第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。
    2、競爭原則。
    企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當?shù)男匠陜r值觀外，企業(yè)應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。
    3、激勵原則。
    對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。
    簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。
    4、經(jīng)濟原則。
    經(jīng)濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。
    5、合法原則。
    薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具有合法性。
    6、補償性原則。
    薪酬應保證員工收入能足以補償其付出的費用，著不僅應該包括補償與員工恢復工作精力所必要的衣食住行費用，而且還應補償員工為開展工作所必須投入的用于學習知識、技能等的費用。
    6.1.2設計的程序和方法。
    1、制定企業(yè)的付酬原則與策略。
    制定企業(yè)的付酬原則與策略是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；企業(yè)有義務承擔員工的福祉，真正實現(xiàn)按貢獻分配才是現(xiàn)階段的最大公平道德觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如員工之間的薪酬差異程度、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
    2、職務設計與工作分析。
    職務設計與工作分析是工資制度建立的依據(jù)，將產(chǎn)生企業(yè)的組織結構系統(tǒng)圖及其中所有職務的說明與規(guī)格等文件。
    3、職務評價。
    職務評價是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，這個價值反映了企業(yè)對各該職務占有者的要求。
    4、工資結構設計。
    工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。
    5、工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集。
    工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集應與工資結構設計同時進行。這項活動主要研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和收集數(shù)據(jù)。調查內容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工作狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有工資來調整本企業(yè)對應職務的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。
    6、工資分級與定薪。
    工資分級與定薪是指在職務評價之后，企業(yè)根據(jù)其確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。
    7、工資制度的執(zhí)行、控制欲調整。
    企業(yè)工資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有的功能。
    6.2工資制度的形式。
    6.2.1崗位工資制。
    技能工資制是一種以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素為評價依據(jù)，以技能工資為主要內容，根據(jù)勞動者的實際勞動質量和數(shù)量確定報酬的多元組合的工資類型。
    6.2.3結構工資制。
    結構工資制又稱為分解工資制或組合工資制，它是在企業(yè)內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。它是指基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的工資單位，各單位又規(guī)定不同的結構系數(shù)，組成有質的區(qū)別和量的比例關系的工資結構。
    6.3福利。
    6.3.1經(jīng)濟性福利。
    1、額外金錢性收入。
    如年終或中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日加薪、分紅、物價津貼、商業(yè)與服務業(yè)單位的小費等。
    2、超時酬金。
    超時加班費、節(jié)假日值班或加班優(yōu)待的飲料、膳食等。
    3、住房性福利。
    住房公積金、免費單身宿舍、夜班宿舍，廉價公房出租或出售給本企業(yè)員工，提供購房低息或無息貸款。
    4、交通性福利。
    公司接送員工上、下班的免費或廉價通勤車服務，補貼或報銷市內公共交通費，購買個人交通工具低息貸款或津貼、保養(yǎng)費或燃料費補助等。
    5、飲食性福利。
    免費或廉價的工作餐，工間免費飲料、公關應酬飲食報銷、發(fā)放免費食品、集體折扣代購等。
    6、教育培訓性福利。
    企業(yè)內在職或短期脫產(chǎn)培訓，企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、免費提供計算機或其他學習設施服務等。
    7、醫(yī)療保健福利。
    公費醫(yī)療（全部或部分），免費定期體檢及防疫注射、報銷或補貼藥費或滋補營養(yǎng)品費用、職業(yè)病免費防護、免費或優(yōu)惠療養(yǎng)等。
    8、意外補償金。
    意外工傷補償費、傷殘生活補助、死亡補恤金等。
    9、離退休福利。
    養(yǎng)老保險、失業(yè)保險及長期服務獎金（工齡達規(guī)定年限時發(fā)給）等。
    10、有薪節(jié)假。
    除每周末及法定假日和病假、產(chǎn)假外，每月及每年有若干帶薪事假或休息日，其長短通常按年資工齡的不同而作區(qū)別性規(guī)定。
    11、文體旅游性福利。
    有組織的集體文體活動（晚會、舞會、郊游、野餐、體育競賽等），企業(yè)自建文體設施（運動場、閱覽室、臺球等活動室），免費或折扣價電影、戲曲、表演、旅游津貼，優(yōu)惠車、船、機票，免費訂票服務等。
    12、金融性福利。
    信用儲金、低息貸款、預支薪金額外困難補助等。
    13、其他生活性福利。
    降溫、取暖性津貼，優(yōu)惠價提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務等。6.3.2非經(jīng)濟性福利。
    1、咨詢性福利。
    免費的員工個人發(fā)展設計的咨詢服務（給予分析、指導和建議、提供參考資料與情況等）、員工心理健康咨詢（過分的工作負荷與壓力導致的高度焦慮或精神崩潰等心理癥狀的診治）及免費或優(yōu)惠價的法律咨詢等。
    2、保護性福利。
    平等的就業(yè)權利保護（反對族、性別、年齡等歧視）、投訴檢舉的反報復保、性騷擾保護、隱私保護等。
    3、工作環(huán)境保障人機工程原理用于工作環(huán)境設計，工作擴大化，工作豐富化，彈性工作時間，縮短工作時間，擴大工作反饋渠道等工作再設計項目，企業(yè)內部提升政策，員工參與的民主化管理等。
    4、特殊福利。
    為了吸引人才，企業(yè)可以對高學歷人才提供諸如戶口遷移、幫助解決配偶的工作和子女的教育問題等特殊福利。
    職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。
    7.1職業(yè)生涯設計方法。
    公司遵循“人盡其才、才盡其用、共同發(fā)展”的原則進行員工職業(yè)生涯設計。人力資源部為公司員工職業(yè)生涯設計的歸口管理單位；通過定期和不定期的統(tǒng)計、座談和個別面談等方式，全面了解員工的技能特長、工作狀況、思想動態(tài)及職業(yè)發(fā)展愿望等信息。各部門經(jīng)理每年應不少于1次與所屬員工，人力資源部與骨干員工、部門經(jīng)理及以下職級的管理人員，部門經(jīng)理、總經(jīng)理助理，以及所分管的分子公司經(jīng)營班子成員進行職業(yè)發(fā)展方面的面談溝通，以了解員工的職業(yè)發(fā)展愿望，并協(xié)助員工分析自身特點，提供職業(yè)發(fā)展咨詢和指導。各級管理人員應幫助員工制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關心員工的職業(yè)發(fā)展需求，并及時與人力資源部溝通。員工的職業(yè)發(fā)展需求可通過橫向調配、縱向晉升、自我學習提高相結合的途徑來實現(xiàn)。人力資源部及各級管理人員，應切實關心員工職業(yè)發(fā)展需求，及時提供咨詢、指導和建議。對于公司骨干人員，人力資源部及各級管理人員應有針對性地給予建議和幫助，對其職業(yè)發(fā)展提供指導。員工可隨時與人力資源部或有關領導面談，主動匯報自己的工作、思想狀態(tài)，以及自身職業(yè)發(fā)展的需求和設想。為滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求，人力資源部應不斷完善公司培訓開發(fā)、考核激勵及員工選拔機制，并鼓勵員工積極參加公司組織的公開競聘、競爭上崗。員工應結合公司發(fā)展需求及自身的特點，主動調整和改進自身的職業(yè)生涯設計，并與直接領導或人力資源部保持經(jīng)常性的溝通。
    7.2生涯發(fā)展及其咨詢。
    7.2.1職業(yè)生涯發(fā)展。
    1、了解職業(yè)的外部環(huán)境。
    在選擇職業(yè)之前，對職業(yè)進行研究，找出一種發(fā)展?jié)摿Υ?、在未來若干年中有著較高的社會需求的職業(yè)，對未來的職業(yè)發(fā)展將產(chǎn)生重要的影響。
    這里要指出，對職業(yè)進行研究可以有兩種方式：一是閱讀和分析有關書籍，了解各種職業(yè)的工作職責、工作環(huán)境、工作程序、工作內容以及這些工作對人的資質、身體條件、受教育程度、素質、知識、技能等方面的要求。二是瀏覽人才市場網(wǎng)站。從網(wǎng)站了解社會用人單位對各類人才的需求情況、人才的供給情況、各種職業(yè)的待遇等等，特別是在網(wǎng)絡快速發(fā)展的時代，上網(wǎng)搜索對自己發(fā)展有用的東西也是一種了解企業(yè)的途徑。
    2、認識自己，分析潛能。
    1、確定志向。
    志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵，也是你的職業(yè)生涯中最重要的一點。
    2、自我評估。
    自我評估的目的，是認識自己、了解自己。因為只有認識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。
    3、職業(yè)生涯機會的評估。
    職業(yè)生涯機會的評估，主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個環(huán)境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析環(huán)境條件的特點、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關系、自己在這個環(huán)境中的地位、環(huán)境對自己提出的要求以及環(huán)境對自己有利的條件與不利的條件等等。
    4、職業(yè)的選擇。
    應考慮以下幾點：(1)性格與職業(yè)的匹配(2)興趣與職業(yè)的匹配。(3)特長與職業(yè)的匹配。(4)內外環(huán)境與職業(yè)相適應。
    5、職業(yè)生涯路線的選擇。
    在職業(yè)確定后，向哪一路線發(fā)展，此時要做出選擇。即，是向行政管理路線發(fā)展，還是向專業(yè)技術路線發(fā)展；是先走技術路線，再轉向行政管理路線等等。由于發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著你的職業(yè)生涯路線或預定的方向前進。6.設定職業(yè)生涯目標。
    職業(yè)生涯目標的設定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當?shù)哪繕?。沒有目標如同駛入大海的孤舟，四野茫茫，沒有方向，不知道自己走向何方。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向，猶如海洋中的燈塔，引導你避開險礁暗石，走向成功。目標的設定，是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對人生目標做出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。
    7.3職業(yè)生涯選擇策略。
    7.3.1社會環(huán)境分析。
    首先，我們需要問自己五個問題：我要去哪里？我在哪里？我有什么？我的差距在哪里？我要怎么做？以上五個問題涵蓋了目標、定位、條件、距離、計劃等諸多方面，只要在以上幾個關鍵點上加以細化和精心設計，把自身因素和社會條件做到最大程度的契合，對實施過程加以控制，并能夠在現(xiàn)實生活中知曉趨利避害，使職業(yè)生涯規(guī)劃更具有實際意義。做好職業(yè)定位定位是自我定位和社會定位的統(tǒng)一，只有在了解自己和職業(yè)的基礎上才能夠給自己做準確定位。
    結論。
    目前，我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，但是我國在發(fā)展中還有很多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，而我國以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行，而且在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。
    人力資源開發(fā)與管理是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。在管理領域中，人力資源開發(fā)與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列開發(fā)與管理活動。人力資源開發(fā)與管理的結果，就組織而言是組織的生產(chǎn)率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意度的增加。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出的商品或提供的服務與投入的人力、財力、物力的關系；工作生活質量則反映員工在工作所產(chǎn)生的心理和心理健康的感覺。
    我們的策劃內容主要包括了公司概況、人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。其中公司概況包括了公司簡介和公司人力資源部的簡介，通過對人力資源管理環(huán)境的分析和工作分析內容及方法對人力資源進行規(guī)劃，然而在整個人力資源管理的過程中，我們還對招聘、培訓、績效、薪酬以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢等方面進行了詳細的管理。在這次模擬實踐中，我們對招聘管理中的員工選拔和人員配置有了更加深刻的了解，在培訓管理中，我們知道了更加多的培訓方法，也對培訓效果進行了評估，然而對于績效管理，使我們更加清楚地知道了績效考核的方法，并且如何對其進行選擇，以及其實施，還有薪酬管理，對于薪酬制度的設計、工資制度的形式以及各種福利的了解，這對于我們以后找工作或者作為公司的管理者都有好處，我們可以知道各種福利對我們的好處或者作為為公司留住人才的有力手段。最后是職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢與管理，讓我們可以更好地分析自己的情況，以便找到更適合自己的工作。
    薪酬管理方案設計篇二十
    薪酬管理：是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，主要包括薪酬總額管理、薪酬體系、薪酬制度設計、日常薪酬管理。
    全面薪酬體系：由經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成。經(jīng)濟性報酬，也即薪酬，由直接經(jīng)濟性報酬和間接經(jīng)濟性報酬構成。非經(jīng)濟性報酬則是指以提高員工對工作環(huán)境和工作本身的滿意度為主要目的的一種報酬、激勵形式。結構化面試：又稱標準化面試，采用標準化的面試程序，面試內容以及評分方式等。
    人力資源管理的基本職能。
    人力資源規(guī)劃、組織結構設計和崗位設置、人員調配、人員招聘與甄選、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、企業(yè)文化建設、人力資源數(shù)據(jù)庫建設與管理。
    傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別。
    傳統(tǒng)人事管理：以“事”為中心；專注于行政管理；事后反應型；獨立于企業(yè)的經(jīng)營與戰(zhàn)略；以生產(chǎn)為中心；職能部門。
    現(xiàn)代人力資源管理：以“人”為中心；聚焦企業(yè)戰(zhàn)略；預先行動型；成為組織戰(zhàn)略的關鍵部分；以服務為中心；業(yè)務伙伴。
    工作評價的主要目的是系統(tǒng)的分析、確定工作的相對價值，以確定組織內各類工作的薪酬標準。工作評價的主要方法有工作排序法、工作歸檔法、要素記分法和因素比較法等。
    績效面談可以幫助員工：過去：了解對、錯；現(xiàn)在：存在的問題、進展、如何做得更好；未來：如何發(fā)展、目標、怎樣成功。讓員工與你坦誠相見:營造非正式的，寬松的氛圍;贊揚和鼓勵;詢問（開放式）和傾聽（確認理解是否正確）;直面問題:引導“自我評估”，不要刺激對方;討論表現(xiàn)而非個性;積極正面（怎么取得進展，而不是他們失敗的原因）;不要刺激對方，不要說讓他們不高興的話;達成一致目標:設立討論的框架，不要卷入無關的話題;關注事實，避免模糊而概括的言論和判斷;認同可衡量的目標，并定下檢查時間。
    薪酬管理方案設計篇二十一
    汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術密集的重要產(chǎn)業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產(chǎn)生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經(jīng)濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產(chǎn)業(yè)，使之成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
    我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產(chǎn)一種車型，產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產(chǎn)能力迅速擴大，產(chǎn)品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產(chǎn)布局，產(chǎn)業(yè)結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導，幫助企業(yè)推動整個變革過程。
    a公司是國內某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè)，是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。為此，公司進行了組織機構的調整和地理位置的轉移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現(xiàn)新價值取向的激勵機制。基于上述背景，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。
    二、問題與分析
    a公司的問題在汽車行業(yè)內具有一定的代表性，主要可歸納為以下四大方面：
    (一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊
    根據(jù)前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產(chǎn)品買方市場的形成，產(chǎn)品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，a公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責內涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現(xiàn)，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數(shù)差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產(chǎn)工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。
    其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才，這正是a公司所不愿意看到的。
    價值取向改變的另一個表現(xiàn)是a公司已經(jīng)認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經(jīng)理，其價值難道一樣嗎?一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高的人是不公平的。
    (二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益
    (三)如何實現(xiàn)績效考核對薪酬制度的支持作用
    99年曾經(jīng)進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系?？己梭w系最初嚴格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于a公司整體績效指標體系沒有建立，出現(xiàn)了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現(xiàn)的。因此，此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。
    (四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬
    生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任，對于生產(chǎn)操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
    a公司一直使用總額控制的辦法進行生產(chǎn)單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內自行進行各人員的薪酬分配，雖然經(jīng)過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經(jīng)建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對于作業(yè)部內薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產(chǎn)管理水平，需要掌握不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產(chǎn)時間，以此為前提，生產(chǎn)操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
    三、解決方案與思考
    根據(jù)以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現(xiàn)了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。
    對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任，而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結歸納后向a公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調研及與a公司項目組成員的反復溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠郑皇腔旧畋Ｕ?，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質地完成項目開發(fā)任務，三是市場收益，此部分用于引導研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現(xiàn)的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目，適應性開發(fā)項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā)，基礎性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產(chǎn)生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現(xiàn)率等方面設計了績效指標，實現(xiàn)了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
    對于生產(chǎn)操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn)，生產(chǎn)是跟著銷售走的，否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下，生產(chǎn)操作人員承擔的是按質量數(shù)量要求進行產(chǎn)品生產(chǎn)，而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風險。因此，對于直接生產(chǎn)操作類人員，在年初確定最低保障產(chǎn)量，當計劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產(chǎn)操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產(chǎn)操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數(shù)。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強化了對生產(chǎn)車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業(yè)部基礎數(shù)據(jù)的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產(chǎn)品所需工時已經(jīng)落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進行細致的統(tǒng)計，數(shù)據(jù)的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數(shù)據(jù)基礎較好的作業(yè)部的支持。
    從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發(fā)、生產(chǎn)操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現(xiàn)了薪酬制度的內部公平性與外部競爭性。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索薪酬制度方案設計。