讀后感是讀者與書(shū)籍產(chǎn)生交流和對(duì)話(huà)的方式，有助于拓寬視野、提高文學(xué)素養(yǎng)。那么在寫(xiě)讀后感時(shí)，我們應(yīng)該注意一些要點(diǎn)。首先，我們要簡(jiǎn)明扼要地概括作品的內(nèi)容，不需要逐字逐句地復(fù)述，而是要抓住其中的關(guān)鍵點(diǎn)和主題。其次，我們應(yīng)該表達(dá)自己的真實(shí)感受和思考，不要生硬地套用別人的觀(guān)點(diǎn)，要體現(xiàn)個(gè)人獨(dú)特的見(jiàn)解和感悟。最后，我們可以從不同的角度出發(fā)，比如情感、思想、人物形象等，來(lái)分析和評(píng)價(jià)作品的價(jià)值。這些是一些我在網(wǎng)上收集的優(yōu)秀讀后感范文，希望可以給大家提供一些啟示。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇一
    結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠(chǎng)涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書(shū)，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
    本書(shū)的第一章說(shuō)的就是如何能夠讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對(duì)于汽車(chē)這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選取，應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格-成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)務(wù)必在客戶(hù)所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下!這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    在我們工廠(chǎng)，浪費(fèi)也超多的存在，從大方面說(shuō)，散片庫(kù)存積壓、整車(chē)成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
    本書(shū)的第二章及第三章說(shuō)的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過(guò)程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)，在參觀(guān)奧德克斯工廠(chǎng)時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開(kāi)展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
    自?xún)P化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說(shuō)法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自?xún)P化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)刻發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
    豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時(shí)能夠觀(guān)察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢(xún)員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠(chǎng)此刻每個(gè)員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多推薦，例如，在汽車(chē)?yán)锔脑炜缮档淖?，或者在裝配線(xiàn)上部分造好的汽車(chē)內(nèi)部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車(chē)，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營(yíng)。所有這些改善，不論大小，歷年下來(lái)越來(lái)越多，使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    對(duì)于工廠(chǎng)而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇二
    豐田能夠說(shuō)是這120xx年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠(chǎng)開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
    透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠(chǎng)實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
    所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
    然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
    在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
    那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
    豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運(yùn)輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制。看板作為可見(jiàn)的工具，反映透過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
    能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠(chǎng)今后工作的重點(diǎn)方向。
    這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來(lái)。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇三
    這本書(shū)給我最大的感受就是:把規(guī)則實(shí)施到極致。豐田工作法感覺(jué)更像一個(gè)大師團(tuán)隊(duì)，在不斷的告訴我們，要耐心，要打磨關(guān)于做事的每一步，摘出重點(diǎn)，一點(diǎn)一點(diǎn)劃分，做到精美。我會(huì)從以下幾個(gè)方面來(lái)闡述我對(duì)本書(shū)的理解:。
    從思想上改變，自己所在的工段，自己就是主體，要想方設(shè)法的在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做到最好，還要超越不可能。不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵，不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問(wèn)題，更要從老師的角度去看待問(wèn)題，這樣就會(huì)有更多的思想的火花。
    化繁為簡(jiǎn)，化簡(jiǎn)為零，困難有的時(shí)候是自找的，各種浪費(fèi)，不整潔，拖拉等，都是造成工作的危機(jī)重重，記住幾個(gè)原則，第一重要性原則，把重要的事時(shí)刻記在心上，完成了主體，才能更好的去進(jìn)行下一步;第二效率為首，不單單是速度快，而且質(zhì)量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問(wèn)題等。
    最有感觸的地方來(lái)了，這就是解決問(wèn)題的八個(gè)步驟，step1明確問(wèn)題:從“重要度”、“緊急度”、“擴(kuò)大趨勢(shì)”三個(gè)視角選擇應(yīng)該解決的問(wèn)題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說(shuō)過(guò):“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”即便乍看上去很順利的職場(chǎng)，也一定存在著問(wèn)題。具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，才會(huì)使工作變得更好。要經(jīng)常問(wèn)自己:“能不能……”將問(wèn)題“按層次”分解，找出“攻擊對(duì)象”，把工藝上的難題給攻克了。
    step2把握現(xiàn)狀。
    明確“應(yīng)有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異，將問(wèn)題“按層次”分解，找出“攻擊對(duì)象”。目標(biāo)并不是“應(yīng)有狀態(tài)”，也不是“手段”和“應(yīng)做的事”。目標(biāo)一定遠(yuǎn)大，看清楚目的地，才能走的更遠(yuǎn)。
    step3設(shè)定目標(biāo)。
    用具體的數(shù)值表達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)定量，定性的目標(biāo)應(yīng)該盡可能數(shù)值化。沒(méi)有定量無(wú)法判斷目標(biāo)是否達(dá)成，缺少達(dá)成目標(biāo)，就少了一半的動(dòng)力。
    step4找出真正的原因。
    重復(fù)問(wèn)5次“為什么?”，多次打破自己的思考問(wèn)題的方式，找出最優(yōu)解。
    step5建立對(duì)策計(jì)劃。
    提出盡可能多的對(duì)策，選出最有效的對(duì)策。把對(duì)策盡可能的儲(chǔ)存下來(lái)，以備不時(shí)之需，畢竟誰(shuí)也不能保證一直高效，只能是盡量高效。
    step6實(shí)施對(duì)策。
    立刻實(shí)行。立刻實(shí)行計(jì)劃，可以將由于環(huán)境變化帶來(lái)的影響降到最低。
    step7確認(rèn)效果。
    嚴(yán)守期限，在確認(rèn)效果同時(shí)，對(duì)策仍然要繼續(xù)進(jìn)行，不能拖延時(shí)間。除了結(jié)果之外還要確認(rèn)過(guò)程，對(duì)策實(shí)行的結(jié)果非常重要，但一次性的結(jié)果沒(méi)有意義。任何人都可以多次重視的結(jié)果才是重要的。
    step8固定成果。
    將成功的過(guò)程“標(biāo)準(zhǔn)化”。將“任何時(shí)候，任何人實(shí)行，都能夠取得同樣結(jié)果“的”標(biāo)準(zhǔn)“在整個(gè)組織中固定下來(lái)，解決問(wèn)題的整個(gè)過(guò)程就會(huì)全部結(jié)束。
    是不是一下子就有了對(duì)問(wèn)題解決有新的看法了，真的是耳目一新，當(dāng)然它的優(yōu)點(diǎn)不僅僅于此，我的理解還不夠深刻，希望以后在踐行中，感悟更多，活學(xué)活用起來(lái)!
    向豐田學(xué)管理讀后感篇四
    1、生產(chǎn)過(guò)程的浪費(fèi)。一心想要多銷(xiāo)售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費(fèi)。在沒(méi)有需求的時(shí)候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費(fèi)。
    2、產(chǎn)生不合格品的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會(huì)在原材料、零部件、返工或返修所需工時(shí)等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費(fèi)。
    3、停工待產(chǎn)的`浪費(fèi)。在進(jìn)行機(jī)械加工時(shí)，機(jī)器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費(fèi)都是停工待產(chǎn)的浪費(fèi)。
    4、動(dòng)作的浪費(fèi)。不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作、不合理的操作、效率低下的姿勢(shì)和動(dòng)作都是浪費(fèi)。
    5、搬運(yùn)的浪費(fèi)。除去準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所必須的搬運(yùn)，其他任何搬運(yùn)都是一種浪費(fèi)。如在不同倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)、轉(zhuǎn)運(yùn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、運(yùn)輸次數(shù)過(guò)多和運(yùn)輸方法不檔等。
    6、加工本身的浪費(fèi)。把與工程的進(jìn)展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進(jìn)行操作所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
    7、庫(kù)存的浪費(fèi)。因原材料、零部件、各道工序的半成品過(guò)多而產(chǎn)生的浪費(fèi)。這些產(chǎn)品過(guò)度積壓還會(huì)引起庫(kù)存管理費(fèi)用的增加。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇五
    身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結(jié)起來(lái)就是：制度決定成敗，智慧引領(lǐng)未來(lái)。
    俗語(yǔ)說(shuō)：沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。1個(gè)企業(yè)若想取得長(zhǎng)足發(fā)展，除必要的資金市場(chǎng)支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進(jìn)1步完善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，下降本錢(qián)。經(jīng)營(yíng)中存在風(fēng)險(xiǎn)是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時(shí)檢查，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)中的運(yùn)行參數(shù)分析，及時(shí)維修、及時(shí)對(duì)裝備產(chǎn)生事故的參數(shù)進(jìn)行比對(duì)，總結(jié)事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)自然就會(huì)下降。
    制度作為企業(yè)的生命線(xiàn)，是1條不可踐踏的紅線(xiàn)，但是所有的制度都是頂層設(shè)置，都是管理智慧的結(jié)晶。
    智慧不但在于學(xué)習(xí)，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實(shí)踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚(yáng)外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無(wú)以致千里;不積寸土，無(wú)以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學(xué)習(xí)和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經(jīng)驗(yàn)和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的氣力。
    智慧不但在于當(dāng)前，更多顯現(xiàn)在未來(lái)。有人說(shuō)，做好當(dāng)前的工作是1種能力，做好未來(lái)的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對(duì)待自己的工作，首先要酷愛(ài)，將它當(dāng)作生活的1部份。做到短時(shí)間計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，做到盡善盡美。
    智慧不但表現(xiàn)在驚濤駭浪，更體現(xiàn)在涓涓細(xì)流。作為企業(yè)，做大做強(qiáng)是終縱目的。我們?cè)诓粩嗤卣雇鈬鷺I(yè)務(wù)的同時(shí)，更重要的在于重視細(xì)節(jié)，在于完善細(xì)節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個(gè)習(xí)慣，1個(gè)微笑在于細(xì)節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個(gè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。
    天行健，君子以發(fā)奮圖強(qiáng)。做好自己的今天，就是做好自己的未來(lái)。1個(gè)企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強(qiáng)，需要自我審視為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。豐田工作法既是對(duì)企業(yè)員工及客戶(hù)的負(fù)責(zé)，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當(dāng)作1種歷史使命去實(shí)踐、去探索、去完成。員工對(duì)企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對(duì)員工是必備的歷史舞臺(tái)，2者相輔相成，缺1不可。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇六
    在如今汽車(chē)行業(yè)形勢(shì)下，很多企業(yè)被逼得喘不過(guò)氣，但有的企業(yè)卻能夠在危機(jī)中脫穎而出。每次危機(jī)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)變革的機(jī)會(huì)，因?yàn)橐朐谖C(jī)形勢(shì)下生存，走老路肯定是不行的了，這個(gè)時(shí)候必須要“變”，這也是《周易·系辭下》里面的一句話(huà)“窮則變，變則通，通則久”。說(shuō)到汽車(chē)企業(yè)里的“變”，那就不得不說(shuō)說(shuō)豐田汽車(chē)。
    1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，日本戰(zhàn)敗，日本經(jīng)濟(jì)處于一片混亂之中。而面對(duì)原本就相對(duì)落后的汽車(chē)工業(yè)，豐田公司員工無(wú)不對(duì)其發(fā)展前景表示擔(dān)憂(yōu)。面對(duì)窮途末路，豐田公司也在求“變”。我們一般可能會(huì)想到引進(jìn)新技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)解決當(dāng)前窘迫的局面，而時(shí)任豐田機(jī)械車(chē)間主任的大野耐認(rèn)為，生產(chǎn)中存在這嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，因此要從內(nèi)部“變”起，并主張通過(guò)識(shí)別并消除生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)浪費(fèi)以及不合理現(xiàn)象，以此達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。
    從此，豐田公司以三年趕上美國(guó)為目標(biāo)，向舊體制發(fā)起挑戰(zhàn)，勵(lì)精圖治，頑強(qiáng)拼搏，戰(zhàn)勝了重重挫折與困難，使生產(chǎn)效率直線(xiàn)提升。從消除浪費(fèi)及不合理現(xiàn)象，再加上后來(lái)逐步推行的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、合理化建議、質(zhì)量管理小組等，慢慢的完善形成了新的生產(chǎn)方式，初期被成為大野式管理，并在1962年被正式命名為豐田生產(chǎn)方式。起初，豐田生產(chǎn)方式并不被人所知，直到1973年的石油危機(jī)，對(duì)于石油資源依賴(lài)進(jìn)口的日本來(lái)說(shuō)，所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都受到了很大影響，但在此期間豐田公司不僅獲得了高于其他公司的盈利，而且利潤(rùn)與年俱增。石油危機(jī)后，豐田生產(chǎn)方式在日本企業(yè)中得到快速普及，使整個(gè)汽車(chē)工業(yè)邁上一個(gè)新臺(tái)階。
    關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的介紹有很多，我個(gè)人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式有兩大法寶”徹底杜絕浪費(fèi)“以及”充分利用每一位員工的智慧“。
    而省一分錢(qián)看自己的角色。生產(chǎn)成本的降低既是利潤(rùn)是增加，也是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中制勝的法寶。豐田生產(chǎn)方式對(duì)浪費(fèi)總結(jié)了七大浪費(fèi)，分別是等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。如何去識(shí)別和消除這些浪費(fèi)，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該思考和立即著手去做的。
    充分利用每一位員工的智慧，一個(gè)企業(yè)最重要的就是員工，如何發(fā)揮員工的智慧來(lái)推動(dòng)問(wèn)題解決，推動(dòng)改善？豐田公司于1951年6月設(shè)立本公司職員和工人可隨時(shí)提出自己對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)革新等合理化建議的制度。之后豐田形成了“建議制度——無(wú)止境的合理化”豐田在1978年前的合理化過(guò)程中，職工提出了46萬(wàn)3千件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬(wàn)名左右職工，人均十幾件。進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬(wàn)個(gè)，平均每年每人提出35.6個(gè)。這些合理化建議，對(duì)豐田的崛起起到了決定性的作用。在接受合理化建議的時(shí)候，不僅公司有改善，員工也得到了認(rèn)可，讓員工感受到主人翁的責(zé)任感。
    豐田生產(chǎn)方式包含各種企業(yè)管理的知識(shí)，值得我們不斷研究、學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)化到自己工作中來(lái)，降低成本，提高收益。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇七
    豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過(guò)三點(diǎn)對(duì)豐田員工管理的獨(dú)特模式進(jìn)行了分析。
    一、讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋?，F(xiàn)在我們?cè)诠ぷ髦校?xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問(wèn)題首先我們想到的是反饋給上級(jí)，等上級(jí)給我們進(jìn)一步的指示，而自己卻不會(huì)有更多的思考。在最近15車(chē)間因到了收貨季節(jié)，員工開(kāi)始請(qǐng)假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無(wú)法達(dá)成，月底需要交貨的產(chǎn)品無(wú)法出來(lái)，下面人員郵件反饋，也只是說(shuō)明了問(wèn)題點(diǎn)，而沒(méi)有進(jìn)一步的解決方案。我自己也僅僅是將問(wèn)題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團(tuán)隊(duì)成員討論此問(wèn)題時(shí)，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達(dá)成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進(jìn)行反思：1、當(dāng)遇到問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時(shí)候，是不是就具有了這種解決問(wèn)題的能力？2、對(duì)于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問(wèn)題的能力？豐田的管理觀(guān)“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
    二、“人性化”管理。剛開(kāi)始看到這個(gè)概念，想到的是放松式的管理。實(shí)際豐田式的“人性化”被稱(chēng)之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。對(duì)于采購(gòu)部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實(shí)以前也沒(méi)有認(rèn)真的思考過(guò)。近期仔細(xì)想想，實(shí)際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實(shí)際上從另一方面去考慮，實(shí)際上運(yùn)用這種方式增加了培養(yǎng)時(shí)間，也造成了公司培養(yǎng)費(fèi)用的增加。若我們能將在工作中運(yùn)用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
    三、與員工面對(duì)面溝通。就是讓每個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作，這樣的改善是容易開(kāi)展下去的。無(wú)論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項(xiàng)制度時(shí)，需要多聽(tīng)聽(tīng)員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ?。從而達(dá)到最終大家想要的結(jié)果。
    最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話(huà)：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇八
    談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于20xx年首次代替美國(guó)通用汽車(chē)，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
    關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議，一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫，另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處，無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
    在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代，接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
    為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠(chǎng)之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠(chǎng)已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠(chǎng)都基本實(shí)施了看板方式。
    為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整個(gè)工廠(chǎng)著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
    大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò)，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
    1920xx年，豐田佐吉在美國(guó)，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。
    《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處，無(wú)論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視，開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇九
    讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對(duì)維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開(kāi)會(huì)討論出來(lái)的，在使用的過(guò)程中還可以在做的更精益求精些。
    談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的.激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于20xx年首次代替美國(guó)通用汽車(chē)，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
    讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對(duì)維修技服的各種輔料進(jìn)行了計(jì)劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這里的標(biāo)準(zhǔn)是我們跟據(jù)實(shí)際情況開(kāi)會(huì)討論出來(lái)的，在使用的過(guò)程中還可以在做的更精益求精些。
    生產(chǎn)物料這邊我們每天都會(huì)對(duì)異常情況進(jìn)行通報(bào)，超標(biāo)的會(huì)立及開(kāi)出異常聯(lián)落單，每周對(duì)不良退倉(cāng)物料進(jìn)行一周匯總通報(bào)。在維修的過(guò)程中不定時(shí)用治具對(duì)不良物料進(jìn)行驗(yàn)證，提高我們維修人員的維修水平。
    豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動(dòng)起來(lái)，有一種板卡不良過(guò)多時(shí)，一個(gè)人修用的時(shí)間要久一些，兩個(gè)人一起修合起來(lái)的時(shí)間比一個(gè)人用的時(shí)間要少一些，而且不會(huì)讓人感到疲勞，一個(gè)人做的時(shí)侯總想一下做不出來(lái)，就慢慢做了，兩個(gè)人做就會(huì)行成攀比想法，做起事情來(lái)就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會(huì)更效率，多出來(lái)的時(shí)間就可以安排其他工作。另外事情少的話(huà)就可抽出部分人員去做其他事，沒(méi)畢要一點(diǎn)事情很多人來(lái)做，就會(huì)有人員工作不夠做的浪費(fèi)。
    豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么的問(wèn)題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來(lái)的諸多問(wèn)題以此促進(jìn)工作改善，團(tuán)隊(duì)工作方法以及準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化兩大生產(chǎn)方式等等。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十
    豐田是日本的一家汽車(chē)制造工廠(chǎng)，也是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)?！敦S田思考法》的來(lái)源，應(yīng)該是他們從日常工作中總結(jié)出來(lái)的。
    讀完《豐田思考法》一書(shū)，我收獲頗多。這本書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)通俗易懂，沒(méi)有高深的道理。因?yàn)橥瑯邮敲鎸?duì)機(jī)械，所以，這種思考的方法對(duì)我現(xiàn)實(shí)工作的指導(dǎo)意義也很大。讀完之后，我對(duì)書(shū)中的三個(gè)觀(guān)點(diǎn)印象比較深刻。
    第一個(gè)印象較深的觀(guān)點(diǎn)是：“沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題”。這句話(huà)細(xì)想起來(lái)，還是有點(diǎn)哲學(xué)的味道。因?yàn)闆](méi)有問(wèn)題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒(méi)有，不表示以后沒(méi)有。有些問(wèn)題，還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應(yīng)有狀態(tài)的差異就是問(wèn)題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬(wàn)事萬(wàn)物都不完美，都有問(wèn)題。如果想要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，表面的問(wèn)題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問(wèn)題就需要自身更高的意識(shí)和思考力。所以，千萬(wàn)不要說(shuō)：“沒(méi)有任何問(wèn)題！”
    第二，“找出發(fā)生問(wèn)題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問(wèn)題的真正原因，問(wèn)題還是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問(wèn)題需要找出為什么會(huì)發(fā)生的原因，不能單純地基于某個(gè)點(diǎn)或者某個(gè)面去尋找原因。工作中大部分人都會(huì)產(chǎn)生這種思維，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)慣性思維地一直盯在這個(gè)環(huán)節(jié)上面，反反復(fù)復(fù)地在這個(gè)環(huán)節(jié)上找原因?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導(dǎo)致我們一直處在死胡同中出不去。我們應(yīng)該靜下心去思考：為什么會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題？是上一環(huán)節(jié)出問(wèn)題，還是下一環(huán)節(jié)所導(dǎo)致？我們要深層次地去了解問(wèn)題的根源和本質(zhì)，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問(wèn)題。經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)在這里變得尤為重要。
    第三，“解決問(wèn)題沒(méi)有盡頭”。解決了一個(gè)問(wèn)題之后，就要開(kāi)始解決下一個(gè)新的問(wèn)題。這樣，通過(guò)不斷提高水平來(lái)提高組織的整體實(shí)力，達(dá)成工作目標(biāo)?，F(xiàn)狀達(dá)到了應(yīng)有狀態(tài)，就會(huì)出現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)后的現(xiàn)狀與未來(lái)更高目標(biāo)的應(yīng)有狀態(tài)之間的差異。那么新的問(wèn)題就隨之而然的出現(xiàn)，通過(guò)解決問(wèn)題不斷地提高工作標(biāo)準(zhǔn)的水平，我們需要不斷地設(shè)定目標(biāo)，腳踏實(shí)地地去跨越通往目標(biāo)路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
    所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，請(qǐng)勇敢、大聲地說(shuō)：“太好了，又有問(wèn)題了！”（謝俊峰）。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
    一直慶幸，甚至感謝能夠走進(jìn)精益，通過(guò)讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺(jué)。這本書(shū)的撰寫(xiě)通俗易懂，思路清晰，知識(shí)點(diǎn)明確，引入了很多經(jīng)典案例，在指明工作方法的同時(shí)，還教會(huì)了我們?cè)趺催\(yùn)用，可謂有理論、有指導(dǎo)。
    本書(shū)從豐田最重要的工作哲學(xué)、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎(chǔ)、戰(zhàn)無(wú)不勝的'問(wèn)題解決力“、就算只有一個(gè)部下也要發(fā)揮'領(lǐng)導(dǎo)力“、讓生產(chǎn)效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個(gè)章節(jié)講述了工作方法，讓我從認(rèn)知和態(tài)度上有了很大的轉(zhuǎn)變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
    '錯(cuò)不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書(shū)中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標(biāo)準(zhǔn)衡量才能做到一致，而不是一味的強(qiáng)調(diào)讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個(gè)，但每個(gè)人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽(yáng)路收費(fèi)站的食堂關(guān)于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒(méi)有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時(shí)候多少也會(huì)發(fā)出一些聲音，仔細(xì)一看，原來(lái)是椅子腿包上了深色的皮子套，當(dāng)時(shí)考慮到的只是這個(gè)站真細(xì)心，真貼心。
    這個(gè)事情如果真解決起來(lái)，我想正常的思維應(yīng)該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當(dāng)我學(xué)習(xí)了這個(gè)知識(shí)點(diǎn)的時(shí)候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內(nèi)出現(xiàn)拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔(dān)心將椅子歸位時(shí)會(huì)發(fā)出聲音的困惑，所以及時(shí)將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書(shū)中'在自己的能力范圍內(nèi)解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價(jià)高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標(biāo)準(zhǔn)或行動(dòng)的簡(jiǎn)單方法。
    '沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題“給予了我很大的鼓勵(lì)和改變。原來(lái)總不希望自己在工作中出錯(cuò)，甚至存在問(wèn)題，如果真的出錯(cuò)和存在問(wèn)題，就真成了問(wèn)題人員。當(dāng)我學(xué)完了這個(gè)章節(jié)，學(xué)完這個(gè)知識(shí)點(diǎn)我發(fā)現(xiàn)'沒(méi)有完美，只有更好“，要想進(jìn)步必須直面問(wèn)題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找真因的能力。我要靜下心來(lái)重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個(gè)勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進(jìn)步的員工，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程能夠幫助我們?cè)谀芰ι系玫匠砷L(zhǎng)，在思想上得到提升。
    比如目前我們?cè)谑崂淼墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)一樣，剛開(kāi)始大家都沒(méi)有頭緒，無(wú)從下手，這就是問(wèn)題，但我沒(méi)有靜下心來(lái)去剖析，是劉部長(zhǎng)根據(jù)大家的反應(yīng)，結(jié)合具體情況做了深刻...
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
    什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)，”
    2009年11月，當(dāng)北京迎來(lái)第一場(chǎng)雪時(shí)候，我也在這一天，再次從北京來(lái)到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田，感覺(jué)仍然是那么震撼。
    1945年8月，當(dāng)豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國(guó)”口號(hào)時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國(guó)人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的8倍?！闭f(shuō)這句話(huà)的是后來(lái)被譽(yù)為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費(fèi)思想為基礎(chǔ)，追求汽車(chē)制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
    豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對(duì)個(gè)人行為浪費(fèi)的分類(lèi)。豐田將個(gè)人行為分為實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，管理者從這個(gè)分類(lèi)中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
    豐田用了兩個(gè)詞來(lái)區(qū)別“實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”與“非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)”，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“p”，非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)叫“動(dòng)”。
    所謂“p”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值直接增值的動(dòng)作。這種動(dòng)作每做一下，產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生增值。而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值沒(méi)有直接增值的動(dòng)作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動(dòng)，無(wú)論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值都沒(méi)有增加。
    從這兩個(gè)分類(lèi)，我們就可以一下把員工的行為分開(kāi)，并區(qū)別對(duì)待。通過(guò)這樣的分類(lèi)，我們可以清晰地看出員工一天8小時(shí)在公司中，有多少是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)時(shí)間？對(duì)管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“動(dòng)”，而通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“動(dòng)”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
    對(duì)員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒(méi)有功勞，就都是“動(dòng)”，并不能產(chǎn)生價(jià)值。對(duì)管理者而言，“p”應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，則是非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。
    對(duì)這類(lèi)非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，即“動(dòng)”的行為，豐田進(jìn)行了相應(yīng)的分類(lèi)：
    a類(lèi)行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；
    b類(lèi)行為：作業(yè)上不需要，但需要對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；
    c類(lèi)行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒(méi)有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過(guò)改善才能排除。
    少人化實(shí)現(xiàn)高效率。
    在我們的印象中，所謂效率就是在單位時(shí)間內(nèi)，提高每個(gè)人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國(guó)之所以盛產(chǎn)勞動(dòng)密集型企業(yè)，一大原因就是單個(gè)人的生產(chǎn)效率太低。
    這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)的，比如說(shuō)10個(gè)人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個(gè)人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場(chǎng)需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個(gè)是多余的。沒(méi)有賣(mài)出去反而是浪費(fèi)，因?yàn)槟阋獛?kù)存，你要設(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
    那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個(gè)人去生產(chǎn)，就是說(shuō)，高效并不是要求10個(gè)員工造出120件，而是100件讓9個(gè)人去造。這樣節(jié)省下來(lái)的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對(duì)于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
    什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)增減人工，這樣的生產(chǎn)線(xiàn)也叫做少人化生產(chǎn)線(xiàn)。這種少人化生產(chǎn)線(xiàn)并不是獨(dú)立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線(xiàn)會(huì)安裝在一個(gè)“大車(chē)間”中，把少人化的專(zhuān)用生產(chǎn)線(xiàn)（島）集中起來(lái)編制成多人的生產(chǎn)線(xiàn)（大房間化）。
    除了生產(chǎn)管理過(guò)程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)文化層面，提出真正的浪費(fèi)是對(duì)人的浪費(fèi)，即對(duì)員工智慧的浪費(fèi)！
    舉一個(gè)我們?cè)谪S田加工車(chē)間看到的例子，這是車(chē)間工人對(duì)物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對(duì)比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費(fèi)：
    1.使用的員工從4個(gè)減少到2個(gè)，也就是說(shuō)，原來(lái)的狀況下，存在著2個(gè)人的浪費(fèi)。
    2.從流程上說(shuō)，過(guò)去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個(gè)工序之間都存在庫(kù)存與搬運(yùn)，也就是說(shuō)，原來(lái)的狀況下，存在著庫(kù)存與搬運(yùn)的浪費(fèi)。
    3.過(guò)去的工序既然存在搬運(yùn)與庫(kù)存，那就意味著在時(shí)間上要比改進(jìn)后多了許多，也就是說(shuō)，在原來(lái)的狀況下，存在著時(shí)間的浪費(fèi)。
    4.從設(shè)備占地空間看，原來(lái)的空間幾乎是改進(jìn)后的一倍，也就是說(shuō)，在原來(lái)的狀況下，存在著車(chē)間面積上的浪費(fèi)。
    在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費(fèi)是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費(fèi)，可以給一家公司帶來(lái)四大利益。包括節(jié)省工人、庫(kù)存與搬運(yùn)、加工時(shí)間、車(chē)間面積等。這四大項(xiàng)目加在一起，一年能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省的成本或者說(shuō)增加的利潤(rùn)至少是原來(lái)的一倍。
    對(duì)存在浪費(fèi)的熟視無(wú)睹，對(duì)浪費(fèi)整個(gè)公司集體無(wú)意識(shí)的麻木，這才是真正的浪費(fèi)。可怕的不是浪費(fèi)，而是對(duì)浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會(huì)集體麻木？很大程度是因?yàn)楣芾碚卟蛔鹬貑T工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
    豐田管理中有一句話(huà)，那就是，什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)。”
    看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實(shí)上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個(gè)集大成者，而這也許是我們今天的中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國(guó)西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國(guó)企業(yè)的出路，而在這一點(diǎn)上，中國(guó)的管理學(xué)界才剛剛開(kāi)始。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
    認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
    縱觀(guān)全書(shū)，也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)，資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)？凡此種種。
    經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實(shí)浪費(fèi)也超多存在：比如庫(kù)存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司客觀(guān)存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆?、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀(guān)的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。
    從書(shū)中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的；自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
    利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在透過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫(kù)存上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是透過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以分廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。其實(shí)，目前我公司在分廠(chǎng)局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運(yùn)用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
    另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個(gè)性是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)主角透過(guò)分工合作才能夠完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。我們的整機(jī)產(chǎn)品裝配就是一個(gè)個(gè)性需要重視團(tuán)隊(duì)合作的工作，要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機(jī)的全部裝配檢測(cè)工作，沒(méi)有一個(gè)有效地團(tuán)隊(duì)來(lái)保證，那將是不可能的任務(wù)。
    豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
    大家也都知道，我們公司其實(shí)也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會(huì)有一個(gè)質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們?cè)鯓诱覝?zhǔn)切入點(diǎn)，在不斷的實(shí)踐和摸索中找到一個(gè)適合我們公司特點(diǎn)的無(wú)錫專(zhuān)件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
    豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)于科室部門(mén)的工作，如何借鑒也是一個(gè)課題。仔細(xì)思考一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實(shí)也同樣適用于科室部門(mén)的工作甚或是個(gè)人的工作。比如說(shuō)，反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”、團(tuán)隊(duì)合作、挖掘潛力、減少浪費(fèi)、行動(dòng)勝于言行、觀(guān)念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運(yùn)用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個(gè)人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價(jià)值。
    杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式理論的一個(gè)落腳點(diǎn)，就讓我們大家一齊從今時(shí)今日做起、從自身做起——杜絕浪費(fèi)，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會(huì)最終浪費(fèi)自己的生命價(jià)值！
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十四
    近期精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，gpd事業(yè)部在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，組織了讀書(shū)分享會(huì)。本期課程是閱讀《豐田失敗學(xué)》，每讀完一個(gè)章節(jié)進(jìn)行一次小總結(jié)，整本書(shū)讀完之后，感慨很多，針對(duì)書(shū)內(nèi)提到的一些觀(guān)點(diǎn)也本人有以下幾點(diǎn)見(jiàn)解和計(jì)劃。
    1、應(yīng)該能做到“一知半解”會(huì)導(dǎo)致失敗。顧名思義，就是我們自認(rèn)為可以做好，但實(shí)際是我們沒(méi)有做好，其原因是我們沒(méi)有認(rèn)真思考，仔細(xì)分析，用自己的主觀(guān)想法去解決，但事物本身也許有更好的方法、或者途徑去解決，我們沒(méi)有去嘗試。后期車(chē)間需開(kāi)展相應(yīng)培訓(xùn)與活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)員工的專(zhuān)業(yè)技能，激發(fā)員工積極性，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，做到工序與物料的防呆。
    2、“標(biāo)準(zhǔn)”，書(shū)上提到標(biāo)準(zhǔn)是把“尺子”只要用其去衡量就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)杜絕問(wèn)題的發(fā)生，反之，只要有明確的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)令問(wèn)題凸顯出來(lái)，從而得到改善的方向。督促檢查標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，對(duì)未按執(zhí)行者進(jìn)行詢(xún)問(wèn)，了解原因，討論是否有更好的解決辦法或者改善方向。
    3、“規(guī)定”越是重要的工作越是要把規(guī)定貫徹到底，有規(guī)定就必須要遵守，還要反復(fù)提醒，開(kāi)展相關(guān)的教育與訓(xùn)練來(lái)不斷加深印像，使其時(shí)刻遵守規(guī)定，重要崗位可制作一點(diǎn)教育文檔，物料全檢標(biāo)準(zhǔn)來(lái)令規(guī)定得到有效執(zhí)行。
    4、不能當(dāng)培養(yǎng)人才的“好人”，書(shū)中提到性格好不一定能當(dāng)一位優(yōu)秀的上司，不能本著得過(guò)且過(guò)，下次應(yīng)該不會(huì)來(lái)嬌慣下屬，對(duì)下屬應(yīng)要求嚴(yán)厲，對(duì)待問(wèn)題態(tài)度強(qiáng)勢(shì)，督促激勵(lì)使其進(jìn)步，制定車(chē)間績(jī)效考核制度約束員工，對(duì)人才培養(yǎng)要制定相應(yīng)計(jì)劃。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十五
    通過(guò)精益生產(chǎn)培訓(xùn)展開(kāi)，在我們事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，同期開(kāi)展了《豐田失敗學(xué)》讀書(shū)分享活動(dòng)。我讀完這本書(shū)后，感觸頗多，下面是我的一兩點(diǎn)心得體會(huì)。
    書(shū)中提到“觀(guān)察現(xiàn)場(chǎng)可以發(fā)現(xiàn)真相”，這是解決問(wèn)題的必要過(guò)程，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，我們必須第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)現(xiàn)狀以及不良品等信息來(lái)作出判斷，找出問(wèn)題的真正原因并解決它。如果對(duì)問(wèn)題一知半解，或者沒(méi)有找到原因，只是臨時(shí)性的解決，這會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的反復(fù)發(fā)生?！板e(cuò)誤的決策往往來(lái)自錯(cuò)誤的信息”，這也進(jìn)一步說(shuō)明了沒(méi)有通過(guò)三現(xiàn)原則，你所得到的信息可能會(huì)不全或者是錯(cuò)誤的。而對(duì)此作出的決策不僅沒(méi)有將原本的問(wèn)題解決，還會(huì)導(dǎo)致新的問(wèn)題產(chǎn)生。在今后的工作和生活中，一旦遇到任何問(wèn)題，必須堅(jiān)持三現(xiàn)原則來(lái)從本質(zhì)上解決問(wèn)題。
    每一次問(wèn)題的解決，如何防止該問(wèn)題在今后不管是誰(shuí)來(lái)操作都不會(huì)再發(fā)生呢？這就是《豐田失敗學(xué)》中提到的標(biāo)準(zhǔn)和可視化其中的一個(gè)作用，最佳的標(biāo)準(zhǔn)作用方式會(huì)使問(wèn)題降到最低。在今后的工作中，當(dāng)問(wèn)題被成功解決后，我們要第一時(shí)間修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)助完成一點(diǎn)式教育和防呆措施，必要時(shí)組織相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到對(duì)問(wèn)題的預(yù)防。
    讀完《豐田失敗學(xué)》，不僅對(duì)我的工作有很大的幫助，對(duì)我今后的生活和為人處事也有很多指導(dǎo)作用。失敗不可怕，可怕的是同樣的失敗反反復(fù)復(fù)發(fā)生。所以我們面對(duì)失敗，處理問(wèn)題就要像破案電視中那樣，去案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)尋找蛛絲馬跡，不放過(guò)任何線(xiàn)索，集中大家智慧，最終才讓案件真相大白。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十六
    《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
    在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代，透過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問(wèn)題會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)，生產(chǎn)線(xiàn)上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內(nèi)的，比如紙板，廠(chǎng)家將紙板運(yùn)到車(chē)間，由老人卸下來(lái)放在車(chē)間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間，待次日搬上推車(chē)再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)。
    如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可透過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要透過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線(xiàn)，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線(xiàn)上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。
    透過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我們能夠認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十七
    談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于2007年首次代替美國(guó)通用汽車(chē)，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。
    豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議，一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫，另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處，無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用豐田生產(chǎn)方式這一管理術(shù)語(yǔ)的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
    在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代，接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。
    為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠(chǎng)之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠(chǎng)已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠(chǎng)都基本實(shí)施了看板方式。
    豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過(guò)降低成本提高效益，因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
    為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整個(gè)工廠(chǎng)著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);(2)等活的時(shí)刻浪費(fèi);(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);(5)庫(kù)存的浪費(fèi);(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。
    大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò)，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
    豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說(shuō)過(guò)在汽車(chē)制造這種綜合性工業(yè)中，對(duì)汽車(chē)裝配作業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線(xiàn)旁。大野耐一抓住了準(zhǔn)時(shí)性這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線(xiàn)旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫(kù)存。
    1910年，豐田佐吉在美國(guó)，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是正因豐田式自動(dòng)紡織機(jī)內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了自動(dòng)化的管理理念，但大野耐一所說(shuō)的自動(dòng)化不是普通的自動(dòng)化，而是帶著人的自動(dòng)化。
    《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的好處，無(wú)論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視，開(kāi)創(chuàng)性地提出了精益生產(chǎn)方式的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
    豐田能夠說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢(qián)的汽車(chē)公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不管怎樣說(shuō)，還在與其生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國(guó)南方的一些鞋廠(chǎng)開(kāi)始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對(duì)更多的中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，正因中西部的市場(chǎng)潛力進(jìn)未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
    透過(guò)此書(shū)學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠(chǎng)實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
    所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存過(guò)多的設(shè)備。人員庫(kù)存設(shè)備一旦超過(guò)需求量，就只會(huì)增加成本，并且這種浪費(fèi)還會(huì)派生出二次浪費(fèi)來(lái)。
    然而在生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是由庫(kù)存過(guò)剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話(huà)，盤(pán)點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。如果庫(kù)存很少，也能夠不必安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對(duì)某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
    在庫(kù)存方面所造成的浪費(fèi)，豐田稱(chēng)之為二次浪費(fèi)，其實(shí)他它所造成的浪費(fèi)要進(jìn)大于這些。
    那么庫(kù)存要如何降低呢，其實(shí)目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購(gòu)方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理辦法，這種采購(gòu)方式大大降低了庫(kù)存。另外豐田采用的看板方式的庫(kù)存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
    豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運(yùn)輸指令、生產(chǎn)指令迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映透過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車(chē)間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各部門(mén)密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿(mǎn)足市場(chǎng)銷(xiāo)售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
    能夠說(shuō)各種看板的結(jié)合使用到達(dá)了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠(chǎng)今后工作的重點(diǎn)方向。
    這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足加以改迚，爭(zhēng)取做的更好，為分廠(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，同公司一齊展望完美的未來(lái)。
    《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
    反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種打破沙鍋問(wèn)到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?正因絲卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?正因假捻器氣圈過(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?正因仿杜邦?yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
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    5.自主神經(jīng)的現(xiàn)場(chǎng)要建立問(wèn)題發(fā)生時(shí)可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時(shí)能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。
    6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進(jìn)行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個(gè)廠(chǎng)進(jìn)行問(wèn)題發(fā)生源的掌握。
    豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
    ——麻省理工學(xué)院。
    讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車(chē)公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。
    全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
    第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)。
    豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
    經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    高幾倍。
    只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
    第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
    準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
    自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
    利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    第三，豐田生產(chǎn)方式的體系。
    進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē)，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車(chē)。
    第四，福特方式的本質(zhì)。
    豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
    第五，低增長(zhǎng)中求生存。
    從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
    第六，反復(fù)自問(wèn)。
    豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。
    例如：豐田公司反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”
    你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)：
    (1)“為什么機(jī)器停了？”
    “因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?BR>    (2)“為什么超負(fù)荷了呢？”
    “因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?BR>    (3)“為什么潤(rùn)滑不夠？”
    “因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?BR>    (4)“為什么吸不上油來(lái)呢？”
    “因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?BR>    (5)“為什么磨損了呢？”
    “因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑。”
    反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。
    如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。
    通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。
    豐田汽車(chē)公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)，到1978年確立無(wú)貸款經(jīng)營(yíng)，再到2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)突破1萬(wàn)億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話(huà)：保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并配合精密的預(yù)算。
    我們說(shuō)豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會(huì)有異議吧!與世界級(jí)的汽車(chē)生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車(chē)的銷(xiāo)售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)講，它卻是當(dāng)之無(wú)愧的冠軍。
    有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專(zhuān)欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來(lái)的，其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說(shuō)法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。
    這本書(shū)將焦點(diǎn)放在很少有人提及的金融、財(cái)務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強(qiáng)大的真正原因。
    有沒(méi)有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)借貸經(jīng)營(yíng)？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒(méi)有。但豐田做到了。
    如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒(méi)有人會(huì)反對(duì)。其實(shí)一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無(wú)疑都是一流的。本書(shū)把視角放在很少有人提到的金融、財(cái)務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個(gè)側(cè)面來(lái)揭示豐田成功的原因。
    豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系。
    統(tǒng)。
    第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生。
    自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨(dú)只有豐田汽車(chē)公司的盈利仍保持增長(zhǎng)。因此社會(huì)上開(kāi)始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開(kāi)始了對(duì)tps的研究。
    只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車(chē)工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó)，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)。“自動(dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    第二．豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)展。
    根據(jù)tps杜絕浪費(fèi)的基本思想，就開(kāi)始了對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”與“自動(dòng)化”兩大支柱的實(shí)施。首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力是1天100個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天10個(gè)。但是，如果仔細(xì)觀(guān)察生產(chǎn)線(xiàn)和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，8個(gè)人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)125件?？磥?lái)，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來(lái)說(shuō)，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。
    第三．豐田生產(chǎn)方式的體系。
    根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車(chē)制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車(chē)車(chē)身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車(chē)車(chē)身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車(chē)。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車(chē)，但是要制造價(jià)格便宜的汽車(chē)，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車(chē)。這樣的話(huà)就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車(chē)工業(yè)，頒布了《汽車(chē)制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車(chē)工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē)，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車(chē)。
    第四．福特方式的本質(zhì)。
    豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起。。。進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。
    第五．低增長(zhǎng)中求生存。
    就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
    豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
    我們國(guó)家的許多企業(yè)都還存在許多的問(wèn)題，就從杜絕浪費(fèi)角度來(lái)看，企業(yè)實(shí)行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費(fèi)，但是生產(chǎn)一線(xiàn)上仍有浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過(guò)程中，原料的大量浪費(fèi)，人員勞動(dòng)力在做無(wú)用功，還有其他的一些浪費(fèi)。這就說(shuō)明我們企業(yè)的杜絕浪費(fèi)體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費(fèi)作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實(shí)，我認(rèn)為，“杜絕浪費(fèi)，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來(lái)，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費(fèi)，就有了更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?BR>    信息071。
    王靖元。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十八
    讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，在豐田，它已被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會(huì)風(fēng)靡全球，各國(guó)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
    以前也曾接觸過(guò)如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認(rèn)為實(shí)施起來(lái)困難重重。通過(guò)本書(shū)知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費(fèi)，從這一根本出發(fā)點(diǎn)去實(shí)施，方能真正實(shí)現(xiàn)降低成本，進(jìn)而提高效率。
    本書(shū)通過(guò)清晰的概念、具體的方法、生動(dòng)的實(shí)例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個(gè)章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費(fèi)”這一角度談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
    經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書(shū)中所說(shuō)，做為企業(yè)，“成本+利潤(rùn)=價(jià)格”的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    我們不妨先來(lái)看看浪費(fèi)的危害性。以書(shū)中的例子來(lái)說(shuō)：假設(shè)庫(kù)存零件超過(guò)了需求量，首先是對(duì)公司資金的積壓，如果庫(kù)存量超過(guò)了工廠(chǎng)現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠(chǎng)房倉(cāng)庫(kù)，建好以后，又得請(qǐng)工人把這些多余零件搬到新的倉(cāng)庫(kù)。零件（特別機(jī)械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉(cāng)庫(kù)里，為了防止生銹損壞和管理庫(kù)存，就得再請(qǐng)倉(cāng)庫(kù)保管員。盡管如此，庫(kù)存的產(chǎn)品依然不可避免的會(huì)損壞，等到用的時(shí)候還得有人去除銹，修理?；蛘?，庫(kù)存過(guò)多的零件可能會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉(cāng)庫(kù)管理者就要花費(fèi)更多的工時(shí)及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因?yàn)閹?kù)存過(guò)多而無(wú)法清楚掌握這些庫(kù)存品的情況，就會(huì)發(fā)生部分零件缺貨，進(jìn)而可能會(huì)認(rèn)為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會(huì)生產(chǎn)更多的庫(kù)存品。這種惡性循環(huán)的浪費(fèi)是非常巨大的。由此可見(jiàn)，僅僅因?yàn)樯a(chǎn)了過(guò)量的不需求零件，會(huì)派生出多少的浪費(fèi)。同理，過(guò)多的人員，過(guò)多的設(shè)備，過(guò)多的材料，都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)。使企業(yè)的成本增加。
    只有充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，才會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動(dòng)化，無(wú)不以杜絕浪費(fèi)為其根本目的。而其看板管理、5why、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的而在實(shí)踐中探索出來(lái)的辦法而已。所以，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時(shí)，都要以杜絕浪費(fèi)為最根本的出發(fā)點(diǎn)。有了這樣的理念，我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
    正如大野耐一所說(shuō)，這套方式不僅在汽車(chē)企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門(mén)同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實(shí)際工作，在后勤部門(mén)，在管理部門(mén)，在辦公現(xiàn)場(chǎng)，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實(shí)際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進(jìn)、整個(gè)體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐總結(jié)而來(lái)，那么，我們?cè)趹?yīng)用的時(shí)候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活運(yùn)用，而且大可創(chuàng)新改進(jìn)。正所謂：活學(xué)活用。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇十九
    讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
    豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。
    經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。
    在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)體周?chē)⒙涞穆葆敗善鬈?chē)間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車(chē)間大量的報(bào)廢和返修件、電子車(chē)間損失的小電子元器件等等直觀(guān)的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線(xiàn)體和崗位上的線(xiàn)平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
    只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
    豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
    準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。
    自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。
    利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠(chǎng)為整體進(jìn)行提高。
    列舉一個(gè)例子來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：在總裝一條生產(chǎn)線(xiàn)上，25個(gè)人1天制造500臺(tái)空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力是1天500臺(tái)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺(tái)。但是，如果仔細(xì)觀(guān)察生產(chǎn)線(xiàn)和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，23個(gè)人能生產(chǎn)500臺(tái)；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)544臺(tái)?？磥?lái)，這44臺(tái)就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺(tái)的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺(tái)的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。
    另外，團(tuán)隊(duì)合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。
    求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。
    我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么武漢工廠(chǎng)的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。
    持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開(kāi)展，從過(guò)程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng)，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線(xiàn)體，到工廠(chǎng)的物流調(diào)整；從現(xiàn)場(chǎng)的5s改善到工藝路線(xiàn)的調(diào)整；從線(xiàn)平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。
    我們一直在努力的追求和探索更適合武漢工廠(chǎng)的生產(chǎn)方式，我們堅(jiān)信，我們能夠找出美的特色生產(chǎn)方式。
    向豐田學(xué)管理讀后感篇二十
    結(jié)合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠(chǎng)涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書(shū)，進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的理解，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
    本書(shū)的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，對(duì)于汽車(chē)這樣消費(fèi)品而言，消費(fèi)者有很多的選擇，面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力，作為企業(yè)，‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格—成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義，那就是售價(jià)必須在客戶(hù)所期望的銷(xiāo)售價(jià)格以下！這就說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
    在我們工廠(chǎng)，浪費(fèi)也大量的存在，從大方面說(shuō)，散片庫(kù)存積壓、整車(chē)成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線(xiàn)周?chē)⒙涞穆葆敗⑤o料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
    本書(shū)的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車(chē)行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式，準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的，在去年的赴日研修過(guò)程中，我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)，在參觀(guān)奧德克斯工廠(chǎng)時(shí)，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開(kāi)展工作，每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開(kāi)展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持，實(shí)在是令人欽佩。
    自?xún)P化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的，還有另外一種說(shuō)法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自?xún)P化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視，才能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
    建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
    豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造性所促進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時(shí)能夠觀(guān)察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢(xún)員工的想法遠(yuǎn)不如制訂一項(xiàng)規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門(mén)都采用提建議制度，每年作出改進(jìn)的總數(shù)成千上萬(wàn)條。平均每個(gè)員工11條，其中99%以上得到采納。對(duì)比工廠(chǎng)現(xiàn)在每個(gè)員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來(lái)似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場(chǎng)制作工具存儲(chǔ)盒，使生產(chǎn)更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來(lái)實(shí)行的許多建議，例如，在汽車(chē)?yán)锔脑炜缮档淖?，或者在裝配線(xiàn)上部分造好的汽車(chē)內(nèi)部和周?chē)僮鲿r(shí)使用同步滑動(dòng)臺(tái)車(chē)，都顯著地改變了豐田的運(yùn)營(yíng)。所有這些改進(jìn)，不論大小，歷年下來(lái)越來(lái)越多，使豐田獲得了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    對(duì)于工廠(chǎng)而言我們也有自己的改善提案激勵(lì)制度，只要我們持續(xù)的推進(jìn)行下去，經(jīng)過(guò)多年的積累也會(huì)向豐田一樣不斷的消除浪費(fèi)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實(shí)現(xiàn)。