通過讀后感的整理，我們可以更好地回顧和鞏固自己的閱讀內容。寫讀后感需要我們具有批判性的思維，能夠提煉和總結作品中的重要信息和觀點。以下是一些熱門圖書的讀后感分享，希望能為大家提供一些參考和思路。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇一
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務精良的醫(yī)療組織?？胺Q世界醫(yī)學和護理領域的圣地。梅奧對于高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，對于招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實際并不僅僅只是對于醫(yī)院有指導意義，應該說對所有服務行業(yè)都有著特別大的參考價值。
威廉j.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學院畢業(yè)典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的。當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過程中隨時發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已?！边@個從中國現(xiàn)有的醫(yī)療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫(yī)療團隊成員。
“改變一個人的價值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變人的行為，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動?！薄~克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管?！拔覀儗ふ夷切┫胍蔀閳F隊一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業(yè)價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養(yǎng)。
說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創(chuàng)作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進行發(fā)人深省的布道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會不遠萬里登門拜訪?！逼鋵嵾@句話對于企業(yè)發(fā)展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那么即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對于個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業(yè)其他人，那么必定會是眾多的企業(yè)挖角對象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對于自己所處行業(yè)細節(jié)進行更有條理的思考：
1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自于服務行為，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。
2、雖然服務行業(yè)之間各有不同，但各個行業(yè)的服務行為都具有勞動合計數(shù)密集型的特征。
3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。
4、服務難以保存。當適于提供服務的物質資源和人力資源閑置時，這些服務的價值就流失了。
5、消費者對服務需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時消費者的需求會表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。
7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。
8、多元化的服務供應商必須努力協(xié)調顧客的期望與他們執(zhí)行服務之間的關系。
9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，并因此顯得十分復雜。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇二
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·w·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
我認為，要成為第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫(yī)療系統(tǒng)，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個醫(yī)生推向另一個醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務（實踐）三者的結合。正是因為這樣，使得梅奧經(jīng)過多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標志是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個患者提供最佳的醫(yī)療服務。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。
它其實是對“以客戶為導向”、“細節(jié)管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這里的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇三
近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫(yī)院學管理》這本書，讀后確實感覺受益匪淺。我認為梅奧診所的價值觀值得我們借鑒，結合我院的實際，下面我談談我的學習體會。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現(xiàn)這一價值觀時，不是流于形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內讓患者得到確診和治療，并提供最好的護理質量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進入快速發(fā)展時期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來，這說明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護士，還是護工和后勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，采取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該盡可能滿足。
“倡導合作醫(yī)學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉j。梅奧先生認為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問題時，隨時可以與相關專科醫(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時間內解決診斷和醫(yī)治過程中的隨時發(fā)生的問題。
梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內會診的質量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質量還需進一步提高，院內大會診若能安排經(jīng)驗豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會診的質量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應該說，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個新臺階。
“以團隊合作為動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學和護理領域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現(xiàn)“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護航。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇四
有一天，醫(yī)院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國自古以來認為的“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫(yī)護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。每一個醫(yī)護人員應該手挽手，同心協(xié)力共商醫(yī)療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發(fā)揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來，我也見證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優(yōu)質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院后延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務需求方向努力。我們盡管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供咨詢、康復指導服務，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業(yè)服務。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇五
《向世界上最好的醫(yī)院學管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！弊x了這本書之后，當我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
以下摘錄部分內容共享。
1、最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”。“工程師”可以發(fā)現(xiàn)問題，然后運用技術手段來解決它?！八囆g家”能夠洞察患者的焦慮，理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱，讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望?！八囆g家”們還知道什么時候“工程師”們會無能為力，則會幫助患者及其家人成功地應對生命的最后時刻。
2、梅奧取得成功的六個條件：
（1）始終追求服務和非營利的理想；
（1）始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注；
（2）始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升；
（3）善于適時而變；
（4）持續(xù)努力，追求卓越；
（5）恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
3、為一名患者提供醫(yī)護服務時，不僅要考慮他的病情，還要考慮他的年齡、精神狀況、性格、喜好、教育背景、家庭情況以及經(jīng)濟承受能力。
4、在診斷中仔細的檢查是完全有必要的。自身的經(jīng)歷告訴我，在公眾的心中，誤診比誤治更加難以原諒。我深深地相信，有一半以上的誤診是由于匆忙的不按步驟的檢查導致的。永遠不能跳過檢查程序而急于妄下結論，在每一次診斷時都要全面，仔細地檢查，拋開自己的偏見，只有這樣，你才能成功。
5、營銷法寶-------“患者需求至上”的核心價值觀，梅奧是將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的，當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。
7、要求醫(yī)師認真傾聽患者的病例陳述，不得打斷插話，并且還教導所有醫(yī)師向患者問詢“還有其他問題嗎？，以確?；颊卟浑[瞞一些重要信息或者疑慮等。
8、患者能夠隨心所欲地向醫(yī)生講述自己的病史，而作為護理者的醫(yī)生應嚴肅認真地處理，每一位患者都能確保接受全面認真的檢查。
9、醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務的最好方式。
10、對實習生，每天各個醫(yī)學領域的專家都會檢查實習生寫的臨床記錄、測試和用藥情況。如果出現(xiàn)差錯，他們電話告訴實習生，使他們的道改進學習。
11、“教而不責”---每當錯誤發(fā)生，亦或是每當失誤出現(xiàn)時，就應該把出現(xiàn)錯誤視為學習和改進的重要機會。
12、在梅奧診所，相互尊重至關重要。無論是對你的患者、同事、醫(yī)生或是管理人員，對任何人都應以禮相待，把他們視作團隊中的一份子。沒有他人的貢獻，工作就無法順利地開展。
13、人人都希望能夠得到他人的尊敬。彼此尊重意味著相互信任、平等對待、樂于傾聽、和睦相處。每個人都是貢獻者，團隊合作有賴于相互信任、傾聽、包容、平等，以及員工的奉獻精神，這些都是尊敬的特質。沒有相互尊重，團隊合作也就無從談起。
14、注重相互尊重，強調員工價值的組織文化讓員工每時每刻都能夠感受到尊重的力量；相互尊重提升人文關懷，提升員工自愿精神，使員工更甘于付出；相互尊重可以增強個人自信，提高工作熱情，提升團隊認同和凝聚力。
15、醫(yī)療記錄不僅是學習工具，還是學習的動力。綜合醫(yī)療記錄發(fā)揮的不言自明的作用----質量監(jiān)督。
16、“每次出診前，我總會先查患者的病歷，之后再做檢查。接著，我會列出不同的診斷方案。我會進一步想些有助于理清順序的測試，將它們分類，確定最終的'方案。所有這些過程，同事們都可以從醫(yī)療記錄中看到，并從中了解我的看法。然后，他們從各自不同的視角判斷患者的情況。因此，他們可以從中看出我是否具有作為醫(yī)生的能力？我記錄的病歷是否完整？診斷方案是否齊全？程序是否確切完整？檢驗是否恰當？是否利用了其他資源？術后跟蹤是否有效？患者信息是否對稱？”
1、一個組織真正的價值觀是被其成員生體力行的價值觀------每個員工清楚地知道自己工作的核心只有一個：保證梅奧全部資源都放在與患者溝通上。
2、人性化的價值觀，共享心間。
3、內容重于形式，行動重于言辭。
4、核心價值觀堅定不變，實施方法千變萬化。
5、大處著眼，小處入手。
為服務顧客從小處著眼，這意味著行動高效迅速、靈活響應并具有人性化特征；意味著梅奧診所努力需求解決不同顧客的不同需求的方法。正像梅奧診所做的那樣，只要患者需要，不同領域的專家就會通力合作，結合并貢獻各自的專長，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員通常會加倍努力，用于創(chuàng)新，而不是敷衍了事。
對待員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制；意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識。
6、管理無邊界。
鼓勵員工突破各自部門的邊界，與組織中其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問題。
7、少說多做，行勝于言。
8、協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車。它們保證了即使前來就診的患者成百上千，梅奧診所依然能夠為患者提供個性化的服務。為了患者利益，所有的成員，從醫(yī)生到病房看管人都積極地參與到團隊的醫(yī)療護理活動當中，這主要源于疑難雜癥的治療需要來自員工和支持系統(tǒng)的各種技能。因此，在梅奧診所工作意味著時時刻刻處于團隊之中。任何組織，不管身處何種行業(yè)，都應確定其生存發(fā)展的目的和方式。
1、我們團隊的目標、愿景。
2、核心價值觀。
3、如何培養(yǎng)新的醫(yī)護人員。
4、管理者如何做好服務。
在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。從享譽盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后我們的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上”。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇六
一個很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查項目，患者對醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個相當高的水平?？稍趯嶋H生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與采訪，普通人對醫(yī)院的滿意度其實并不高。面對這些相互矛盾的數(shù)據(jù)，別說普通公眾易“群情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。
其實，拋開調查方法、統(tǒng)計手段、樣本選擇等純統(tǒng)計學的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變?yōu)榛颊邥r，對醫(yī)療服務的要求也就會發(fā)生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫(yī)院和醫(yī)生會保持最大程度的信任，相應地對醫(yī)療服務的滿意度也必然會相對寬容?？墒?，當我們作為普通人遠距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院，或者當我們康復后再來回憶在醫(yī)院時的點滴細節(jié)，也許，我們所期盼的醫(yī)院應該會有另一番景象：
當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最后一刻團聚；一個即將結婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。
醫(yī)生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫(yī)生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。
這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天，絕大多數(shù)美國人已經(jīng)可以在當?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫(yī)學界的“麥加圣地”。
隨著醫(yī)學技術水平的發(fā)展，人們對醫(yī)院的需求有了更廣泛的內涵，精湛的技藝、奇妙的療效，成了患者們競相追逐的目標。相應地，這種變化也必然引導著醫(yī)生、醫(yī)院對未知領域的追求與探究，推動著整個醫(yī)學的發(fā)展與完善。
但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫(yī)生“只見技術不見人”，未考慮到醫(yī)學的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學模式的提出，人們發(fā)現(xiàn)，尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源，從道德層面展示醫(yī)學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫(yī)學的進一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈給了梅奧診所。
反觀中國現(xiàn)實，隨著醫(yī)療改革的不斷推進與發(fā)展，公立醫(yī)院改革也進入了攻堅階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢？從《向世界最好的醫(yī)院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫(yī)院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：
觀察今日之中國的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫(yī)院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現(xiàn)經(jīng)營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現(xiàn)狀。
梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫(yī)院還在延續(xù)計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現(xiàn)實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫(yī)生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā)，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn)，很難相信醫(yī)療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。
自改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質文化需求。然而，現(xiàn)實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫(yī)院都建設成為梅奧診所，我們應該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道，從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局，滿足不同人群對醫(yī)療服務的不同期待。
梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業(yè)精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現(xiàn)實。醫(yī)療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫(yī)院和醫(yī)生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫(yī)生的服務精神不僅組成了醫(yī)院的內部的文化，體現(xiàn)著醫(yī)院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質和道德水準。
讀罷《向世界最好的醫(yī)院學管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發(fā)，來設想理想的醫(yī)院應該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行?；蛟S，當希望達成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院，更會以此為坐標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇七
《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。
如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說："梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當我們再說"以病人為中心"的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇八
美國梅奧診所，起源于明尼蘇達州一個偏遠小鎮(zhèn)羅切斯特的小診所，歷經(jīng)百年滄桑，不斷發(fā)展、壯大，并且歷久彌新，得益于“患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫(yī)療服務機構，云集頂級醫(yī)學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典范，而且對高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。閱讀《向最好的醫(yī)院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫(yī)療糾紛頻發(fā)、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發(fā)顯得具有時代價值和借鑒意義，梅奧的管理藝術將給我們衛(wèi)生行業(yè)人員指明一條道路，為醫(yī)療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑒。
梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在于，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中?！盎颊咝枨笾辽稀钡暮诵膬r值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，并引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對于“現(xiàn)代—傳統(tǒng)”企業(yè)理念的承諾，戰(zhàn)略與價值觀相融合，創(chuàng)新與傳統(tǒng)相結合，智慧與團隊協(xié)作相搭配、科學與藝術相統(tǒng)一的過程。梅奧診所的魅力還在于梅奧員工不經(jīng)意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。
“團隊醫(yī)療服務”也是梅奧診所經(jīng)久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，盡心盡力為病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫(yī)生通過團隊合作來解決棘手的醫(yī)療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會，不僅突出體現(xiàn)了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制?！皡f(xié)作、協(xié)力、協(xié)調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫(yī)生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支持，其次，才是醫(yī)術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基于醫(yī)生的出診或手術量提供獎金，使醫(yī)生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細致的醫(yī)療服務。
梅奧診所的創(chuàng)立者認為，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫(yī)院的制度和規(guī)則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫(yī)學氛圍中。醫(yī)生薪資水平高于市場同等條件其它醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫(yī)生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫(yī)生無論聲望、診治數(shù)量都與收入無關，由此醫(yī)生能夠將所有精力集中于患者身上。醫(yī)生沒有任何經(jīng)濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經(jīng)不再需要，醫(yī)院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩(wěn)定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經(jīng)濟效益更加上層的需求，創(chuàng)造出更大的價值。
從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，盡可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建筑和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室里有一邊扶手的沙發(fā)、兒科檢查設備上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經(jīng)過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節(jié)洪流”時，它們便具有非常的活力。
梅奧取得成功的三個基本條件：
1、始終追求服務和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。
這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括為顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力于通過醫(yī)療實踐服務創(chuàng)造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業(yè)培養(yǎng)人才是兄弟倆興趣所在。
“天生萬物生于有，有生于無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇九
今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學管理》。對于遠離醫(yī)院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。
書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫(yī)學界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的`機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?BR> 相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導入到醫(yī)療服務流程中，使員工服務表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學教育和世界領先的醫(yī)學研究為基礎，建立起規(guī)模最大、設備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學家在內的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質的醫(yī)療服務獲得70億美元以上收入。
總結梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十一
弟弟小我整整十歲，這絕對要歸功于父母“不生兒子誓不罷休”的執(zhí)著信念。在那計劃生育政策嚴格落實的八十年代竟然沖破了重重阻力，在接連有了我們姐妹四個后，姍姍來遲的弟弟扎扎實實的給了我們全家莫大的欣喜與安慰。
從此父母也開始落實他們人生的第二信念，那就是努力賺錢讓我們姐弟幾個多讀書，跳龍門。自然看護弟妹的重任大部分就落在了我這個做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依戀的天堂，只要我放學到家，他最喜歡我背著他去鄰居家看電視，牽著他去和我的伙伴們嬉戲玩耍。這樣一直持續(xù)到他也開始上學。
讓全家最欣慰的是弟弟讀書是我們姐弟幾個里面最聰明的，他的智商相對于他所學的知識似乎永遠是綽綽有余，所以每次考試在班級總是遙遙領先一直持續(xù)到高中，因為偏愛理科，所以影響了高考總成績的正常發(fā)揮而上了一個雖是一類但卻不是國家一流的重點本科大學。弟弟是聰明的，更是懂事善良的。
從小時候懂事起，雖然他清楚他是我們全家心中呵護的寶，但他從不寵愛嬌慣自己，謙讓孝順勤勞從沒在他的人生字典中遺忘。家人留給他好吃的東西他總是第一個想到給年紀最大的奶奶;家里農忙時，雖然沒有人使喚他做什么，但他絕不會袖手旁觀，總看到他忙前忙后汗流浹背的身影。
還記得大學畢業(yè)后我被分配在家鄉(xiāng)的母校教高中，恰那時弟弟正在那上初三，那時學校分“走讀生”和“住校生”兩種，每天老師都要輔導住校生晚自習。弟弟為了陪我，特地參加了住校生的晚自習，結束后用自行車將我馱回家。那時在沒有路燈的鄉(xiāng)村小路上，坐在弟弟的車后，看著弟弟雖不太寬闊的肩膀，但卻覺得無比的踏實，弟弟真的長大了!為了我們家，作為家里的男子漢他可以撐起一片呵護了。
上了高中的弟弟愛上了足球，至此，無論是高中還是大學他都是學校足球隊的主力隊員。矯健的身材，黝黑的肌膚可能就是足球回饋他最美的痕跡。上大學時的弟弟還愛上了網(wǎng)游，致使大學第一學期有一門學科刺眼的亮起了紅燈，這給了一向對成績很自負的弟弟一個深深的打擊，從此網(wǎng)癮不戒自破。在大學的幾年里，弟弟總能將每學期的獎學金盡收囊中。
在大學期間，對待男女生的戀愛問題，弟弟總像個青蘋果，羞澀的很。迫于父母的壓力，每每我都不忘苦口婆心的開導一番，告訴他大學是個戀愛的天堂，更容易找到人生最美的初戀和志同道合的人，甚至還不惜現(xiàn)身說法，說姐姐最后悔的事就是大學沒能轟轟烈烈的談場風花雪月的戀愛。說的他似乎真動了心，在不久后的一個周六他興匆匆的來我家對我說那個周日會有一個他高中的女同學要來找他一起去爬紫金山，還說這個女孩長得還不錯，也在南京上大學。
我們聽說后都猜說他的桃花運是否真的要來了，從弟弟的眼神中似乎也看到了些許的迷離，我這個做姐姐的更是義不容辭的奔赴超市給他買來了一大包女孩愛吃的零食供他第二天獻殷勤之需，誰知第二天晚上接到了弟弟興奮不足失望有余的電話聲，訴說了他是如何陪那女孩和她的男朋友度過了一個如何尷尬的周末，至此直到他大學畢業(yè)再也未聽說過他對哪女孩動心的傳說。
大學畢業(yè)后弟弟在先讀研和還是先工作問題上糾結了許久，直到他被揚州一家百里挑一的公司錄聘，他依然選擇了先工作自立的自我人生規(guī)劃道路，從此開始了脫離我視線的生活。有一天他向我報告說他被他們公司一個有著一雙明亮大眼睛的女孩給迷住了，她正是我現(xiàn)在的弟媳婦，嬌小賢惠，聰明可人。
呵呵，弟弟的下半生終于有個稱心的歸屬，我們全家也重重的松了口氣，終于有人來接管我們全家心中的寶了，在此從心里真誠的祝福他們甜蜜永伴，幸福永遠!
文：隨風飄悠。
本文轉自《藍天兒童文學》微信公眾號(id:yjj20171201)。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十二
認真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機構，診所精良的服務堪稱世界醫(yī)學和護理領域令人神往的圣地。梅奧對于高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機開車途中突發(fā)疾病，她來到梅奧診所的對瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強烈建議她立即住院，可那位女司機拒絕。經(jīng)過詢問幾個問題后才知道，原來她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當?shù)弥@些情況后，一位急診室內的護士當即提出由她來負責挪動卡車，并將卡車停在一個商場停車場里，而另外一位護士便負責照料她的狗，不僅給小狗建了一個舒適的小窩，還承擔了它的醫(yī)護工作。那位護士還說：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個故事真實的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”的梅奧精神。當然由于中西方文化和基礎的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，實施目的地醫(yī)療，精心安排質量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護、投資未來，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當前，我們醫(yī)院正在推進醫(yī)院文化建設、精神文明建設、“優(yōu)質護理服務”等活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候學習這本書無疑將會對我們的工作改進起到積極地促進作用。
要真正給患者提供優(yōu)質，高效，低耗，文明，快捷的服務。我們要學習梅奧診所“患者的需求第一”的服務宗旨，提供高效率的護理。把滿足患者的需求作為服務的核心要素，多角度，全方位提升服務理念和服務模式，創(chuàng)新服務舉措，實行人性化服務，把“患者需求第一”作為貫穿服務流程的主線，逐漸把服務做細做全。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十三
消化內科實習輪轉期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫(yī)院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷于梅奧診所的歷史、規(guī)模、治理結構、服務類型和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫(yī)院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織都大有裨益。因為這本書使大家了解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。
走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身于一家醫(yī)院。寬敞明亮的白色大樓仿佛高級酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區(qū)，周圍綠樹環(huán)繞，門口臺階上有兩位梅奧醫(yī)生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其后的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精致高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發(fā)，以及各種精心收藏的藝術佳品，仿佛進入一家歷史悠久的博物館。
這家成立于1888年的美國私人診所，源于當時的一場龍卷風襲擊后的合作醫(yī)療。由梅奧醫(yī)生本人在當?shù)卣С窒略谑シ綕鷷夼t(yī)院基礎上建立起來，后來經(jīng)過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，并在100多年后依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫(yī)院。
（aphs）。與會專家、學者300余人以“合作、發(fā)展”為主題從醫(yī)療改革政策、醫(yī)院現(xiàn)代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫(yī)學戰(zhàn)略發(fā)展會議聯(lián)絡官，我有幸見證了此次亞太醫(yī)學界的盛會，與醫(yī)學“麥加”——“梅奧”開始了第一次親密接觸。
問：梅奧醫(yī)學中心的獨特醫(yī)學精神是什么?
答：在過去的一百余年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優(yōu)質服務的原則。正如梅奧醫(yī)學中心標志中三座盾牌所寓示的：梅奧醫(yī)學中心將臨床實踐、教育和科研——這三座盾牌緊密結合，并將向每天來訪的每位患者提供最優(yōu)質服務視為己任。梅奧醫(yī)學中心還將“整合醫(yī)學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力合作，結合各自所長為病人解決疾患。
——楊博盛(醫(yī)學博士，梅奧健康體系急診醫(yī)學中心，梅奧aphs組委會成員)。
問：梅奧的成功經(jīng)驗有哪些值得中國借鑒?
答：中國醫(yī)療體系可以從梅奧借鑒的頗有價值的經(jīng)驗之一就是梅奧醫(yī)學中心在最近10年內逐步建立并發(fā)展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優(yōu)質醫(yī)療服務贏取了當?shù)厝说男湃?。當遇到需要提供更高級別的診治，如需要會診的復雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創(chuàng)傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫(yī)學中心。在羅徹斯特的治療之后，病人又會被送回當?shù)厣鐓^(qū)醫(yī)院，在初診醫(yī)師的照料下接受繼續(xù)治療和護理。初診醫(yī)師和羅徹斯特的專家們緊密合作。
社區(qū)醫(yī)院不僅可與梅奧醫(yī)學中心醫(yī)術精湛的專家們進行溝通，并可享有裝備先進的實驗室資源。還可以通過界面友好的無紙化辦公系統(tǒng)高效率地傳送病人病歷、實驗室檢測結果以及影像學研究結果等。這些信息在社區(qū)醫(yī)院和羅徹斯特梅奧醫(yī)學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫(yī)療事故的發(fā)生。
——查德?依曼博士（梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授）。
《向世界最好的醫(yī)院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如ibm前首席官，曾任職于梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結構、創(chuàng)新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅動力在決定組織能否成功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執(zhí)行度相比，它們又都相形見絀?！泵總€梅奧的員工重視執(zhí)行他們共同的夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。
校友謳歌在《協(xié)和醫(yī)事》中說：“醫(yī)學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫(yī)生，尤其是一個富有創(chuàng)造力的好醫(yī)生，恰恰是醫(yī)學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重復勞動中發(fā)現(xiàn)新問題的洞察力，甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫(yī)學知識本身所能教給你的。”如果說使一個人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科學的系統(tǒng)。在這樣一個無國界醫(yī)療的全球化時代，新的時代對醫(yī)院和醫(yī)生提出了新的要求。作為協(xié)和人，我們應該從醫(yī)學“麥加”——“梅奧”成功的經(jīng)驗中汲取養(yǎng)料，與時俱進。協(xié)和醫(yī)院的建院目標是國際知名、國內一流的研究型醫(yī)院。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，在醫(yī)療、教學、科研、管理諸多方面，醫(yī)院與國際衛(wèi)生組織的交流與合作應呈現(xiàn)全面鋪開的態(tài)勢。
“協(xié)和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫(yī)院，現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度顯得尤為重要。醫(yī)院的門診和病房多年前就已經(jīng)處于超飽和狀態(tài)，任何一小步的進步，其背后都需要高超的管理藝術作為支撐。于是，如何提高管理干部的執(zhí)行力，院領導將此作為醫(yī)院的重點工作之一。
我們協(xié)和青年應該扎根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養(yǎng)個人的領導能力和領袖氣質。管理無邊界，協(xié)和青年要突破各自部門的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利于群策群力，解決問題。這樣，協(xié)和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以采取組成臨時專案小組（例如項目團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內科實習期間，我遇到一位病情復雜的患者，在治療上，內科方案已遇到瓶頸?；颊咄瑫r存在手術禁忌癥卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內科治療構成矛盾。那么，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結果。協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調是帶動醫(yī)療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重癥的治療需要員工和支持系統(tǒng)的各種技能。
正如趙玉沛院長所說：“協(xié)和是一支4000余人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協(xié)和快樂地工作，并把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協(xié)和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”
從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：
啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫(yī)療服務機構會有自身的競爭優(yōu)勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支持設備，但同時有固有的負面效應。如內部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發(fā)展合作醫(yī)學的前提下實現(xiàn)的，同時綜合醫(yī)療記錄制度和數(shù)字化病例管理系統(tǒng)保證了高質量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網(wǎng)絡交流平臺充分體現(xiàn)了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交流渠道，充分整合和分享醫(yī)療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫(yī)生的生活社區(qū)，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。
啟示二：精心安排質量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奧診所品牌建立和維系的核心是其專注于3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什么，而機能性線索和人性線索則主要關注服務技能怎么樣。有時盡管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則對顧客對服務的第一印象、期望和價值產生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環(huán)節(jié)，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任并加深他們的忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節(jié)決定成敗。
啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業(yè)創(chuàng)造未來。在服務行業(yè)中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業(yè)發(fā)展方向的不是競爭對手、不是債主、不是利益相關人、不是聯(lián)盟、不是供應商、不是社區(qū)活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業(yè)的高層領導人。高層領導人應該把企業(yè)的工作重心放在為顧客創(chuàng)造卓越價值上，只有這樣才能保障企業(yè)的未來?！?BR> 向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十四
剛拿到《向世界最好的醫(yī)學院學管理》這本書時，覺得只是本談論管理的書，本以為會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因為，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動和被人認可的東西——對患者的關愛”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個晚上，將整本書細細品讀......
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在?！?BR> 如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會有一種優(yōu)越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實的專業(yè)理論基礎、嫻熟的'實踐操作技術和認真負責的工作態(tài)度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛心，多一份細心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結果報告單，回答他們的提問，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗誤差的相關的輔助信息，也要向他們問詢，這就有個經(jīng)驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應有所不同。也就是說，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動。
比如說，有時因為患者的樣本不符合要求，而我們需要他們重新采集時，有的同志不顧患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采樣，也不知道說得謙遜一些，委婉一些，這時我們可以換種方式說：“對不起，您的樣本沒有按照要求采集，而您這項檢查是不可缺少該樣本的，所以，很抱歉，只有麻煩您再采集一次了”。又如，我們經(jīng)常會遇到一些患者乞求的說：“醫(yī)生，請你幫我仔細做一下??！”有的人，一聽到這樣的話就不悅，因為它隱藏著對檢驗人員的不信任，因而工作該怎么做就怎么做，甚至比平時還要馬虎一些；而我覺得我們應該設身處地的為他們著想，理解他們的心情，包容他們，愛他們，這樣才能夠對得起人民賦予我們的神圣職業(yè)。所以，遇到這樣的病人，我就會盡量的多在顯微鏡下看幾眼，有時候經(jīng)驗明明告訴自己沒必要再看下去了，這樣做就能讓他們感覺到：我是認真慎重了的，并沒有草草了事的，這樣，就是送給他們一顆定心丸，減輕他們對結果不準確的焦慮。等等的這些問題，都是需要我們好好思索，并在工作中不斷積累總結經(jīng)驗，不斷改進處理的方式方法的，也是我受這本書以及梅奧的管理啟發(fā)，只有我們更多的人對患者、對本職工作、對自己沒有愧疚和遺憾時，我們也會向梅奧靠近一步。為了這一目標，除了過硬的技術、凝聚力的團隊外，最重要的是每個人的責任心。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十五
引導語：大名鼎鼎的“平衡計分卡”理論創(chuàng)始人卡普蘭?！捌胶庥嫹挚ā崩碚?，將財務指標融入了人事管理，極大地促進了管理學的發(fā)展。下面是小編為你帶來的擁有全世界最好的戰(zhàn)略，管理卻崩潰了，希望對你有所幫助。
一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標，那么成功只能聽天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉化為運營計劃并執(zhí)行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。
在成功ipo之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會消失。短期目標對于我們來說就是長期目標”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(甚至無法完成)，永遠沒有時間來思考如何改進公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質疑管理團隊的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉化為運營行動，監(jiān)測、改進戰(zhàn)略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰(zhàn)略設定的目標。
通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應檢查公司對自身業(yè)務的基本假設和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應開會來設計公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應回答以下問題：公司的業(yè)務是什么?公司為什么要從事該業(yè)務?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的(使命)，未來希望達成的結果(愿景)，以及指導公司行動的內部指南方針(價值觀)。
一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內外部條件進行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產要素價格和大眾對企業(yè)社會責任的預期。這時企業(yè)就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、經(jīng)濟(economic)、社會(social)、技術(technological)、環(huán)境(environmental)和法務(legal)因素。
完成外部分析后，管理者應該去分析公司內部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價值鏈模型(value chain model)，將公司在不同流程中的能力進行分類;或者管理者通過內部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進行評估。
下一步是用經(jīng)典的swot模型對內外部分析結果進行總結。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內部優(yōu)勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應設計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競爭力學派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內部能力，而藍海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進行轉化。
戰(zhàn)略地圖是一個強有力的可視化的'戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉化為一系列以因果關系連接起來的戰(zhàn)略目標。
這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標。在這一層，戰(zhàn)略與關鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信 ，如果無法監(jiān)測每一個目標的進展情況，那么你就無法管理并改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進行量化評估。
第三步是設計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質量管理工具培訓。
在制定預算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。
在落實戰(zhàn)略指標、目標和行動組合后，公司下一步應設計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進項目，然后要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預算。
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關的流程，那么取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰(zhàn)略目標相吻合。
在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產批次和交易進行分解，計算它們的預期數(shù)量、組合和種類。
在完成流程、改進計劃和銷售預測后，公司就要預估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù)，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎的方程式為核心，推算出各種業(yè)務和需求對人員、設備和設施等資源的消耗。
管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應的財務數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴謹?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權力來制定公司預算。
在預算制定的最后一步，公司應批準那些與銷售和運營沒有直接關系的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓和維護等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運營計劃，管理者們需要召開三類會議來監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學習。第一，管理者們應該召開會議檢查運營部門和業(yè)務部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問題。第二，他們應該召開戰(zhàn)略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標的狀況，并評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進展和遇到的問題。這兩類會議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內容。
在第五階段，管理者們召開第三類會議來評估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要則進行改進。這三類會議有著不同的目的、不同的頻率;當然也常常有不同的參會人。
管理者們常常會發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴謹?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對其進行改進。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
公司無論何時審視自己的戰(zhàn)略，首先都應查看作業(yè)成本法報告中每個產品、客戶、細分市場、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業(yè)務的范圍和規(guī)模。
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統(tǒng)計分析來辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓或it支持系統(tǒng)與客戶忠誠度和財務表現(xiàn)之間的關系。這些分析也會偶爾揭示一些預想的關聯(lián)并不存在，這時高管應至少質疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來評估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實際上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(gary hamel)就反對由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認為那些具有創(chuàng)新意識的戰(zhàn)略都來自于組織內部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團隊必須進行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對內部數(shù)據(jù)、競爭環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進行分析后，如果管理團隊決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉化和運營規(guī)劃，設定新目標、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進計劃、資源能力需求并更新財務計劃。最后公司召開運營評估會議、戰(zhàn)略評估會議和戰(zhàn)略測試改進會議，來檢查、測試并改進新的戰(zhàn)略和運營計劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十六
在接觸本書之前，對于mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧lf方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉w梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
通過閱讀，可以歸納出構成梅奧診所成功的基本條件是：
1、始終追求服務和非營利思想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。
4、善于適時而變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業(yè)性。其次，在護理關愛每一位患者時，應表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標準。
中國自古以來認為“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會，我們反復強調醫(yī)務人員要發(fā)揚救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應當時刻牢記肩負的使命和職責。沒有什么比生命和健康更可貴，也沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅持“患者利益至上”的核心價值觀。
在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗手段絕非烏托邦式的理想，也不應只作為一種精神盛宴。當前，我們醫(yī)院正在推進的醫(yī)院、科室文化建設、爭先創(chuàng)優(yōu)等項活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進起到積極地促進作用。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇一
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務精良的醫(yī)療組織?？胺Q世界醫(yī)學和護理領域的圣地。梅奧對于高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，對于招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實際并不僅僅只是對于醫(yī)院有指導意義，應該說對所有服務行業(yè)都有著特別大的參考價值。
威廉j.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學院畢業(yè)典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的。當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過程中隨時發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已?！边@個從中國現(xiàn)有的醫(yī)療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫(yī)療團隊成員。
“改變一個人的價值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變人的行為，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動?！薄~克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管?！拔覀儗ふ夷切┫胍蔀閳F隊一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業(yè)價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養(yǎng)。
說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創(chuàng)作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進行發(fā)人深省的布道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會不遠萬里登門拜訪?！逼鋵嵾@句話對于企業(yè)發(fā)展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那么即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對于個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業(yè)其他人，那么必定會是眾多的企業(yè)挖角對象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對于自己所處行業(yè)細節(jié)進行更有條理的思考：
1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自于服務行為，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。
2、雖然服務行業(yè)之間各有不同，但各個行業(yè)的服務行為都具有勞動合計數(shù)密集型的特征。
3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。
4、服務難以保存。當適于提供服務的物質資源和人力資源閑置時，這些服務的價值就流失了。
5、消費者對服務需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時消費者的需求會表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。
7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。
8、多元化的服務供應商必須努力協(xié)調顧客的期望與他們執(zhí)行服務之間的關系。
9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，并因此顯得十分復雜。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇二
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·w·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
我認為，要成為第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫(yī)療系統(tǒng)，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個醫(yī)生推向另一個醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務（實踐）三者的結合。正是因為這樣，使得梅奧經(jīng)過多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標志是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個患者提供最佳的醫(yī)療服務。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。
它其實是對“以客戶為導向”、“細節(jié)管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這里的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇三
近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫(yī)院學管理》這本書，讀后確實感覺受益匪淺。我認為梅奧診所的價值觀值得我們借鑒，結合我院的實際，下面我談談我的學習體會。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現(xiàn)這一價值觀時，不是流于形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內讓患者得到確診和治療，并提供最好的護理質量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進入快速發(fā)展時期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來，這說明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護士，還是護工和后勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，采取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該盡可能滿足。
“倡導合作醫(yī)學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉j。梅奧先生認為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實驗工作者應共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問題時，隨時可以與相關專科醫(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時間內解決診斷和醫(yī)治過程中的隨時發(fā)生的問題。
梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內會診的質量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質量還需進一步提高，院內大會診若能安排經(jīng)驗豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會診的質量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應該說，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個新臺階。
“以團隊合作為動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學和護理領域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現(xiàn)“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護航。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇四
有一天，醫(yī)院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國自古以來認為的“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫(yī)護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。每一個醫(yī)護人員應該手挽手，同心協(xié)力共商醫(yī)療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發(fā)揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來，我也見證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優(yōu)質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院后延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務需求方向努力。我們盡管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供咨詢、康復指導服務，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業(yè)服務。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇五
《向世界上最好的醫(yī)院學管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！弊x了這本書之后，當我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
以下摘錄部分內容共享。
1、最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”。“工程師”可以發(fā)現(xiàn)問題，然后運用技術手段來解決它?！八囆g家”能夠洞察患者的焦慮，理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱，讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望?！八囆g家”們還知道什么時候“工程師”們會無能為力，則會幫助患者及其家人成功地應對生命的最后時刻。
2、梅奧取得成功的六個條件：
（1）始終追求服務和非營利的理想；
（1）始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注；
（2）始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升；
（3）善于適時而變；
（4）持續(xù)努力，追求卓越；
（5）恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
3、為一名患者提供醫(yī)護服務時，不僅要考慮他的病情，還要考慮他的年齡、精神狀況、性格、喜好、教育背景、家庭情況以及經(jīng)濟承受能力。
4、在診斷中仔細的檢查是完全有必要的。自身的經(jīng)歷告訴我，在公眾的心中，誤診比誤治更加難以原諒。我深深地相信，有一半以上的誤診是由于匆忙的不按步驟的檢查導致的。永遠不能跳過檢查程序而急于妄下結論，在每一次診斷時都要全面，仔細地檢查，拋開自己的偏見，只有這樣，你才能成功。
5、營銷法寶-------“患者需求至上”的核心價值觀，梅奧是將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協(xié)同合作是必要的，當今醫(yī)學發(fā)展成為一種合作的科學已是大勢所趨。
7、要求醫(yī)師認真傾聽患者的病例陳述，不得打斷插話，并且還教導所有醫(yī)師向患者問詢“還有其他問題嗎？，以確?；颊卟浑[瞞一些重要信息或者疑慮等。
8、患者能夠隨心所欲地向醫(yī)生講述自己的病史，而作為護理者的醫(yī)生應嚴肅認真地處理，每一位患者都能確保接受全面認真的檢查。
9、醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務的最好方式。
10、對實習生，每天各個醫(yī)學領域的專家都會檢查實習生寫的臨床記錄、測試和用藥情況。如果出現(xiàn)差錯，他們電話告訴實習生，使他們的道改進學習。
11、“教而不責”---每當錯誤發(fā)生，亦或是每當失誤出現(xiàn)時，就應該把出現(xiàn)錯誤視為學習和改進的重要機會。
12、在梅奧診所，相互尊重至關重要。無論是對你的患者、同事、醫(yī)生或是管理人員，對任何人都應以禮相待，把他們視作團隊中的一份子。沒有他人的貢獻，工作就無法順利地開展。
13、人人都希望能夠得到他人的尊敬。彼此尊重意味著相互信任、平等對待、樂于傾聽、和睦相處。每個人都是貢獻者，團隊合作有賴于相互信任、傾聽、包容、平等，以及員工的奉獻精神，這些都是尊敬的特質。沒有相互尊重，團隊合作也就無從談起。
14、注重相互尊重，強調員工價值的組織文化讓員工每時每刻都能夠感受到尊重的力量；相互尊重提升人文關懷，提升員工自愿精神，使員工更甘于付出；相互尊重可以增強個人自信，提高工作熱情，提升團隊認同和凝聚力。
15、醫(yī)療記錄不僅是學習工具，還是學習的動力。綜合醫(yī)療記錄發(fā)揮的不言自明的作用----質量監(jiān)督。
16、“每次出診前，我總會先查患者的病歷，之后再做檢查。接著，我會列出不同的診斷方案。我會進一步想些有助于理清順序的測試，將它們分類，確定最終的'方案。所有這些過程，同事們都可以從醫(yī)療記錄中看到，并從中了解我的看法。然后，他們從各自不同的視角判斷患者的情況。因此，他們可以從中看出我是否具有作為醫(yī)生的能力？我記錄的病歷是否完整？診斷方案是否齊全？程序是否確切完整？檢驗是否恰當？是否利用了其他資源？術后跟蹤是否有效？患者信息是否對稱？”
1、一個組織真正的價值觀是被其成員生體力行的價值觀------每個員工清楚地知道自己工作的核心只有一個：保證梅奧全部資源都放在與患者溝通上。
2、人性化的價值觀，共享心間。
3、內容重于形式，行動重于言辭。
4、核心價值觀堅定不變，實施方法千變萬化。
5、大處著眼，小處入手。
為服務顧客從小處著眼，這意味著行動高效迅速、靈活響應并具有人性化特征；意味著梅奧診所努力需求解決不同顧客的不同需求的方法。正像梅奧診所做的那樣，只要患者需要，不同領域的專家就會通力合作，結合并貢獻各自的專長，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員通常會加倍努力，用于創(chuàng)新，而不是敷衍了事。
對待員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制；意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識。
6、管理無邊界。
鼓勵員工突破各自部門的邊界，與組織中其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問題。
7、少說多做，行勝于言。
8、協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車。它們保證了即使前來就診的患者成百上千，梅奧診所依然能夠為患者提供個性化的服務。為了患者利益，所有的成員，從醫(yī)生到病房看管人都積極地參與到團隊的醫(yī)療護理活動當中，這主要源于疑難雜癥的治療需要來自員工和支持系統(tǒng)的各種技能。因此，在梅奧診所工作意味著時時刻刻處于團隊之中。任何組織，不管身處何種行業(yè)，都應確定其生存發(fā)展的目的和方式。
1、我們團隊的目標、愿景。
2、核心價值觀。
3、如何培養(yǎng)新的醫(yī)護人員。
4、管理者如何做好服務。
在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。從享譽盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后我們的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上”。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇六
一個很有趣的現(xiàn)象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查項目，患者對醫(yī)院和醫(yī)生的滿意度都保持在一個相當高的水平?？稍趯嶋H生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與采訪，普通人對醫(yī)院的滿意度其實并不高。面對這些相互矛盾的數(shù)據(jù)，別說普通公眾易“群情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。
其實，拋開調查方法、統(tǒng)計手段、樣本選擇等純統(tǒng)計學的原因分析。數(shù)據(jù)間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變?yōu)榛颊邥r，對醫(yī)療服務的要求也就會發(fā)生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫(yī)院和醫(yī)生會保持最大程度的信任，相應地對醫(yī)療服務的滿意度也必然會相對寬容?？墒?，當我們作為普通人遠距離觀察現(xiàn)有的醫(yī)院，或者當我們康復后再來回憶在醫(yī)院時的點滴細節(jié)，也許，我們所期盼的醫(yī)院應該會有另一番景象：
當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最后一刻團聚；一個即將結婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。
醫(yī)生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫(yī)生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。
這就是“世界最好的醫(yī)院”——位于美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮(zhèn)的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫(yī)院模板。今天，絕大多數(shù)美國人已經(jīng)可以在當?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫(yī)學界的“麥加圣地”。
隨著醫(yī)學技術水平的發(fā)展，人們對醫(yī)院的需求有了更廣泛的內涵，精湛的技藝、奇妙的療效，成了患者們競相追逐的目標。相應地，這種變化也必然引導著醫(yī)生、醫(yī)院對未知領域的追求與探究，推動著整個醫(yī)學的發(fā)展與完善。
但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫(yī)生“只見技術不見人”，未考慮到醫(yī)學的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫(yī)學模式的提出，人們發(fā)現(xiàn)，尊重患者不僅僅是為了回歸醫(yī)院的本源，從道德層面展示醫(yī)學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫(yī)學的進一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫(yī)院的殊榮饋贈給了梅奧診所。
反觀中國現(xiàn)實，隨著醫(yī)療改革的不斷推進與發(fā)展，公立醫(yī)院改革也進入了攻堅階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫(yī)院呢？從《向世界最好的醫(yī)院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫(yī)院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：
觀察今日之中國的醫(yī)療現(xiàn)狀我們可以發(fā)現(xiàn)，由于醫(yī)療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫(yī)院較多的處于“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫(yī)院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現(xiàn)經(jīng)營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現(xiàn)象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現(xiàn)狀。
梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫(yī)院還在延續(xù)計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現(xiàn)實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫(yī)生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫(yī)生能采用更為積極態(tài)度支持改革、參與改革。醫(yī)生的激情難以激發(fā)，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現(xiàn)，很難相信醫(yī)療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。
自改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現(xiàn)了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質文化需求。然而，現(xiàn)實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫(yī)院都建設成為梅奧診所，我們應該發(fā)揮各方的創(chuàng)新精神摸索不同的渠道，從整體上規(guī)劃醫(yī)院布局，滿足不同人群對醫(yī)療服務的不同期待。
梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業(yè)精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現(xiàn)實。醫(yī)療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫(yī)院和醫(yī)生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫(yī)療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫(yī)生的服務精神不僅組成了醫(yī)院的內部的文化，體現(xiàn)著醫(yī)院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質和道德水準。
讀罷《向世界最好的醫(yī)院學管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫(yī)院在發(fā)展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發(fā)，來設想理想的醫(yī)院應該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行?；蛟S，當希望達成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫(yī)院，更會以此為坐標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇七
《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。
如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說："梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當我們再說"以病人為中心"的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇八
美國梅奧診所，起源于明尼蘇達州一個偏遠小鎮(zhèn)羅切斯特的小診所，歷經(jīng)百年滄桑，不斷發(fā)展、壯大，并且歷久彌新，得益于“患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫(yī)療服務機構，云集頂級醫(yī)學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典范，而且對高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。閱讀《向最好的醫(yī)院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫(yī)療糾紛頻發(fā)、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發(fā)顯得具有時代價值和借鑒意義，梅奧的管理藝術將給我們衛(wèi)生行業(yè)人員指明一條道路，為醫(yī)療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑒。
梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在于，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中?！盎颊咝枨笾辽稀钡暮诵膬r值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，并引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對于“現(xiàn)代—傳統(tǒng)”企業(yè)理念的承諾，戰(zhàn)略與價值觀相融合，創(chuàng)新與傳統(tǒng)相結合，智慧與團隊協(xié)作相搭配、科學與藝術相統(tǒng)一的過程。梅奧診所的魅力還在于梅奧員工不經(jīng)意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。
“團隊醫(yī)療服務”也是梅奧診所經(jīng)久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫(yī)生、訓練有素的科學家和其他醫(yī)療人員組成的強大團隊，盡心盡力為病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫(yī)生通過團隊合作來解決棘手的醫(yī)療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會，不僅突出體現(xiàn)了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制?！皡f(xié)作、協(xié)力、協(xié)調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫(yī)生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支持，其次，才是醫(yī)術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基于醫(yī)生的出診或手術量提供獎金，使醫(yī)生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細致的醫(yī)療服務。
梅奧診所的創(chuàng)立者認為，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫(yī)院的制度和規(guī)則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫(yī)學氛圍中。醫(yī)生薪資水平高于市場同等條件其它醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫(yī)生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫(yī)生無論聲望、診治數(shù)量都與收入無關，由此醫(yī)生能夠將所有精力集中于患者身上。醫(yī)生沒有任何經(jīng)濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經(jīng)不再需要，醫(yī)院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩(wěn)定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經(jīng)濟效益更加上層的需求，創(chuàng)造出更大的價值。
從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，盡可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建筑和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室里有一邊扶手的沙發(fā)、兒科檢查設備上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經(jīng)過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節(jié)洪流”時，它們便具有非常的活力。
梅奧取得成功的三個基本條件：
1、始終追求服務和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。
這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括為顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力于通過醫(yī)療實踐服務創(chuàng)造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業(yè)培養(yǎng)人才是兄弟倆興趣所在。
“天生萬物生于有，有生于無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇九
今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學管理》。對于遠離醫(yī)院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。
書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫(yī)學界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫(yī)護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的`機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?BR> 相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫(yī)療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導診所各個專業(yè)和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調鞏固、持續(xù)強化的核心價值觀內化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔的額外費用，都體現(xiàn)了梅奧以細節(jié)管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護理，將患者體驗導入到醫(yī)療服務流程中，使員工服務表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創(chuàng)造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學教育和世界領先的醫(yī)學研究為基礎，建立起規(guī)模最大、設備最先進的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學家在內的42000多名醫(yī)護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優(yōu)質的醫(yī)療服務獲得70億美元以上收入。
總結梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執(zhí)行力的團隊，基礎在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個關于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應用與現(xiàn)代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質量而非營銷溝通來創(chuàng)造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十一
弟弟小我整整十歲，這絕對要歸功于父母“不生兒子誓不罷休”的執(zhí)著信念。在那計劃生育政策嚴格落實的八十年代竟然沖破了重重阻力，在接連有了我們姐妹四個后，姍姍來遲的弟弟扎扎實實的給了我們全家莫大的欣喜與安慰。
從此父母也開始落實他們人生的第二信念，那就是努力賺錢讓我們姐弟幾個多讀書，跳龍門。自然看護弟妹的重任大部分就落在了我這個做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依戀的天堂，只要我放學到家，他最喜歡我背著他去鄰居家看電視，牽著他去和我的伙伴們嬉戲玩耍。這樣一直持續(xù)到他也開始上學。
讓全家最欣慰的是弟弟讀書是我們姐弟幾個里面最聰明的，他的智商相對于他所學的知識似乎永遠是綽綽有余，所以每次考試在班級總是遙遙領先一直持續(xù)到高中，因為偏愛理科，所以影響了高考總成績的正常發(fā)揮而上了一個雖是一類但卻不是國家一流的重點本科大學。弟弟是聰明的，更是懂事善良的。
從小時候懂事起，雖然他清楚他是我們全家心中呵護的寶，但他從不寵愛嬌慣自己，謙讓孝順勤勞從沒在他的人生字典中遺忘。家人留給他好吃的東西他總是第一個想到給年紀最大的奶奶;家里農忙時，雖然沒有人使喚他做什么，但他絕不會袖手旁觀，總看到他忙前忙后汗流浹背的身影。
還記得大學畢業(yè)后我被分配在家鄉(xiāng)的母校教高中，恰那時弟弟正在那上初三，那時學校分“走讀生”和“住校生”兩種，每天老師都要輔導住校生晚自習。弟弟為了陪我，特地參加了住校生的晚自習，結束后用自行車將我馱回家。那時在沒有路燈的鄉(xiāng)村小路上，坐在弟弟的車后，看著弟弟雖不太寬闊的肩膀，但卻覺得無比的踏實，弟弟真的長大了!為了我們家，作為家里的男子漢他可以撐起一片呵護了。
上了高中的弟弟愛上了足球，至此，無論是高中還是大學他都是學校足球隊的主力隊員。矯健的身材，黝黑的肌膚可能就是足球回饋他最美的痕跡。上大學時的弟弟還愛上了網(wǎng)游，致使大學第一學期有一門學科刺眼的亮起了紅燈，這給了一向對成績很自負的弟弟一個深深的打擊，從此網(wǎng)癮不戒自破。在大學的幾年里，弟弟總能將每學期的獎學金盡收囊中。
在大學期間，對待男女生的戀愛問題，弟弟總像個青蘋果，羞澀的很。迫于父母的壓力，每每我都不忘苦口婆心的開導一番，告訴他大學是個戀愛的天堂，更容易找到人生最美的初戀和志同道合的人，甚至還不惜現(xiàn)身說法，說姐姐最后悔的事就是大學沒能轟轟烈烈的談場風花雪月的戀愛。說的他似乎真動了心，在不久后的一個周六他興匆匆的來我家對我說那個周日會有一個他高中的女同學要來找他一起去爬紫金山，還說這個女孩長得還不錯，也在南京上大學。
我們聽說后都猜說他的桃花運是否真的要來了，從弟弟的眼神中似乎也看到了些許的迷離，我這個做姐姐的更是義不容辭的奔赴超市給他買來了一大包女孩愛吃的零食供他第二天獻殷勤之需，誰知第二天晚上接到了弟弟興奮不足失望有余的電話聲，訴說了他是如何陪那女孩和她的男朋友度過了一個如何尷尬的周末，至此直到他大學畢業(yè)再也未聽說過他對哪女孩動心的傳說。
大學畢業(yè)后弟弟在先讀研和還是先工作問題上糾結了許久，直到他被揚州一家百里挑一的公司錄聘，他依然選擇了先工作自立的自我人生規(guī)劃道路，從此開始了脫離我視線的生活。有一天他向我報告說他被他們公司一個有著一雙明亮大眼睛的女孩給迷住了，她正是我現(xiàn)在的弟媳婦，嬌小賢惠，聰明可人。
呵呵，弟弟的下半生終于有個稱心的歸屬，我們全家也重重的松了口氣，終于有人來接管我們全家心中的寶了，在此從心里真誠的祝福他們甜蜜永伴，幸福永遠!
文：隨風飄悠。
本文轉自《藍天兒童文學》微信公眾號(id:yjj20171201)。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十二
認真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機構，診所精良的服務堪稱世界醫(yī)學和護理領域令人神往的圣地。梅奧對于高水準服務質量的追求，對于細節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價值觀底蘊的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機開車途中突發(fā)疾病，她來到梅奧診所的對瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強烈建議她立即住院，可那位女司機拒絕。經(jīng)過詢問幾個問題后才知道，原來她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當?shù)弥@些情況后，一位急診室內的護士當即提出由她來負責挪動卡車，并將卡車停在一個商場停車場里，而另外一位護士便負責照料她的狗，不僅給小狗建了一個舒適的小窩，還承擔了它的醫(yī)護工作。那位護士還說：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個故事真實的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”的梅奧精神。當然由于中西方文化和基礎的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，實施目的地醫(yī)療，精心安排質量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護、投資未來，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當前，我們醫(yī)院正在推進醫(yī)院文化建設、精神文明建設、“優(yōu)質護理服務”等活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候學習這本書無疑將會對我們的工作改進起到積極地促進作用。
要真正給患者提供優(yōu)質，高效，低耗，文明，快捷的服務。我們要學習梅奧診所“患者的需求第一”的服務宗旨，提供高效率的護理。把滿足患者的需求作為服務的核心要素，多角度，全方位提升服務理念和服務模式，創(chuàng)新服務舉措，實行人性化服務，把“患者需求第一”作為貫穿服務流程的主線，逐漸把服務做細做全。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十三
消化內科實習輪轉期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫(yī)院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷于梅奧診所的歷史、規(guī)模、治理結構、服務類型和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫(yī)院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織都大有裨益。因為這本書使大家了解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。
走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身于一家醫(yī)院。寬敞明亮的白色大樓仿佛高級酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區(qū)，周圍綠樹環(huán)繞，門口臺階上有兩位梅奧醫(yī)生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其后的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精致高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發(fā)，以及各種精心收藏的藝術佳品，仿佛進入一家歷史悠久的博物館。
這家成立于1888年的美國私人診所，源于當時的一場龍卷風襲擊后的合作醫(yī)療。由梅奧醫(yī)生本人在當?shù)卣С窒略谑シ綕鷷夼t(yī)院基礎上建立起來，后來經(jīng)過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，并在100多年后依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫(yī)院。
（aphs）。與會專家、學者300余人以“合作、發(fā)展”為主題從醫(yī)療改革政策、醫(yī)院現(xiàn)代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫(yī)學戰(zhàn)略發(fā)展會議聯(lián)絡官，我有幸見證了此次亞太醫(yī)學界的盛會，與醫(yī)學“麥加”——“梅奧”開始了第一次親密接觸。
問：梅奧醫(yī)學中心的獨特醫(yī)學精神是什么?
答：在過去的一百余年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優(yōu)質服務的原則。正如梅奧醫(yī)學中心標志中三座盾牌所寓示的：梅奧醫(yī)學中心將臨床實踐、教育和科研——這三座盾牌緊密結合，并將向每天來訪的每位患者提供最優(yōu)質服務視為己任。梅奧醫(yī)學中心還將“整合醫(yī)學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力合作，結合各自所長為病人解決疾患。
——楊博盛(醫(yī)學博士，梅奧健康體系急診醫(yī)學中心，梅奧aphs組委會成員)。
問：梅奧的成功經(jīng)驗有哪些值得中國借鑒?
答：中國醫(yī)療體系可以從梅奧借鑒的頗有價值的經(jīng)驗之一就是梅奧醫(yī)學中心在最近10年內逐步建立并發(fā)展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優(yōu)質醫(yī)療服務贏取了當?shù)厝说男湃?。當遇到需要提供更高級別的診治，如需要會診的復雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創(chuàng)傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫(yī)學中心。在羅徹斯特的治療之后，病人又會被送回當?shù)厣鐓^(qū)醫(yī)院，在初診醫(yī)師的照料下接受繼續(xù)治療和護理。初診醫(yī)師和羅徹斯特的專家們緊密合作。
社區(qū)醫(yī)院不僅可與梅奧醫(yī)學中心醫(yī)術精湛的專家們進行溝通，并可享有裝備先進的實驗室資源。還可以通過界面友好的無紙化辦公系統(tǒng)高效率地傳送病人病歷、實驗室檢測結果以及影像學研究結果等。這些信息在社區(qū)醫(yī)院和羅徹斯特梅奧醫(yī)學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫(yī)療事故的發(fā)生。
——查德?依曼博士（梅奧醫(yī)學中心董事會執(zhí)行局副主席、梅奧醫(yī)學院放射醫(yī)學教授）。
《向世界最好的醫(yī)院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如ibm前首席官，曾任職于梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結構、創(chuàng)新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅動力在決定組織能否成功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執(zhí)行度相比，它們又都相形見絀?！泵總€梅奧的員工重視執(zhí)行他們共同的夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。
校友謳歌在《協(xié)和醫(yī)事》中說：“醫(yī)學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫(yī)生，尤其是一個富有創(chuàng)造力的好醫(yī)生，恰恰是醫(yī)學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重復勞動中發(fā)現(xiàn)新問題的洞察力，甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫(yī)學知識本身所能教給你的。”如果說使一個人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科學的系統(tǒng)。在這樣一個無國界醫(yī)療的全球化時代，新的時代對醫(yī)院和醫(yī)生提出了新的要求。作為協(xié)和人，我們應該從醫(yī)學“麥加”——“梅奧”成功的經(jīng)驗中汲取養(yǎng)料，與時俱進。協(xié)和醫(yī)院的建院目標是國際知名、國內一流的研究型醫(yī)院。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，在醫(yī)療、教學、科研、管理諸多方面，醫(yī)院與國際衛(wèi)生組織的交流與合作應呈現(xiàn)全面鋪開的態(tài)勢。
“協(xié)和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫(yī)院，現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度顯得尤為重要。醫(yī)院的門診和病房多年前就已經(jīng)處于超飽和狀態(tài)，任何一小步的進步，其背后都需要高超的管理藝術作為支撐。于是，如何提高管理干部的執(zhí)行力，院領導將此作為醫(yī)院的重點工作之一。
我們協(xié)和青年應該扎根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養(yǎng)個人的領導能力和領袖氣質。管理無邊界，協(xié)和青年要突破各自部門的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利于群策群力，解決問題。這樣，協(xié)和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以采取組成臨時專案小組（例如項目團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內科實習期間，我遇到一位病情復雜的患者，在治療上，內科方案已遇到瓶頸?；颊咄瑫r存在手術禁忌癥卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內科治療構成矛盾。那么，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結果。協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調是帶動醫(yī)療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重癥的治療需要員工和支持系統(tǒng)的各種技能。
正如趙玉沛院長所說：“協(xié)和是一支4000余人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協(xié)和快樂地工作，并把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協(xié)和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”
從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：
啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫(yī)療服務機構會有自身的競爭優(yōu)勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支持設備，但同時有固有的負面效應。如內部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發(fā)展合作醫(yī)學的前提下實現(xiàn)的，同時綜合醫(yī)療記錄制度和數(shù)字化病例管理系統(tǒng)保證了高質量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網(wǎng)絡交流平臺充分體現(xiàn)了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交流渠道，充分整合和分享醫(yī)療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫(yī)生的生活社區(qū)，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。
啟示二：精心安排質量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奧診所品牌建立和維系的核心是其專注于3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什么，而機能性線索和人性線索則主要關注服務技能怎么樣。有時盡管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則對顧客對服務的第一印象、期望和價值產生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環(huán)節(jié)，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任并加深他們的忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節(jié)決定成敗。
啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業(yè)創(chuàng)造未來。在服務行業(yè)中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業(yè)發(fā)展方向的不是競爭對手、不是債主、不是利益相關人、不是聯(lián)盟、不是供應商、不是社區(qū)活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業(yè)的高層領導人。高層領導人應該把企業(yè)的工作重心放在為顧客創(chuàng)造卓越價值上，只有這樣才能保障企業(yè)的未來?！?BR> 向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十四
剛拿到《向世界最好的醫(yī)學院學管理》這本書時，覺得只是本談論管理的書，本以為會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因為，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動和被人認可的東西——對患者的關愛”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個晚上，將整本書細細品讀......
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在?！?BR> 如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會有一種優(yōu)越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實的專業(yè)理論基礎、嫻熟的'實踐操作技術和認真負責的工作態(tài)度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛心，多一份細心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結果報告單，回答他們的提問，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗誤差的相關的輔助信息，也要向他們問詢，這就有個經(jīng)驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應有所不同。也就是說，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動。
比如說，有時因為患者的樣本不符合要求，而我們需要他們重新采集時，有的同志不顧患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采樣，也不知道說得謙遜一些，委婉一些，這時我們可以換種方式說：“對不起，您的樣本沒有按照要求采集，而您這項檢查是不可缺少該樣本的，所以，很抱歉，只有麻煩您再采集一次了”。又如，我們經(jīng)常會遇到一些患者乞求的說：“醫(yī)生，請你幫我仔細做一下??！”有的人，一聽到這樣的話就不悅，因為它隱藏著對檢驗人員的不信任，因而工作該怎么做就怎么做，甚至比平時還要馬虎一些；而我覺得我們應該設身處地的為他們著想，理解他們的心情，包容他們，愛他們，這樣才能夠對得起人民賦予我們的神圣職業(yè)。所以，遇到這樣的病人，我就會盡量的多在顯微鏡下看幾眼，有時候經(jīng)驗明明告訴自己沒必要再看下去了，這樣做就能讓他們感覺到：我是認真慎重了的，并沒有草草了事的，這樣，就是送給他們一顆定心丸，減輕他們對結果不準確的焦慮。等等的這些問題，都是需要我們好好思索，并在工作中不斷積累總結經(jīng)驗，不斷改進處理的方式方法的，也是我受這本書以及梅奧的管理啟發(fā)，只有我們更多的人對患者、對本職工作、對自己沒有愧疚和遺憾時，我們也會向梅奧靠近一步。為了這一目標，除了過硬的技術、凝聚力的團隊外，最重要的是每個人的責任心。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十五
引導語：大名鼎鼎的“平衡計分卡”理論創(chuàng)始人卡普蘭?！捌胶庥嫹挚ā崩碚?，將財務指標融入了人事管理，極大地促進了管理學的發(fā)展。下面是小編為你帶來的擁有全世界最好的戰(zhàn)略，管理卻崩潰了，希望對你有所幫助。
一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標，那么成功只能聽天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉化為運營計劃并執(zhí)行這些計劃以達到公司的績效目標，公司只會寸步難行。
在成功ipo之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達到這些季度目標，這家公司可能就會消失。短期目標對于我們來說就是長期目標”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(甚至無法完成)，永遠沒有時間來思考如何改進公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質疑管理團隊的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉化為運營行動，監(jiān)測、改進戰(zhàn)略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達到新戰(zhàn)略設定的目標。
通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應檢查公司對自身業(yè)務的基本假設和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應開會來設計公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應回答以下問題：公司的業(yè)務是什么?公司為什么要從事該業(yè)務?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達成一致：公司的目的(使命)，未來希望達成的結果(愿景)，以及指導公司行動的內部指南方針(價值觀)。
一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內外部條件進行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產要素價格和大眾對企業(yè)社會責任的預期。這時企業(yè)就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、經(jīng)濟(economic)、社會(social)、技術(technological)、環(huán)境(environmental)和法務(legal)因素。
完成外部分析后，管理者應該去分析公司內部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價值鏈模型(value chain model)，將公司在不同流程中的能力進行分類;或者管理者通過內部分析辨認出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進行評估。
下一步是用經(jīng)典的swot模型對內外部分析結果進行總結。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內部優(yōu)勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應設計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競爭力學派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內部能力，而藍海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉化為可以清晰傳達給所有單元和員工的目標和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進行轉化。
戰(zhàn)略地圖是一個強有力的可視化的'戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉化為一系列以因果關系連接起來的戰(zhàn)略目標。
這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務目標為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標。在這一層，戰(zhàn)略與關鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標，提供績效指標和績效目標。我們相信 ，如果無法監(jiān)測每一個目標的進展情況，那么你就無法管理并改進工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進行量化評估。
第三步是設計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質量管理工具培訓。
在制定預算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預算相似，兩者都是對近期行動進行投資以改進企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。
在落實戰(zhàn)略指標、目標和行動組合后，公司下一步應設計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進項目，然后要準備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預算。
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關的流程，那么取得的改進效果就會最大。改進這些流程可以使用流程管理、全面質量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進的目標是，使近期的流程改進與公司的長期戰(zhàn)略目標相吻合。
在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標進行拆分，按照銷售訂單、生產批次和交易進行分解，計算它們的預期數(shù)量、組合和種類。
在完成流程、改進計劃和銷售預測后，公司就要預估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù)，預測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎的方程式為核心，推算出各種業(yè)務和需求對人員、設備和設施等資源的消耗。
管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應的財務數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴謹?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權力來制定公司預算。
在預算制定的最后一步，公司應批準那些與銷售和運營沒有直接關系的可支配性支出，例如流程改進行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓和維護等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運營計劃，管理者們需要召開三類會議來監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學習。第一，管理者們應該召開會議檢查運營部門和業(yè)務部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問題。第二，他們應該召開戰(zhàn)略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標的狀況，并評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進展和遇到的問題。這兩類會議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內容。
在第五階段，管理者們召開第三類會議來評估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要則進行改進。這三類會議有著不同的目的、不同的頻率;當然也常常有不同的參會人。
管理者們常常會發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴謹?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對其進行改進。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
公司無論何時審視自己的戰(zhàn)略，首先都應查看作業(yè)成本法報告中每個產品、客戶、細分市場、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業(yè)務的范圍和規(guī)模。
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統(tǒng)計分析來辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓或it支持系統(tǒng)與客戶忠誠度和財務表現(xiàn)之間的關系。這些分析也會偶爾揭示一些預想的關聯(lián)并不存在，這時高管應至少質疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來評估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實際上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(gary hamel)就反對由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認為那些具有創(chuàng)新意識的戰(zhàn)略都來自于組織內部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團隊必須進行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對內部數(shù)據(jù)、競爭環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進行分析后，如果管理團隊決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉化和運營規(guī)劃，設定新目標、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進計劃、資源能力需求并更新財務計劃。最后公司召開運營評估會議、戰(zhàn)略評估會議和戰(zhàn)略測試改進會議，來檢查、測試并改進新的戰(zhàn)略和運營計劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責之所在，是他們永遠無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。
向世界最好的醫(yī)院學管理讀后感篇十六
在接觸本書之前，對于mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧lf方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫(yī)療系統(tǒng)的個別同行，大多數(shù)人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉w梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經(jīng)營，是全世界醫(yī)療領域中是當之無愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機構樹立賴以學習的榜樣。
通過閱讀，可以歸納出構成梅奧診所成功的基本條件是：
1、始終追求服務和非營利思想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力于團隊成員中每位成員職業(yè)素質的共同提升。
4、善于適時而變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠實與正直的道德規(guī)范。
從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬并復制的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫(yī)務人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業(yè)性。其次，在護理關愛每一位患者時，應表現(xiàn)出的杰出的團隊協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。最后一點也是尤其重要的一點，無論是態(tài)度還是行動，“患者第一”（核心價值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標準。
中國自古以來認為“醫(yī)乃仁術，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會，我們反復強調醫(yī)務人員要發(fā)揚救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應當時刻牢記肩負的使命和職責。沒有什么比生命和健康更可貴，也沒有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅持“患者利益至上”的核心價值觀。
在這部書中，除了反復提到核心價值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗手段絕非烏托邦式的理想，也不應只作為一種精神盛宴。當前，我們醫(yī)院正在推進的醫(yī)院、科室文化建設、爭先創(chuàng)優(yōu)等項活動也是上述先進管理理念的具體體現(xiàn)，在這個時候接觸到本書無疑將會對工作的改進起到積極地促進作用。