總結(jié)是一種整合和提煉信息的過程，可以讓我們更好地理清思路和發(fā)現(xiàn)問題。寫一篇完美的總結(jié)需要充分準(zhǔn)備，先明確總結(jié)的目的和重點(diǎn)。以下是小編為大家收集的一些養(yǎng)生經(jīng)驗(yàn)，希望對大家有所啟發(fā)。
    企業(yè)管理模式探討論文篇一
    發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)對建筑企業(yè)成本管理的必要性，循環(huán)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不僅復(fù)雜，而且多變。市場是變幻莫測的，而企業(yè)又必須在整個建筑行業(yè)市場中進(jìn)行經(jīng)營活動，這就要求企業(yè)充分了解市場研究市場，以尋求應(yīng)付市場多變的成本戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵在于加速經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，因?yàn)檠h(huán)經(jīng)濟(jì)是一種新型的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理念與模式，也就是轉(zhuǎn)變到經(jīng)濟(jì)、社會以及生態(tài)、協(xié)調(diào)發(fā)展的模式上來，并且進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整之中，以“協(xié)調(diào)”、“減量”和“循環(huán)”作為最為主要的手段，落實(shí)到每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)而達(dá)到節(jié)約資源以及保護(hù)環(huán)境的目的。
    實(shí)施企業(yè)成本管理是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，也是在循環(huán)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下一種真正意義上的管理創(chuàng)新。為了充分發(fā)揮企業(yè)成本管理來提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，企業(yè)在管理的時候應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
    （1）從思想上重視推行戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)全員管理的意識。成本管理應(yīng)該由全體的成員進(jìn)行管理，對成本的控制決不單單只是預(yù)算人員和財(cái)務(wù)人員的工作任務(wù)，同樣也不只是財(cái)務(wù)部門和核算部門的工作任務(wù)，而是全體參與建設(shè)的成員的共同工作任務(wù)，它涉及各個部門。對成本的控制應(yīng)該使得全體成員都參與其中，樹立全員的經(jīng)濟(jì)意識，可以在公司的內(nèi)部通過相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，進(jìn)而做到各個單位之間互相聯(lián)系，互相協(xié)作，互相制約，責(zé)任分明，權(quán)力利益的互相配套。只有這樣企業(yè)的管理制度、降本增效措施才能得以落實(shí)，并收到實(shí)效。
    （2）加強(qiáng)研究、宣傳和培訓(xùn)，普及成本管理知識，并加強(qiáng)復(fù)合型經(jīng)濟(jì)管理人才的培養(yǎng)。人才是資本中的資本，市場競爭說到底是人才的競爭。成本管理過程中的各項(xiàng)制度和措施都是要靠稱職的管理人員去實(shí)施，從經(jīng)濟(jì)管理角度講，當(dāng)前，企業(yè)精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養(yǎng)一支富有創(chuàng)新意識的經(jīng)濟(jì)管理人才隊(duì)伍。
    （3）利用新時代網(wǎng)絡(luò)平臺，搭建無障礙溝通。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)是項(xiàng)目分散、點(diǎn)多面廣，很多舊的溝通模式如集中開會、快班托運(yùn)遞交報(bào)告、寄信電報(bào)等等已不能適應(yīng)項(xiàng)目的高速運(yùn)營，而應(yīng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，如一些專門的軟件公司開發(fā)的移動辦公平臺app、qq、微信等，加強(qiáng)企業(yè)與項(xiàng)目、企業(yè)與員工、員工與員工之間的交流溝通，組織召開視頻會議、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)文件傳遞交流等等，加強(qiáng)無障礙溝通，提高效率。
    （4）把推行成本管理與企業(yè)機(jī)制結(jié)合起來，要加強(qiáng)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。應(yīng)該建立明確而且有效的成本控制的制度，推行標(biāo)準(zhǔn)化的管理使得激勵的機(jī)制與約束的機(jī)制并舉，將成本責(zé)任落實(shí)到各個崗位的每一個成員，應(yīng)該采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責(zé)、權(quán)、利”等接在一起，進(jìn)而使得對成本的降低工作成為每一管理人員的自覺行動。成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理過程。建筑企業(yè)的每個人員都應(yīng)牢固樹立成本意識，重視成本管理的全過程，確保企業(yè)在激烈的競爭中立足于不敗之地。
    6結(jié)束語。
    本文通過對循環(huán)經(jīng)濟(jì)的特征進(jìn)行剖析，以及對循環(huán)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本管理的分析，自己自身的一些看法，針對建筑企業(yè)目前的一些問題，比如機(jī)構(gòu)冗長等問題提出一些建議，加強(qiáng)生產(chǎn)資料的質(zhì)量和價格對此，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本有效管理；加強(qiáng)運(yùn)營成本管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理。在建筑行業(yè)便可以以此為出發(fā)點(diǎn)，研究更貼切實(shí)際的方案，希望對建筑企業(yè)成本管理優(yōu)化對策有所啟發(fā)。
    參考文獻(xiàn)。
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    企業(yè)管理模式探討論文篇二
    摘要：當(dāng)今的市場競爭環(huán)境日漸增強(qiáng)，不難看出利潤最大化是企業(yè)永恒的追求目標(biāo)，所以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)濟(jì)管理已經(jīng)成為最重要的組成部分。在如此強(qiáng)烈的競爭中，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的經(jīng)濟(jì)價值，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。本文具體闡述了企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的定義和模式，探討了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式規(guī)范化的方法，最終提出一些相應(yīng)的建議，對建立一個規(guī)范化的管理模式具有一定的參考意義。
    關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟(jì)；管理模式；規(guī)范化解析。
    我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，經(jīng)濟(jì)社會也不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，所以規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)管理模式必不可少，充分發(fā)揮規(guī)范化經(jīng)濟(jì)管理對企業(yè)發(fā)展具有良好的促進(jìn)作用。必須通過良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久健康和可持續(xù)發(fā)展。
    通過對企業(yè)資金的'活動進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的協(xié)調(diào)、控制和指揮而獲得一定成效，獲得利益的最大化的行為稱為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理。主要任務(wù)有：根據(jù)企業(yè)通過制定產(chǎn)品價格的合理性，來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律；控制企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本和費(fèi)用；提供給企業(yè)員工合理的薪酬福利；有效利用企業(yè)資源組織生產(chǎn)活動；通過監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算和運(yùn)營，以獲得最佳的投資收益、資金利用率；而且在整個社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，企業(yè)作為要素之一，必須科學(xué)地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理活動，使生產(chǎn)活動滿足市場需要和客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律。
    二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)。
    （1）關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。經(jīng)濟(jì)管理的工作導(dǎo)向是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，所有經(jīng)濟(jì)管理工作的才能順利開展。由于資金管理和資金運(yùn)用在企業(yè)運(yùn)營的各項(xiàng)目及各環(huán)節(jié)都會涉及，所以所有的管理工作都與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理關(guān)系密切，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作將直接關(guān)系到管理的結(jié)果。
    （2）指導(dǎo)性強(qiáng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往能影響企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。財(cái)務(wù)目標(biāo)指導(dǎo)者企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，經(jīng)濟(jì)管理人員通常是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定發(fā)展政策和發(fā)展目標(biāo)。
    （1）管理制度不完善。雖然企業(yè)都有各種管理制度，但這些管理制度多過于形式化，并沒有太強(qiáng)的操作性和實(shí)用性，而且在實(shí)際管理中大多數(shù)也未得到執(zhí)行。長期處于無人執(zhí)行、無人監(jiān)管狀態(tài)，所以對經(jīng)濟(jì)管理效能的發(fā)揮起到了嚴(yán)重的阻礙作用。
    （2）組織機(jī)構(gòu)僵化。很多企業(yè)都沒有靈活的組織機(jī)構(gòu)，它們沒有隨著社會需求的不斷變化及時做出自我調(diào)整。企業(yè)管理者只是多度追求經(jīng)濟(jì)效益，而將組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整直接忽視，這使得目前的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中存在許多問題，還未能及時解決。
    （3）人力資源問題。員工頻繁的流動影響了企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)度和工作質(zhì)量。企業(yè)中員工的道德素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)普遍低等問題直接影響企業(yè)形象，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響；員工的工作積極性由于激勵機(jī)制的缺失將會大大降低。
    （4）管理模式落后。很多企業(yè)仍然采用粗放的管理經(jīng)營模式，還未實(shí)現(xiàn)向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在該模式下要想實(shí)現(xiàn)效益的提高，只有通過擴(kuò)大投資的方法來實(shí)現(xiàn)。這樣的方式會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響。
    四、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式規(guī)范化的方法。
    （1）建立經(jīng)濟(jì)管理體系和組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)各層管理者首先應(yīng)熟悉并重視經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)規(guī)章制度，并確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式和方針以其為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，通過改進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式并保證此模式的正確實(shí)施，還要及時保持企業(yè)員工之間的有效溝通，以保證其獲得在經(jīng)濟(jì)管理過程中所需的資源。
    （2）經(jīng)濟(jì)管理體系評審。企業(yè)高管理者為確保對經(jīng)濟(jì)管理體系的穩(wěn)定應(yīng)定期對其進(jìn)行評審。評審應(yīng)包括評價其改進(jìn)的機(jī)會和變更的需求，經(jīng)濟(jì)方針和目標(biāo)，內(nèi)部及顧客的相關(guān)方反饋等。
    （3）企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策劃。企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程主要包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、需求及其確定過程、文件和資源的整理、成果驗(yàn)證及復(fù)核等幾項(xiàng)。通過定期組織企業(yè)的內(nèi)審人員來開展內(nèi)審工作，通過制定一系列審核機(jī)制確保工作的正確透明，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式能夠有效地實(shí)施與保持下去。
    （4）與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度相悖的事件的處理。在內(nèi)部審核過程中如果發(fā)現(xiàn)了不符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度的行為，可以通過以下幾種方法進(jìn)行改進(jìn)：一個是通過調(diào)查分析事件原因，力求采取相應(yīng)措施來消除不符合要求的事件；二是采取適當(dāng)措施防止此事件的影響蔓延。并對此事件應(yīng)保持記錄。
    四、結(jié)語。
    現(xiàn)代企業(yè)以追求利潤為終的目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分，通過有效的經(jīng)濟(jì)管理工作，才能確保實(shí)現(xiàn)利益最大化。通過使用系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理方法去進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，是保證企業(yè)效益和價值實(shí)現(xiàn)的重要機(jī)制。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系分析[j].中國市場，2010(2)。
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    企業(yè)管理模式探討論文篇三
    現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，主要是指現(xiàn)代企業(yè)需要對企業(yè)自身的現(xiàn)有資源進(jìn)行全面的優(yōu)化配置，并且企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營部門能夠通過經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行有效的連接，這樣能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的過程中，主要包含了資源優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本和組織經(jīng)營活動等方面。
    現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式在實(shí)際運(yùn)用中具有一定的表現(xiàn)特征，首先最為明顯的是指導(dǎo)性。現(xiàn)代且通過經(jīng)濟(jì)管理模式制定出的財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠集中體現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意志，企業(yè)通常都是按照財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式還具有綜合性的特征，企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)中都能夠體現(xiàn)出綜合性的經(jīng)營管理理念，這保證企業(yè)能夠逐漸實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的有機(jī)統(tǒng)一。不能忽視的是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)聯(lián)性特征，企業(yè)制定出經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，依靠著這個經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠進(jìn)行下一階段的經(jīng)營活動，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和依存的。
    2現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中存在的問題。
    2.1經(jīng)濟(jì)管理的制度不夠完善健全。
    當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式中存在著一定的問題，影響到具體經(jīng)濟(jì)管理工作的順利進(jìn)行，最為明顯的是經(jīng)濟(jì)管理的制度不夠健全和完善。當(dāng)前使用的經(jīng)濟(jì)管理制度，沒有全面涵蓋住經(jīng)濟(jì)活動中的所有細(xì)節(jié)，這就導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)管理活動中出現(xiàn)的很多問題得不到有效的解決。
    2.2經(jīng)濟(jì)監(jiān)管工作不夠到位。
    針對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作，需要采用有效的監(jiān)管措施，才能夠減少經(jīng)濟(jì)管理活動中出現(xiàn)一些不利于增強(qiáng)企業(yè)效益的問題。有力的經(jīng)濟(jì)監(jiān)管措施能夠保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作正常運(yùn)行，并且保證經(jīng)濟(jì)管理模式中規(guī)定的各項(xiàng)工作能夠得到有效落實(shí)。經(jīng)濟(jì)監(jiān)管力度不夠，具體監(jiān)管工作落實(shí)不夠到位，將會影響到具體的經(jīng)濟(jì)管理活動。
    使用粗放型的經(jīng)濟(jì)管理模式，不利于企業(yè)獲取到較高的經(jīng)濟(jì)效益，需要不斷擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、加大投資額，才能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但同時需要注意的是，這種方式將會導(dǎo)致企業(yè)的市場份額有所流失，會造成企業(yè)的競爭力有所降低?，F(xiàn)代企業(yè)需要使用的經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)該是集約型的，這樣能夠通過有效的經(jīng)濟(jì)管理活動，提升經(jīng)濟(jì)效益。
    2.4人力資源綜合素質(zhì)不夠高。
    人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展中具有十分重要的地位，但是人員綜合素質(zhì)較低和缺乏有效的競爭機(jī)制，是眾多企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。企業(yè)員工的專業(yè)知識不夠豐富，同時缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，影響到了企業(yè)的整體形象，不利于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的順利進(jìn)行。
    企業(yè)管理模式探討論文篇四
    在企業(yè)快速發(fā)展過程中必須以經(jīng)濟(jì)管理為基礎(chǔ)，其能夠有效保證企業(yè)對自身的日常經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，進(jìn)而保證日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動的正常開展，最終確保企業(yè)生產(chǎn)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。企業(yè)在自身的實(shí)際發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)對自身的價格機(jī)制不斷進(jìn)行完善，根據(jù)市場發(fā)展的基本需求形成科學(xué)的經(jīng)濟(jì)核算方式。此外，在實(shí)際工作過程中所形成的工作計(jì)劃應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的針對性，對于企業(yè)中存在的各種缺陷及時進(jìn)行彌補(bǔ)，在不斷提升企業(yè)綜合實(shí)力的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的大幅提升。
    一、在發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求對經(jīng)濟(jì)管理方式進(jìn)行調(diào)整。
    對于企業(yè)來說，在自身發(fā)展過程中所使用的經(jīng)濟(jì)管理模式選擇應(yīng)當(dāng)首先考慮先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，在有效促進(jìn)企業(yè)信息化發(fā)展的同時，為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境?；诖耍谄髽I(yè)自身發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)針對自身的經(jīng)濟(jì)管理模式不斷進(jìn)行調(diào)整，并對存在的技術(shù)缺陷進(jìn)行改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理模式的完善。對于所有經(jīng)濟(jì)管理模式的改進(jìn)和調(diào)整都應(yīng)當(dāng)以基礎(chǔ)開展，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式改革過程中必須根據(jù)自身的實(shí)際需求以及市場實(shí)際需求對經(jīng)濟(jì)管理計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時調(diào)整，從而保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式能夠滿足當(dāng)前市場營銷的基本需求。
    二、促使科學(xué)監(jiān)督機(jī)制的建成。
    在企業(yè)的日常管理過程中，無論是科學(xué)管理還是精細(xì)化管理，必須針對自身管理體系中存在的`多種缺陷進(jìn)行不斷調(diào)整和改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和管理體系的不斷完善。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以市場的基本需求和自身發(fā)展情況，進(jìn)行管理目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，對自身的監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化，將體系具有的監(jiān)督作用發(fā)揮到最大。在市場營銷管理過程中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本價格和預(yù)算問題倘若不能科學(xué)處理，不但會對企業(yè)的審核和質(zhì)量監(jiān)管形成巨大影響，更會直接影響企業(yè)的市場競爭力?；诖?，對于成本的合理控制，強(qiáng)化預(yù)算管理體系將會成為提升審核結(jié)果準(zhǔn)確性的重要方式。在強(qiáng)化和完善管理以及監(jiān)督體系的同時，應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)市場競爭過程中的風(fēng)險管理。企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中涉及的資金籌集和投資以及經(jīng)營管理都會存在各種潛在風(fēng)險，因此必須對自身的管理模式和戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)以及管理體系進(jìn)行調(diào)整和完善。另外，企業(yè)在自身發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮存在的多種市場風(fēng)險，形成具有較強(qiáng)針對性的風(fēng)險管理體系，從而保證企業(yè)的正常發(fā)展。
    三、不斷完善企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)體系，確保日常工作的精細(xì)化發(fā)展。
    在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展和管理過程中，單純借助完善的管理制度難以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的合理性和科學(xué)性，只有充分利用人力資源才能夠較大程度地加強(qiáng)人才培養(yǎng)，從而形成大量的優(yōu)秀管理人才。在強(qiáng)化思想教育的同時應(yīng)當(dāng)不斷提升員工的自我意識，最終實(shí)現(xiàn)工作積極性的提升。在人力資源管理和配置過程中必須以企業(yè)自身的實(shí)際情況和員工素養(yǎng)為基礎(chǔ)，將員工合理地分配到相應(yīng)的崗位之上，確保員工在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展過程中能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，避免資源浪費(fèi)和優(yōu)秀人才的流失。企業(yè)在自身發(fā)展過程中還應(yīng)當(dāng)充分考慮社會經(jīng)濟(jì)的基本發(fā)展趨勢，形成適合于自身發(fā)展的長期性規(guī)劃。對于企業(yè)來說，在人力資源實(shí)際管理過程中必須做到以人為本，通過員工的角度進(jìn)行科學(xué)有效的管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部員工之間的互動，保證信息交流的有效性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證所有員工都能在自身的崗位之上發(fā)揮優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工提供充分展現(xiàn)自我才能的基本平臺，不斷提升員工的集體榮譽(yù)感，形成完善的獎懲制度，保證優(yōu)秀員工能夠獲得應(yīng)有的獎勵和鼓舞，進(jìn)而確保員工能夠在實(shí)際工作過程中對自我價值進(jìn)行肯定。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的自身綜合素養(yǎng)以及個人能力進(jìn)行科學(xué)培養(yǎng)，在提升員工專業(yè)技能和職業(yè)道德素養(yǎng)的同時，提升員工的個人綜合素養(yǎng)，確保員工能夠在實(shí)際工作過程中充實(shí)自己，最終保證員工在自身的實(shí)際工作過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工作效率的提升。在企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)加快人力資源隊(duì)伍建設(shè)，根據(jù)員工的自身能力和知識水準(zhǔn)對員工進(jìn)行層次劃分，促使員工在相互學(xué)習(xí)過程中實(shí)現(xiàn)個人技能和綜合素養(yǎng)的提升。企業(yè)更應(yīng)當(dāng)通過定期組織活動的方式，強(qiáng)化員工的自我交流，不斷提升員工的個人知識水準(zhǔn)和綜合技能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合市里的提升。
    四、結(jié)束語。
    在全新的歷史時代背景下，企業(yè)在自身經(jīng)營過程中必須加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)。而對于企業(yè)相關(guān)人員來說，必須不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)，充分結(jié)合我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，形成科學(xué)合理的管理機(jī)制，從而將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系價值發(fā)揮到最大。
    參考文獻(xiàn)：
    企業(yè)管理模式探討論文篇五
    其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實(shí)力，結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進(jìn)行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風(fēng)險.
    因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費(fèi)品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
    企業(yè)管理模式探討論文篇六
    其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實(shí)力，結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進(jìn)行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風(fēng)險.
    因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費(fèi)品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
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    企業(yè)管理模式探討論文篇七
    循環(huán)經(jīng)濟(jì)是可持續(xù)發(fā)展理念的具體體現(xiàn)，尤其是在酒店企業(yè)管理中，是實(shí)現(xiàn)綠色管理的重要理念和方法。酒店企業(yè)使用綠色管理的方法，既能夠起到環(huán)保的作用，又能夠降低企業(yè)經(jīng)營的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前，我國酒店企業(yè)在逐漸推行綠色管理模式，但是遇見一些阻礙，影響到酒店企業(yè)的綠色管理的發(fā)展。文章針對綠色管理存在的問題進(jìn)行分析，主要包括是通過綠色管理模式分析，探討如何利用綠色管理降低企業(yè)的管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
    （一）綠色管理認(rèn)知不足。
    綠色管理是將酒店企業(yè)管理的源頭—產(chǎn)出—過程，以及消耗結(jié)束后的垃圾處理整個過程都進(jìn)行綠色管理，減少資源的消耗。但是目前我國酒店企業(yè)在推行綠色管理的過程中存在一個認(rèn)知誤區(qū)，以為只要使用綠色的食品，或者是酒店設(shè)計(jì)顯得比較古樸，就是綠色管理。這是淺顯的意識。綠色管理是整個管理流程都要體現(xiàn)出綠色的概念，節(jié)約資源的同時，也要提高其使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，很多酒店企業(yè)沒有真正地做到綠色管理。
    （二）管理成本增加，阻礙綠色管理發(fā)展。
    目前，我國很多綠色材質(zhì)、綠色食品、可降解的塑料袋以及酒店企業(yè)中必須要使用的某些物品的成本價格比較高，這是因?yàn)槲覈c“綠色”有關(guān)的行業(yè)的制造成本還很高，導(dǎo)致企業(yè)的管理成本有所增加。而酒店企業(yè)的管理成本增加，就會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，因此阻礙綠色管理的發(fā)展同時也不利于酒店企業(yè)進(jìn)一步推廣綠色管理模式。所以，應(yīng)該想辦法控制綠色管理成本。
    （三）以降低服務(wù)質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)綠色管理。
    酒店企業(yè)應(yīng)該為顧客帶來方便，但是很多企業(yè)理解錯了“綠色管理”的內(nèi)容和概念，選擇降低服務(wù)質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本、綠色管理的目的。例如，很多酒店企業(yè)提供免費(fèi)使用的一次性牙刷、牙膏和毛巾等。如果直接取消了，則不方便客戶，就降低了服務(wù)質(zhì)量，從而導(dǎo)致客戶對企業(yè)不滿意，造成企業(yè)的口碑不好、服務(wù)質(zhì)量不好，以至減少客流量，影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)該正確認(rèn)識到綠色管理與服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系。
    （一）源頭控制綠色管理，是推行綠色經(jīng)濟(jì)、綠色材料、綠色生活和綠色。
    生態(tài)理念的有效手段。在酒店企業(yè)中，以可持續(xù)發(fā)展為綠色管理的核心，以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為綠色管理的內(nèi)容和方向，全面實(shí)現(xiàn)綠色管理，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)濟(jì)成本。首先，酒店企業(yè)可以打造自身特色。比如，酒店在提供早午晚餐的時候，可以選擇使用竹制的杯子、碗筷以及勺子等。竹子生長周期要比樹木短很多，而且因?yàn)橹褡幼陨韼в幸还汕遒那逑悖梢宰尶腿嗽谟貌偷臅r候感受到自然的美好。而且竹子筷子的成本大約在0.3—0.5元之間，如果酒店企業(yè)購進(jìn)竹制的筷子雙，一共成本價格是0.3×2000=600（元）至0.5×2000=1000（元）。而正常的'木質(zhì)的筷子，質(zhì)量好一些的大約在0.5—1.0元之間，因此，木質(zhì)筷子在購進(jìn)200雙的時候，大約會花費(fèi)1×2000=2000（元）。最重要的是，木質(zhì)筷子的木材成長時間比較長，在5—時間，而竹子只需要3年的時間就可以成材。因此，從酒店采用木質(zhì)筷子變?yōu)橹褓|(zhì)筷子，就是綠色管理的一個環(huán)節(jié)。其次，酒店在設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該選擇使用節(jié)能型設(shè)施設(shè)備，這樣可以極大地降低酒店能源消耗以及控制成本。比如，按照酒店商業(yè)每天消耗電費(fèi)，在不采用非中央空調(diào)的情況下，每個房間一天用5度電，一個酒店有300個房間，每度電電費(fèi)為1.2元錢，那么整個酒店一天消耗的電費(fèi)大約為1.2×5×300=1800（元），那么一個月按30天算，一年所需要繳的電費(fèi)數(shù)額大約就是1800×30×12=648000（元）。如果采用節(jié)能型設(shè)備，就可以極大程度地降低電能的消耗，降低酒店的電費(fèi)成本。同時，還應(yīng)該采用引入自然光的設(shè)計(jì)方案，這樣就可以減少燈光的使用，降低對電能的消耗。一般酒店的衛(wèi)生間，為了保證客人具有私密的空間都會在角落里開辟相應(yīng)的燈。因?yàn)樾l(wèi)生間沒有自然光源，因此，在建設(shè)衛(wèi)生間的時候可以選擇使用玻璃幕墻，這樣可以引入自然光源，只需要在天黑的時候才點(diǎn)燈，極大地節(jié)省了電費(fèi)。因此，源頭控制，才是實(shí)現(xiàn)綠色管理模式的有效手段和方法。
    （二）產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制，也是綠色管理模式的一個主要的方法。
    在酒店設(shè)計(jì)中采用感應(yīng)水龍頭，這是產(chǎn)出控制的一個表現(xiàn)。而且房間內(nèi)部，還可以使用節(jié)能燈，或者床頭感應(yīng)燈，在客人半夜起床的時候，室內(nèi)的感應(yīng)燈可以自動亮起來，而且不會產(chǎn)生刺眼的光導(dǎo)致客戶產(chǎn)生不舒服的感覺。最重要的是，利用感應(yīng)水龍頭和感應(yīng)電燈，可以起到節(jié)約能源的作用。并且在建設(shè)和裝修的過程中，應(yīng)該采用生態(tài)的裝飾材料和物品。同時需要把酒店打造成家的感覺，讓客人有一種“回家”的感覺。在酒店綠色管理中，產(chǎn)出控制表現(xiàn)在節(jié)能。同時，在室內(nèi)的淋浴，也可以采用感應(yīng)系統(tǒng)，如果客戶在水龍頭下方，可自動出水，如果客戶不在水龍頭下方，則不出水，這樣可以避免客戶因?yàn)槭韬龃笠猓涥P(guān)閉水龍頭，導(dǎo)致水資源的浪費(fèi)。酒店企業(yè)應(yīng)該建立一個企業(yè)小型的污水處理以及循環(huán)系統(tǒng)，這樣可以保證水的利用，用來沖廁所和打掃衛(wèi)生，這樣也是節(jié)省資源，實(shí)現(xiàn)綠色管理的一個重要過程。最重要的是，利用中水也是減少自來水水費(fèi)的有效方式。同時，酒店可以建設(shè)綠色食物自產(chǎn)區(qū)，自己生產(chǎn)綠色食物，并且供應(yīng)到酒店，這樣能夠節(jié)省中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，讓酒店企業(yè)有效控制經(jīng)濟(jì)成本，從而推動力綠色管理的進(jìn)步和發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
    由于酒店企業(yè)，需要滿足不同的客戶需求，因此中餐、西餐、日本料理等，都需要進(jìn)行準(zhǔn)備，每天食物制造量大。而且酒店內(nèi)部為了保證客戶的舒適，一般室內(nèi)溫度都控制在21度左右，空調(diào)耗能就會增加。因此，在控制的過程中，酒店廚房需要配置污水以及油水分離的系統(tǒng)和設(shè)備，將污水進(jìn)行回收，將清潔理念貫穿于酒店企業(yè)的管理之中。一定要保證給排水系統(tǒng)中給水系統(tǒng)和排水系統(tǒng)獨(dú)立開來，避免污染水源。酒店內(nèi)部也要保證采用感應(yīng)電梯，有人的乘坐的時候才會啟動，無人乘坐的時候就停止，這樣可以保證不過分消耗電能。同時，因?yàn)榧竟?jié)的不同，室內(nèi)的溫度也要進(jìn)行調(diào)整，因此客人的被褥的厚度也要調(diào)整，如果冬天被褥過于厚，客人為了舒適，會調(diào)低空調(diào)溫度，導(dǎo)致能源消耗更大。酒店在采用新科技完善酒店硬件設(shè)施的時候，更應(yīng)該滿足生態(tài)理念對酒店綠色管理的作用。新科技提高了管理效率和質(zhì)量，這樣可以保證縮減管理的環(huán)節(jié)，起到了綠色管理的作用。而生態(tài)理念，則是在綠色管理過程中，可以降低對周圍環(huán)境的影響。需要保證酒店資源的再利用，比如酒店內(nèi)部廢舊的床單和毛巾等，可以作為打掃和清理的抹布，而后廚的洗菜和米的用水，可以用來澆灌酒店附近的草坪和樹木，這樣也可以減少資源的浪費(fèi)，讓酒店企業(yè)在水費(fèi)成本上有所降低。所以，過程控制也是綠色管理模式的重要環(huán)節(jié)。
    結(jié)語。
    文章確定了綠色管理模式，以及在循環(huán)經(jīng)濟(jì)視角下綠色管理的具體方法。主要是對源頭進(jìn)行控制、對產(chǎn)出進(jìn)行控制，以及對過程進(jìn)行控制?！叭亍弊龅轿唬瑴p少了資源的浪費(fèi)，降低了酒店企業(yè)的成本，同時也實(shí)現(xiàn)了綠色管理的目標(biāo)。而且酒店可以引導(dǎo)客人進(jìn)行理性、綠色的消費(fèi)，選擇可再生的資源進(jìn)行消耗，這樣的酒店企業(yè)更具有一定的思想境界。通過分析證明，了解科學(xué)的綠色管理，可以讓酒店企業(yè)的管理成本降低25%左右，而經(jīng)濟(jì)系效益卻可以提升30%左右。所以，大力提倡綠色管理，有利于酒店企業(yè)的管理和發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)：
    企業(yè)管理模式探討論文篇八
    對于煤礦企業(yè)在生產(chǎn)過程中，需要大量的后勤物資作為生產(chǎn)的保障，就需要采購，那么采購管理就十分重要，企業(yè)的采購也需要大量資金的支持。但是現(xiàn)在許多煤礦的采購管理還是很不規(guī)范，不規(guī)范的采購管理導(dǎo)致的后果就是讓物資采購的成本加大。在物資采購前，需要煤礦企業(yè)負(fù)責(zé)采購的工作人員對市場進(jìn)行調(diào)查和走訪，了解市場的動向，對物資的性價比要有準(zhǔn)確的認(rèn)識，顯然現(xiàn)在煤礦企業(yè)的采購員不能很好地做到這一點(diǎn)。煤礦企業(yè)對于采購員的采購任務(wù)不能做到明確分配，在分發(fā)采購任務(wù)時，會把一個任務(wù)分配給兩個人，這樣就會采購雙份的物資。在煤礦企業(yè)采購管理不規(guī)范的情況下，就會讓整個物資供應(yīng)管理出現(xiàn)漏洞，造成損失。
    3.2煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全。
    眼下許多企業(yè)將信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理更加簡化，更加透明。但是在信息管理系統(tǒng)方面的建設(shè)，很多煤礦企業(yè)沒有很好的建設(shè)，對于企業(yè)的物資供應(yīng)信息化的管理沒有正確的運(yùn)作方式。煤礦企業(yè)在每天的生產(chǎn)生活中，有大量的物資消耗和物資采購補(bǔ)充，每天的信息有很多，并且在不斷變化更新，每天的數(shù)據(jù)信息量非常龐大，如果使用物資供應(yīng)信息管理就會使解決問題的辦法變得簡易。建立這樣龐大的數(shù)據(jù)信息庫，需要相關(guān)技術(shù)的支持，并且需要大量的資金，顯然在建立數(shù)據(jù)信息庫的過程受到這些因素的影響很大，物資供應(yīng)信息管理的建設(shè)也受到較大的影響，在建設(shè)的過程要設(shè)立防火墻，要應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等，缺少這樣專業(yè)技術(shù)的支持，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)信息管理系統(tǒng)一點(diǎn)價值都沒有，難以取得讓人滿意的績效[2]。
    3.3煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員素質(zhì)不高。
    對于煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員，在企業(yè)運(yùn)行中他們的`作用非常大，如果管理工作人員是一個專業(yè)的管理技術(shù)人員，那么可以很好地完成煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作。如果管理工作人員不具備專業(yè)的技能，不僅不能完成相關(guān)的工作，還會對正常的運(yùn)行管理設(shè)置障礙，嚴(yán)重影響物資供應(yīng)管理強(qiáng)化工作。但是大多數(shù)煤礦企業(yè)沒有聘請專業(yè)的管理人才，對現(xiàn)有的物資供應(yīng)管理工作人員也沒有進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，使他們不能很好地完成管理工作，要想煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理得到強(qiáng)化，就必須要讓管理工作人員的素質(zhì)得到提升。
    企業(yè)管理模式探討論文篇九
    1.1預(yù)防性檢修管理預(yù)防性檢修管理是鋼廠企業(yè)近年來一直使用的方法，通過對設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)的檢查、設(shè)備測試和更換降低故障的發(fā)生率使其保持在規(guī)定的狀態(tài)進(jìn)行正常運(yùn)行。
    它是根據(jù)設(shè)備的磨損學(xué)為原理，根據(jù)設(shè)備的使用情況制定不同的檢修計(jì)劃，通過合理檢修可以降低設(shè)備事故率和防止設(shè)備功能的退化[3]。
    1.2預(yù)知性檢修管理預(yù)知性檢修是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展而逐步產(chǎn)生的，根據(jù)設(shè)備故障發(fā)生的原因分析而實(shí)施的檢修技術(shù)，是根據(jù)對設(shè)備檢測結(jié)果、視設(shè)備的具體狀態(tài)，來確定最合適的檢修時機(jī)以及更合理的檢修方法。
    通過制定合理的檢修方法，可以以最少的資源消耗保持設(shè)備的安全、經(jīng)濟(jì)、可靠的運(yùn)行能力，很大程度上降低了設(shè)備檢測維修的費(fèi)用。
    預(yù)知性檢修具有很大的優(yōu)點(diǎn)：首先，因?yàn)槠錂z修是以儀器的檢測結(jié)構(gòu)為根據(jù)，其可以提高檢修過程的科學(xué)性以及合理性;其次預(yù)知性檢修具有非常清晰的目的，避免檢修過程的盲目性;最后可以避免人員直接接觸設(shè)備，提高檢修人員的生命安全[4]。
    企業(yè)管理模式探討論文篇十
    摘要：寶鋼集團(tuán)八鋼公司要想在激烈的市場競爭中擴(kuò)大市場占有率、立于不敗之地，必須重視企業(yè)營銷策略。
    通過對全球經(jīng)濟(jì)一體化形勢下鋼鐵企業(yè)營銷策略趨勢分析的初步探討，提出寶鋼集團(tuán)八鋼公司企業(yè)營銷策略的具體操作方法。
    關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè);市場營銷;策略研究。
    經(jīng)濟(jì)全球化，使得各個行業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈。
    鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境與市場競爭壓力越來越大，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能日趨過剩，對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，對產(chǎn)品質(zhì)量、型號規(guī)格、精細(xì)數(shù)量、交貨期、采購價格提出更高要求，并給予更多關(guān)注。
    寶鋼集團(tuán)八鋼公司要想增容市場營銷份額，提升市場營銷占有率，保持可持續(xù)發(fā)展的良好趨勢，必須重點(diǎn)研究鋼鐵市場營銷策略。
    一、市場營銷現(xiàn)狀與面臨的危機(jī)。
    當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)市場營銷正面臨營銷瓶頸，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能凸顯過剩，深入改革必須建立與新的營銷模式，保障鋼鐵企業(yè)市場營銷管理體制更加完善。
    1.1鋼鐵企業(yè)市場營銷現(xiàn)狀呈現(xiàn)明顯差異化。
    對寶鋼集團(tuán)八鋼公司市場份額具有明顯沖擊力;通過對鋼材生產(chǎn)、銷售進(jìn)行深入研究，建立寶鋼集團(tuán)八鋼公司鋼材營銷網(wǎng)絡(luò)，形成科學(xué)規(guī)范的營銷體系。
    1.2寶鋼集團(tuán)八鋼公司營銷面臨危機(jī)亟待調(diào)整。
    寶鋼集團(tuán)八鋼公司是鋼鐵企業(yè)龍頭之一，具有年產(chǎn)鋼1600萬噸的綜合生產(chǎn)能力。
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    企業(yè)管理模式探討論文篇十一
    摘要：本文以鋼鐵企業(yè)的安全管理為研究對象，對我國鋼鐵企業(yè)安全管理的發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及安全管理模式特征進(jìn)行了分析，總結(jié)出了構(gòu)建安全管理模式的構(gòu)成要素并提出了向管理效益型安全管理模式發(fā)展的建議。
    我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴(yán)重等特點(diǎn)。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
    1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟(jì)發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進(jìn)一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟(jì)增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標(biāo)制定不夠合理、管理方法推行不當(dāng)、教育培訓(xùn)機(jī)制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負(fù)傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟(jì)具有一定的促進(jìn)作用。
    2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計(jì)分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏長效的安全管理機(jī)制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強(qiáng)，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
    通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
    1.以安全管理思想為指引，推行目標(biāo)管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標(biāo)。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，該目標(biāo)的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標(biāo)，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標(biāo)。
    2.強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、開展安全教育培訓(xùn)、實(shí)施安全檢查和落實(shí)安全防護(hù)來實(shí)現(xiàn)。
    3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動?；A(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)。早在20世紀(jì)80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但限于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標(biāo)準(zhǔn)化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)的劃分。
    4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強(qiáng)國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
    1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點(diǎn)結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確立一個切實(shí)可行的目標(biāo)，以之為中心，通過一個合理的安全管理機(jī)構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機(jī)構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，即安全管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富。互聯(lián)網(wǎng)的.發(fā)展使得上情下達(dá)、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達(dá)公司的安全文化、政策，對員工進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，通報(bào)批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達(dá)到安全生產(chǎn)的目的，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認(rèn)可、進(jìn)行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強(qiáng)與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認(rèn)證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進(jìn)而增強(qiáng)安全信息的透明度。
    2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風(fēng)險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式?，F(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)，目前并沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
    四、結(jié)語。
    各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標(biāo)和機(jī)構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅(jiān)持以自身的實(shí)際發(fā)展情況為主，加強(qiáng)與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進(jìn)，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
    參考文獻(xiàn)：
    [3]國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局事故查詢系統(tǒng)[ol].
    企業(yè)管理模式探討論文篇十二
    改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實(shí)現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,在這個過程中我國經(jīng)濟(jì)達(dá)到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關(guān)系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權(quán)益保障問題,變成了各方關(guān)注的中心話題。
    1月1日,為了進(jìn)一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權(quán)益提供最根本的依據(jù),《勞動合同法》開始正式實(shí)施。該法在原有《勞動法》的基礎(chǔ)上對單位用人制度進(jìn)行了更細(xì)致的規(guī)定,加強(qiáng)了對勞動者的保護(hù)力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運(yùn)行,依法辦事的前提下,達(dá)到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
    一、勞動合同管理的重要性。
    勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關(guān)系、明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同的內(nèi)涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當(dāng)事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù),雙方當(dāng)事人都必須認(rèn)真履行合同規(guī)定的各項(xiàng)條款,否則必須承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當(dāng)事人一方的勞動者,必須達(dá)到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當(dāng)事人的企業(yè),也必須是依法設(shè)立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內(nèi)容。勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議,其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
    二、勞動合同管理中存在的問題。
    (一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實(shí)際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當(dāng)作一項(xiàng)事務(wù)性工作,而沒有當(dāng)作企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實(shí)專人負(fù)責(zé)勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負(fù)責(zé),但在實(shí)施過程中并未認(rèn)真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
    (二)勞動合同管理的嚴(yán)肅性得不到應(yīng)有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應(yīng)該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關(guān)手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認(rèn)真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務(wù),甚至有意無意侵害職工的合法權(quán)益;少數(shù)職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
    (三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應(yīng)該是一個嚴(yán)密而規(guī)范的系統(tǒng),應(yīng)該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務(wù)流程體系等在內(nèi)的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
    三、完善勞動合同管理的措施。
    (一)加強(qiáng)《勞動合同法》的宣傳和學(xué)習(xí),營造促進(jìn)勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導(dǎo)廣大職工特別是各級管理人員認(rèn)清加強(qiáng)勞動合同管理的必要性和重要性,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強(qiáng)法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學(xué)習(xí)力度。通過宣傳和學(xué)習(xí),營造促進(jìn)企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
    (二)把好一個關(guān),抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關(guān),即把好勞動合同審核關(guān)。對擬定的勞動合同進(jìn)行審核,除了要嚴(yán)格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應(yīng)著重把好要約關(guān)、文字表述關(guān)、法定條款和約定條款關(guān)。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補(bǔ)充條款,既要符合本單位實(shí)際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務(wù)的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據(jù)實(shí)際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達(dá)到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進(jìn)行考核,視考核情況做出決定。
    (三)加強(qiáng)勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進(jìn)行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進(jìn)和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進(jìn)行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權(quán)益在民主監(jiān)督下得到共同維護(hù)。
    (四)加強(qiáng)交流和培訓(xùn)。加強(qiáng)和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強(qiáng)相互交流與信息溝通,及時總結(jié)和相互借鑒成功的勞動合同管理經(jīng)驗(yàn),取長補(bǔ)短,相互促進(jìn)。在培訓(xùn)方面,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對職工和有關(guān)管理人員的培訓(xùn),在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)、自身權(quán)利和義務(wù)的學(xué)習(xí)等方面加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)。
    四、結(jié)束語。
    總之,社會的發(fā)展與進(jìn)步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運(yùn)營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權(quán)益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。
    參考文獻(xiàn):。
    [1]溫力群,論企業(yè)勞動合同管理.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).20第1期.
    [2]陳琪,企業(yè)勞動合同管理模式的新探索.中國人力資源開發(fā).年第9期.
    [3]劉穎,淺談企業(yè)勞動合同管理.人力資源.2008年第6期.
    企業(yè)管理模式探討論文篇十三
    企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。
    任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過組織財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價值最大化觀點(diǎn)是為止理論界公認(rèn)的最為的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨(dú)存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護(hù)生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場認(rèn)可企業(yè)的價值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。
    建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財(cái)務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營等重任，企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團(tuán)的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
    2、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門對投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評價主體地位。
    投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為企業(yè)集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上，要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的，重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
    3、建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)度運(yùn)作體系。
    資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)整個集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
    4、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險的防范機(jī)制。
    企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進(jìn)行風(fēng)險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計(jì)，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險；二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險之中。
    建立集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險的防范機(jī)制，就是要正確認(rèn)識風(fēng)險存在的客觀性。高風(fēng)險往往伴隨著高收益，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財(cái)務(wù)風(fēng)險的預(yù)警指標(biāo)，一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項(xiàng)目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標(biāo)更為重要。（2）保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿的雙重作用，適當(dāng)利用負(fù)債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當(dāng)負(fù)債比率過高時，企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用，帶來較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險。（3）當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風(fēng)險。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算來核定對子公司的業(yè)績考核指標(biāo)體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務(wù)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    企業(yè)集團(tuán)除確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、建立有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制、風(fēng)險預(yù)警機(jī)制以外，還必須注意以下幾個。
    由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的，我國企業(yè)集團(tuán)重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經(jīng)濟(jì)的確立而改變。由于不重視財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團(tuán)到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
    企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，無論是籌資、投資還是日常的理財(cái)活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱理財(cái)環(huán)境，是對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員可以通過深入國際、國內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場運(yùn)行及政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的變化，如國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，預(yù)測國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對未來利率的調(diào)整趨勢等等。通過營造良好的財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在守法的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
    3、進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
    我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急是迅速提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，也會對財(cái)權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團(tuán)只有擁有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策水平。
    4、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)行一體化經(jīng)營，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財(cái)務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對集中。我國相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項(xiàng)目、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象較為嚴(yán)重。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，在集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策上保持一致性，所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，均應(yīng)由集團(tuán)總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
    5、加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息平臺是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對稱問題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。
    企業(yè)管理模式探討論文篇十四
    摘要：在近年的金融危機(jī)中，我國的小微企業(yè)往往首當(dāng)其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
    近兩年全球性經(jīng)濟(jì)恐慌帶來了去泡沫危機(jī)，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟(jì)蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機(jī)中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進(jìn)行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當(dāng)手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機(jī)首當(dāng)其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實(shí)價值的研究課題。
    日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。
    一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠(yuǎn)沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
    小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項(xiàng)工作了。
    1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報(bào)，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
    2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實(shí)有效，值得真實(shí)使用。在此，需要強(qiáng)調(diào)“真實(shí)”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實(shí)際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點(diǎn)手腳，直接導(dǎo)致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
    現(xiàn)實(shí)中，在定崗定責(zé)的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標(biāo)，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
    1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責(zé)，雖然大部分崗位職責(zé)因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責(zé)中予以明確。適當(dāng)組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團(tuán)隊(duì)，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進(jìn)理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
    2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進(jìn)行考核評估。例如，技術(shù)部有項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點(diǎn)思考三個問題。第一，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定崗位職責(zé);第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進(jìn)度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負(fù)責(zé)人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟(jì)的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進(jìn)員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補(bǔ)貼等方式直接進(jìn)行激勵(因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補(bǔ)貼是一種很好的認(rèn)可并激勵核心員工的方式)。
    3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點(diǎn)應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標(biāo)的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實(shí)際利潤率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因?yàn)槟杲K獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
    企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負(fù)著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實(shí)。
    1.制定合理的計(jì)件工資方案。計(jì)件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計(jì)件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細(xì)致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴(yán)格測試，推廣前認(rèn)真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
    2.為一線工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。越詳細(xì)、越標(biāo)準(zhǔn)、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準(zhǔn)確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標(biāo)準(zhǔn)制造的現(xiàn)象。
    3.建立開放的溝通機(jī)制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機(jī)制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
    4.車間要建立一批核心工人隊(duì)伍。核心工人隊(duì)伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補(bǔ)貼。只要核心工人隊(duì)伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
    以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實(shí)性操作方法提出的建議，希望能有一定的實(shí)際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強(qiáng)抵抗風(fēng)暴的能力。
    企業(yè)管理模式探討論文篇十五
    黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。對集團(tuán)企業(yè)來說，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團(tuán)占了相當(dāng)數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問題。
    在正式探討企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代（或稱知識經(jīng)濟(jì)時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。
    在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
    傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。集團(tuán)總部對下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費(fèi)用等方面進(jìn)行一定的控制。
    不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個集團(tuán)是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度。在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種財(cái)務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機(jī)構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團(tuán)的整體利益，總部往往要在增強(qiáng)監(jiān)控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。
    在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費(fèi)者追求個性化的消費(fèi)，傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競爭更加激烈，“以不變應(yīng)萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財(cái)務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
    在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊(duì)、脈動機(jī)構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
    主管根據(jù)動態(tài)會計(jì)信息，可以及時作出財(cái)務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。
    實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財(cái)務(wù)管理的最高目標(biāo)。
    集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門可以隨時了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個財(cái)務(wù)報(bào)帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財(cái)會人員和會計(jì)費(fèi)用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)，實(shí)際是要企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對等級式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財(cái)務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標(biāo)。
    集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計(jì)是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財(cái)、物各項(xiàng)消耗的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財(cái)務(wù)，不僅需要財(cái)會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等各個方面的信息。財(cái)務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項(xiàng)管理提供的信息，管理好財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。集成化財(cái)務(wù)管理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實(shí)現(xiàn)第二步目標(biāo)，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團(tuán)正在為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財(cái)務(wù)軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
    對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理是集成化財(cái)務(wù)管理的`最高目標(biāo)。在網(wǎng)絡(luò)社會，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進(jìn)客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財(cái)務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，促進(jìn)整個供應(yīng)鏈一同進(jìn)步。要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo)，需要對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及到許多復(fù)雜的問題。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團(tuán)對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
    四、實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理需要解決的問題。
    要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
    首先，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
    第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運(yùn)作則是低效的。盡管財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動。但傳統(tǒng)上它只對財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行管理，對財(cái)務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財(cái)務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
    第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財(cái)務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會計(jì)人員之間存在很多中間管理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一體化，財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
    企業(yè)管理模式探討論文篇十六
    近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團(tuán)，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實(shí)現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等問題往往是集團(tuán)管理層首先要解決的。
    在企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)來落實(shí)，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財(cái)務(wù)管理混亂、會計(jì)信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制、達(dá)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
    正是由于財(cái)會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財(cái)務(wù)會計(jì)人員身上，期望通過對財(cái)會人員和財(cái)會工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
    基于財(cái)會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財(cái)務(wù)會計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（9月,財(cái)政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計(jì)委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財(cái)會人員管理模式就有：財(cái)政部門統(tǒng)管會計(jì)人員、資金結(jié)算和會計(jì)核算工作，融會計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財(cái)政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財(cái)會主管的“主管委派式”；財(cái)政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團(tuán)把會計(jì)從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財(cái)會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財(cái)務(wù)會計(jì)管理模式的實(shí)施，確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計(jì)行為、體現(xiàn)會計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會計(jì)信息的真實(shí)性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。
    但是，上述管理模式存在一個共同特點(diǎn)，就是“以堵代導(dǎo)”。這些模式都不同程度的夸大了財(cái)會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強(qiáng)調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財(cái)會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財(cái)會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財(cái)會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財(cái)會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財(cái)會人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
    經(jīng)過近幾年的實(shí)踐，上述財(cái)會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財(cái)會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財(cái)會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財(cái)會人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算，在目前這種集中管理模式下，財(cái)會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財(cái)產(chǎn)清查以及有關(guān)財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財(cái)務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會人員監(jiān)督不力，財(cái)會人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團(tuán)）財(cái)會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計(jì)核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
    二、“財(cái)務(wù)”與“會計(jì)”職能分離的改進(jìn)思路。
    現(xiàn)在的'企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實(shí)現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財(cái)會人員一方面要為經(jīng)營者在加強(qiáng)經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任；另一方面要及時、準(zhǔn)確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財(cái)狀況?，F(xiàn)實(shí)生活中，由于財(cái)會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財(cái)會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財(cái)會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團(tuán)總部對所屬企業(yè)會計(jì)人員（不包括財(cái)務(wù)人員）實(shí)行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
    在目前條件下，通過對會計(jì)人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計(jì)人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計(jì)工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會計(jì)工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會計(jì)人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實(shí)，保證會計(jì)信息的真實(shí)性。
    另一方面，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算分離，從集中的財(cái)會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運(yùn)用其財(cái)會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財(cái)務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對上述財(cái)會人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。
    (一)總體原則：
    在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算職能的分離，會計(jì)人員由集團(tuán)集中委派，財(cái)務(wù)人員由基層單位自行聘任。
    (二)基本要求：
    寓會計(jì)監(jiān)督于日常服務(wù)，以財(cái)務(wù)管理促效益提高。做到“財(cái)務(wù)管理制度化，會計(jì)核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR>    (三)組織體系：(略)。
    (四)職能描述：
    2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計(jì)核算點(diǎn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
    3、各會計(jì)核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會計(jì)人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨(dú)立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報(bào)），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會計(jì)人員，按照企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則和有關(guān)會計(jì)法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會計(jì)核算、報(bào)表編制，并通過對原始憑證的審核實(shí)施會計(jì)監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實(shí)信息。會計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計(jì)人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計(jì)核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
    4、基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財(cái)務(wù)人員應(yīng)綜合運(yùn)用財(cái)稅、金融知識和財(cái)務(wù)管理、管理會計(jì)、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財(cái)務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
    (五)信息傳遞：
    1、財(cái)務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會計(jì)核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計(jì)部門進(jìn)行會計(jì)核算。
    2、財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財(cái)務(wù)會計(jì)部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財(cái)會專業(yè)知識對會計(jì)資料進(jìn)行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
    3、會計(jì)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會計(jì)信息，提供相關(guān)會計(jì)資料、報(bào)表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報(bào)表由會計(jì)核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
    4、資金結(jié)算中心與會計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。
    5、各單位在具體財(cái)會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財(cái)務(wù)人員與會計(jì)核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項(xiàng)可通過集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門協(xié)調(diào)解決。
    6、由集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財(cái)務(wù)、會計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
    1、建立內(nèi)部財(cái)會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進(jìn)入集團(tuán)財(cái)會隊(duì)伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃、有針對性地外部招聘部分人員。
    2、集團(tuán)在崗財(cái)會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財(cái)會人員劃分為財(cái)務(wù)人員、會計(jì)人員兩類，同時按如下層次實(shí)行分層管理：集團(tuán)財(cái)務(wù)主管、集團(tuán)會計(jì)主管、基層單位財(cái)務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會計(jì)主管、財(cái)務(wù)會計(jì)、會計(jì)核算員、出納員。
    3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)、會計(jì)崗位職責(zé)，對在崗財(cái)會人員實(shí)行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報(bào)酬級差?；鶎訂挝回?cái)務(wù)主管條件成熟時可擔(dān)任同級相關(guān)行政職務(wù)。
    4、會計(jì)核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報(bào)酬；財(cái)務(wù)人員由所在單位管理，報(bào)酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費(fèi)用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。
    5、財(cái)務(wù)、會計(jì)人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
    6、財(cái)會人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
    7、定期對財(cái)會人員進(jìn)行綜合考評。會計(jì)人員以集團(tuán)財(cái)會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報(bào)酬掛鉤。財(cái)務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財(cái)會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報(bào)酬、升遷或調(diào)離。
    8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
    (七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會計(jì)信息的質(zhì)量。
    (八)總結(jié)：
    這種改進(jìn)的財(cái)會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財(cái)會人員對企業(yè)的服務(wù)，通過服務(wù)強(qiáng)化監(jiān)督。會計(jì)核算機(jī)構(gòu)與核算主體之間是一種的對等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費(fèi)用，彼此相對獨(dú)立，在集團(tuán)內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會計(jì)信息的質(zhì)量。通過分類和分層，將有能力的財(cái)務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長進(jìn)一步為加強(qiáng)企業(yè)管理服務(wù)。
    企業(yè)管理模式探討論文篇十七
    企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制包括：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度與財(cái)務(wù)控制制度三個方面。作為財(cái)務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)；第二是定位各階層財(cái)務(wù)組織的職責(zé)；第三是設(shè)定財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員。財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團(tuán)的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因?yàn)樗c各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，財(cái)務(wù)決策制度的研究基本點(diǎn)就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財(cái)務(wù)控制制度則是總部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財(cái)行為，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財(cái)務(wù)控制體系。
    作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制主要是為了財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實(shí)現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標(biāo)、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財(cái)行為來建立的財(cái)務(wù)體制方式，是為了明確集團(tuán)內(nèi)部的各個財(cái)務(wù)階層的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財(cái)務(wù)的管理權(quán)限，作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制大致分為如下三種模式：
    在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免和費(fèi)用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
    第二種：分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當(dāng)中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)決策控制。
    第三種：混合型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機(jī)構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財(cái)務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式與分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風(fēng)險，能逐步的適應(yīng)擴(kuò)大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
    3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
    集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團(tuán)管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團(tuán)在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)較常采用的財(cái)務(wù)體制模式，子公司的項(xiàng)目決策由母公司來進(jìn)行，并核定項(xiàng)目資金的所需經(jīng)費(fèi)與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財(cái)會部門來核算總部費(fèi)用并匯總公司的成本費(fèi)用，統(tǒng)一的進(jìn)行稅務(wù)的處理。
    3.2財(cái)務(wù)控制型(h型)模式。
    財(cái)務(wù)控制型（h型）的集團(tuán)組織，其集團(tuán)主要由控股公司對下級公司來進(jìn)行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點(diǎn)，所以就自發(fā)形成了它的控制機(jī)制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實(shí)體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
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