記錄是記錄重要事項、規(guī)劃未來的重要手段?？偨Y(jié)應(yīng)該從實際行動中提煉出重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)。以下是一些總結(jié)的典型范例，供大家學(xué)習(xí)和參考，希望能對大家的寫作有所幫助。
    績效考核論文篇一
    摘要：當(dāng)前開放的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經(jīng)營的目標。加強企業(yè)績效考核、增強人力資源方面的管理，對于強化企業(yè)經(jīng)營模式、增強企業(yè)優(yōu)勢意義重大。
    提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內(nèi)部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責(zé)任意識。為了培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學(xué)的績效考核體系。本文從績效管理的相關(guān)理論出發(fā)，分析我國在企業(yè)績效考核一塊存在的問題，以案例結(jié)合我國績效管理的現(xiàn)狀進行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。
    績效考核就是進行有組織有目的的對企業(yè)日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對系統(tǒng)整體的規(guī)范評價?？冃Э己似谕\用考核的結(jié)果來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，是從企業(yè)經(jīng)營與管理目標出發(fā)的。績效考核關(guān)注員工平時的工作態(tài)度與工作能力，以考核內(nèi)容為依據(jù)對考核結(jié)果做出評判?？冃Ч芾頌閷崿F(xiàn)組織發(fā)展目標，采用科學(xué)有效的手段，對企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評價，努力提升企業(yè)員工內(nèi)部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A(chǔ)，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業(yè)經(jīng)營管理水平的改善，加大企業(yè)管理質(zhì)量建設(shè)，促使有效的考核體制的建立。
    當(dāng)前，我國眾多企業(yè)已經(jīng)運用績效考核制度，眾多企業(yè)在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設(shè)定等內(nèi)容，對績效實現(xiàn)的過程以及結(jié)果等內(nèi)容進行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務(wù)與責(zé)任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內(nèi)該完成的工作內(nèi)容作出了明確定義，對于目標的設(shè)定則是對員工的一種期望產(chǎn)出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內(nèi)容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當(dāng)前我國企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)并未能將企業(yè)績效考核的作用完全的發(fā)揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業(yè)的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經(jīng)營者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
    當(dāng)前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將考核當(dāng)做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業(yè)經(jīng)營、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經(jīng)營者認為績效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導(dǎo)，在整體發(fā)展形勢下，企業(yè)員工對于人力資源管理與企業(yè)績效考核的參與度嚴重不足，導(dǎo)致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質(zhì)量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)生脫節(jié)，就會嚴重影響考核的水平與質(zhì)量，由于績效指標制定的不科學(xué)，企業(yè)績效考核指標缺乏可操作性，對于企業(yè)員工缺乏組織與引導(dǎo)作用，使得考核的結(jié)果得不到廣大員工的認可。企業(yè)整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經(jīng)營者過分追求企業(yè)的短期經(jīng)營效益而忽視長期經(jīng)營效益，這對企業(yè)經(jīng)營與績效考核標準的制定造成影響?？己诉^程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結(jié)果產(chǎn)生不利影響。
    績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效?？冃Э己四Ｊ绞嵌喾N多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質(zhì)以及企業(yè)的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨立性三個方面進行考慮。考核指標體系的設(shè)計是一個多方面的過程，考核指標體系的設(shè)計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現(xiàn)以及評估考核形式出發(fā)，考核指標設(shè)計必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標體系的設(shè)計要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業(yè)效益關(guān)系相關(guān)聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標?？冃Э己酥笜藨?yīng)當(dāng)遵循幾項基本原則，首先績效指標的設(shè)計要科學(xué)且系統(tǒng)，科學(xué)的績效質(zhì)變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜司哂休^強的系統(tǒng)性，反應(yīng)事物之間的內(nèi)在聯(lián)系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應(yīng)數(shù)據(jù)與信息。
    某企業(yè)在績效管理與考核上存在一些問題，企業(yè)沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關(guān)系。企業(yè)員工考核一般通過各部門的部長實現(xiàn)，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現(xiàn)獎懲的權(quán)利。此外，企業(yè)的獎懲制度沒有有效實現(xiàn)，績效考核沒能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結(jié)果不能正確得到運行?？冃Э己梭w系是由一些相對獨立又相互聯(lián)系的指標體系構(gòu)成的，這些指標體系是從企業(yè)的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內(nèi)部的各項部門相互聯(lián)系起來，制定符合員工實際工作狀態(tài)的績效考核體系。
    績效考核要從企業(yè)實際出發(fā)，制定符合內(nèi)部員工需求的績效考核制度?？冃Э己说哪繕耸菫榱瞬粩嘧非笃髽I(yè)的內(nèi)部持續(xù)經(jīng)營，追求更高的企業(yè)經(jīng)濟效益，企業(yè)需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。
    [3]李錦宏.我國企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策研究[d].貴州：貴州大學(xué)，2006.
    績效考核論文篇二
    《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2014—2020年)》提出“要完善目標管理和績效管理機制”，《教師法》規(guī)定“考核應(yīng)當(dāng)客觀、公正、準確”。因此，探討高職院?？冃Э己嗽瓌t與方法，對提高績效考核實質(zhì)效果，增強凝聚力和核心競爭力，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量至關(guān)重要。
    一、高職院校績效考核概念與內(nèi)涵
    1.全員績效考核概念?？冃Э己?performanceappraisal)，又稱績效考評，是指按照預(yù)先制定的考核標準和程序，采用科學(xué)的方法檢查和評定被考核人對崗位職責(zé)的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。高職院校全員績效考核是在全面質(zhì)量管理理論指導(dǎo)下，根據(jù)高職院校各崗位應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)，設(shè)計一套全員評價的指標體系，由考核主體對照工作目標或績效考核標準，對全體教師和管理人員的行為進行科學(xué)診斷與定性、定量評定，并將評定結(jié)果反饋給被考核對象，進而采取措施提升其績效的價值判斷的過程。
    2.高職院校全員績效考核內(nèi)涵。在高職院校開展績效考核，是人力資源管理中技術(shù)性最強、最復(fù)雜、最重要的一環(huán)。其內(nèi)涵包括兩個方面：一是對高職院校全體工作人員及其工作狀況進行評價;二是對全體人員在組織中的相對價值判斷或貢獻程度進行評價。高職院校全員績效考核要符合高職教育特點，遵循高職教師工作性質(zhì)和特點及職業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立系統(tǒng)、全面、科學(xué)的指標體系，創(chuàng)立公正、公平、科學(xué)、合理的競爭氛圍。
    二、高職院校全員績效考核程序性原則
    1.公正、公平、公開原則。公正原則就是在績效考核時，站在公正的立場，以事實為依據(jù)，按照規(guī)定的標準和程序，對全體人員進行全面的考核，對全院所有單位或人員都一視同仁、不偏不倚。公平原則就是在考核過程中，客觀地評價每一位考核者，避免或減少主觀因素和感情-色彩，防止用感情和偏見來代替政策。公開原則就是績效考核的內(nèi)容、標準、方法和結(jié)果都要對被考核者公開，并做到考核過程的公開、透明。在考評過程中，既要接受管理部門的監(jiān)督，更要接受群眾的監(jiān)督，防止暗箱操作。
    2.客觀、全面、獎懲結(jié)合原則?？陀^性原則是指從可以驗證的資料獲得考核依據(jù)，進而保證考核過程與結(jié)果公平、公正。全面性原則是指要從多方面收集被考核客體的信息并加以分析，全面而綜合地考核每位管理人員與教師。獎懲結(jié)合原則是指把考核結(jié)果作為全員浮動薪酬和其他獎懲措施的主要依據(jù)，讓績效好的教職員工得到適當(dāng)?shù)幕貓螅ぐl(fā)全員的工作積極性。
    3.反饋、溝通、面談原則。反饋原則就是將考核結(jié)果向被考核者進行說明與解釋，肯定成績和進步，使被考核者了解學(xué)院評價目的與期望，根據(jù)要求來不斷提高績效，做得好的方面就再接再厲;同時，指出存在的問題與不足，給他們指明今后的努力方向。溝通原則是實現(xiàn)考核目標的催化劑，通過有效溝通，被考核者了解自己的工作業(yè)績與存在的不足，也了解學(xué)院對個人工作績效的期望，明確預(yù)期目標與實績間的差距，有利于配合學(xué)院更好地完善績效計劃，提高自己對組織的貢獻水平。面談原則就是根據(jù)考核結(jié)果，由績效考核小組成員通過一對一、面對面的談話，及時把考核結(jié)果反饋給被考核者，通過面談及時與被考核者溝通，聽取他們的自我評價與意見，使他們以積極的心態(tài)面對成績和缺點，并且完善考核方案。
    4.經(jīng)常性、動態(tài)性、發(fā)展性原則。經(jīng)常性原則就是要設(shè)立績效考核組織管理機構(gòu)，負責(zé)組織全員績效考核工作，科學(xué)合理地選擇考核周期，并及時進行檢查和抽查，將績效考核作為日常工作來抓。動態(tài)性原則就是在績效考核時，不能僅注重靜態(tài)考核，而要以發(fā)展的眼光看待被考核者，要善于發(fā)現(xiàn)被考核者的亮點與閃光點，尤其是注重被考核者的發(fā)展趨勢與行為的變化。在考核的方式上也要與時俱進，善于運用科學(xué)手段與先進設(shè)備掌控、捕獲動態(tài)信息。發(fā)展性原則是指績效評價的立足點應(yīng)放在激勵全員提高工作效率、推動學(xué)院內(nèi)涵發(fā)展上來。明確個人的績效與學(xué)院整體服務(wù)能力與水平提升的關(guān)聯(lián)性，才能促進教師與學(xué)院的共同發(fā)展。
    5.廣泛參與、可接受性、可操作性原則。廣泛參與原則是指在制訂績效考核方案時，廣泛聽取被考核者的建議，并將方案征求意見稿向全體教職工公開;在績效考核的具體執(zhí)行過程中，讓被考核對象的直接領(lǐng)導(dǎo)參與，必要時也可以讓本人參與;考核結(jié)果向被考核者所在部門及本人反饋，并賦予被考核者申訴的權(quán)利?？山邮苄栽瓌t是指績效考核方案的設(shè)計，必須獲得廣大教職員工的理解、支持，考核的主要指標能被大眾所接受，這樣才能實施推行，否則事與愿違。因此，績效考核方案必須經(jīng)教代會(工代會)通過，才具有執(zhí)行的效力?？刹僮餍栽瓌t主要體現(xiàn)在結(jié)合高職院校的特點，充分考慮自身的客觀條件和發(fā)展目標，制定適合學(xué)院自身發(fā)展的績效評價指標體系，合理確定關(guān)鍵指標與權(quán)重，定量性指標設(shè)計要合理，在評價中方便應(yīng)用、便于操作。
    三、高職院校績效考核指標體系設(shè)計原則
    1.科學(xué)性、系統(tǒng)性、可測性原則?？茖W(xué)性原則是指要用科學(xué)的'理論來指導(dǎo)績效考核，在績效考核指標體系設(shè)計時，必須做到科學(xué)、嚴謹、全面、合理，能夠客觀地反映高職院校各類崗位的本質(zhì)特征，并具有針對性。系統(tǒng)性原則是指在績效考核指標體系設(shè)計時，應(yīng)能系統(tǒng)、全面、客觀、真實地反映學(xué)校全體教職員工及各部門的工作績效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理與教學(xué)質(zhì)量等間接效果，以保證綜合測評的全面性與可信度?？蓽y性原則是指教師是個動態(tài)性群體，其素質(zhì)和能力是不斷變化的?？己酥笜藘?nèi)涵界定要明確、易于理解，所需數(shù)據(jù)便于收集整理、成本不太高，操作相對簡單、具有相對穩(wěn)定性。
    2.獨立性、層次性、可比性原則。獨立性原則是指績效考核指標之間要具有相互獨立性，避免主要考核指標之間有交叉，描述性語義互相包含。層次性原則是指將各個考核要素分配在不同層次中，各個考核要素的排列方式要符合邏輯，結(jié)構(gòu)和功能方面要有等級秩序，具有種屬關(guān)系，這樣有利于指標權(quán)重的確定，并把復(fù)雜的問題簡單化，最能恰當(dāng)?shù)胤从衬繕斯ぷ魈攸c和完成程度的內(nèi)容，并盡可能避免顯現(xiàn)和重疊關(guān)系?？杀刃栽瓌t是指各項指標參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持相對穩(wěn)定不變，用以判斷各指標相對值的各個標準值是不變的，以一致性和客觀性原則為依據(jù)和基礎(chǔ)。橫向比較要符合崗位的可比性，按照共同點設(shè)計考核指標體系;縱向比較要按專業(yè)分不同職稱等級，各項指標、參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，總標準值不變，但要分不同層次。
    3.可控制性、趨勢性、適用性原則。可控制性原則是指全員績效考核指標應(yīng)是管理人員和教師都能夠控制的因素，盡最大努力避免主觀因素、不可控因素所帶來的消極影響，一切績效考核過程由考核主體所控制。趨勢性原則是指績效考核指標應(yīng)該依據(jù)學(xué)院不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略性目標來調(diào)整，要從發(fā)展的眼光來預(yù)測趨勢性變化，使績效程序與指標達到最優(yōu)化。適用性原則是指績效考核指標的確定，要保證在具體考核過程中適用，數(shù)據(jù)資料容易獲得、可統(tǒng)計量化，盡量避免套用不同行業(yè)、不同類的單位所采取的指標群，使指標適合高職院校的實際。
    四、高職院校全員績效考核常用方法
    1.層次分析法。層次分析法(簡稱ahp)是由美國著名運籌學(xué)家匹茲堡大學(xué)教授tlsaaty于20世紀70年代中期提出來的。它是一種多-維度決策方法，能將一個復(fù)雜的問題表達為一個有秩序的、遞階層次的結(jié)構(gòu)模型，即將各類考核指標層次化;對一級評價指標進行權(quán)重性比較，通過建立數(shù)學(xué)模型分配各級指標的權(quán)重;計算二、三級指標的權(quán)重，得到相對于總目標的分層、優(yōu)先排序。將定性分析與定量分析有機地結(jié)合起來，具有系統(tǒng)性、簡潔性和實用性，可以更好地降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素等優(yōu)點，缺點在于操作更為復(fù)雜，成本較高。
    2.360°反饋法。360°反饋法(360-degreefeedback)是1982年由美國通用公司杰克·韋爾奇所發(fā)明。360°考核也被稱之為全方位考核，是指通過收集與被考核人有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的信息，全方位地評介被考核者的工作行為與結(jié)果的過程?？冃Э己酥黧w不僅是被評價者的上級領(lǐng)導(dǎo)，也包括與服務(wù)對象密切接觸的人(如本系部、同專業(yè)的老師與學(xué)生等)，同時也包括自我評價。當(dāng)然，不同考核指標所處觀測點位置不同，具有不同的視角優(yōu)勢，而權(quán)重分值也不相同。
    3.平衡記分卡。平衡記分卡(簡稱bsc)源自哈佛大學(xué)robertkaplan教授與諾朗頓研究院的執(zhí)行長davidnorton于20世紀90年代所從事的一種績效評價體系。它作為一種具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理績效評價工具，也被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的基石。確定平衡記分卡的指標體系是記分卡編制過程的重點，而確定各個指標的權(quán)重則是編制記分卡的難點，涉及將專家定性的群決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎繘Q策。
    4.關(guān)鍵績效指標法。關(guān)鍵績效指標(簡稱kpi)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的一種業(yè)績考評方法，主要是通過分析各崗位工作績效的特征，抓住影響工作績效的幾個關(guān)鍵性指標，以此為基礎(chǔ)來開展績效考核。kpi提煉了若干個最能代表戰(zhàn)略實施的“二八原理”，將組織戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織的內(nèi)部行為，通過建立激勵機制，鼓勵全體員工持續(xù)改進。關(guān)鍵績效指標法體現(xiàn)了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高職院校在設(shè)計績效考核時標體系時，對關(guān)鍵指標所占的權(quán)重要相對高一點。
    5.目標管理法。目標管理(簡稱mbo)由美國管理專家彼得·得魯克最先提出。目標管理法現(xiàn)被企業(yè)廣泛采用，是一種現(xiàn)代經(jīng)營管理理念和應(yīng)用較多、成熟的績效管理模式。對高職學(xué)院來說，就是圍繞學(xué)院發(fā)展總規(guī)劃或目標，分解到各部門及全體教職員工，激勵被考核者為達目的而努力工作，通過實現(xiàn)個人和本部門完成目標任務(wù)，從而推動學(xué)院整體目標的實現(xiàn)。
    6.重要事件法。重要事件法是指考核主體通過收集被考核人的“重要事件”，也就是對工作績效有重要影響的事件，進行數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準確地考核，進行加分或減分處理。在高職院校全員績效考核時，應(yīng)掌握和發(fā)現(xiàn)一些有突出貢獻的事例進行加分，以體現(xiàn)對貢獻者的特別獎勵;對違紀方面的重要影響事件進行處罰，以警示被考核者遵循規(guī)章制度。
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    績效考核論文篇三
    目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。隨著經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展和管理理念的更新，政府為加強宏觀管理，確保各地區(qū)、各行業(yè)經(jīng)濟和社會指標的實現(xiàn)，在機關(guān)事業(yè)單位中也逐步推行目標管理，并將目標考核結(jié)果與職工獎懲、職務(wù)升降等激勵機制掛鉤，對調(diào)動機關(guān)事業(yè)單位工作人員積極性起到了有效作用。
    一、目標管理在事業(yè)單位績效考核中的作用
    (一)有利于促進事業(yè)單位充分履行職能，更好地為社會提供公共服務(wù)
    事業(yè)單位是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供社會服務(wù)為主要目的的社會組織，其主要特性是社會公益性。事業(yè)單位只有充分履行好職能，在經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮積極有效的作用，才能實現(xiàn)為社會公共服務(wù)的目標，體現(xiàn)自身價值。目標管理以定性與定量相結(jié)合的科學(xué)方法將事業(yè)單位本文由論文聯(lián)盟http://收集整理職能分解、細化，將實現(xiàn)年度目標與完成職責(zé)任務(wù)有機結(jié)合起來，從而保證事業(yè)單位更大程度地發(fā)揮職能作用，實現(xiàn)社會公共服務(wù)的最大化。
    (二)有利于全面掌握事業(yè)單位發(fā)展?fàn)顩r，為政府決策提供依據(jù)
    目標管理從某種角度反映了事業(yè)單位運行成本的大小，這是由于實施目標管理需要有一定的人財物加以保障。隨著時代發(fā)展，社會公共需求的日益提高，政府對公共-產(chǎn)品、公共服務(wù)的投入逐年增加，事業(yè)單位所承擔(dān)的社會服務(wù)功能更加廣泛。通過目標管理，事業(yè)單位按照預(yù)定的目標完成各項工作任務(wù)，有關(guān)職能部門從目標考核中了解事業(yè)單位運行情況和發(fā)展趨勢，對各領(lǐng)域公共資源投入進行總體科學(xué)規(guī)劃，減少盲目投入，增加重點領(lǐng)域的供給，從而在整體上優(yōu)化了事業(yè)單位人財物結(jié)構(gòu)，精減事業(yè)單位運行成本，節(jié)約財政開支，促進經(jīng)濟和社會各項事業(yè)的更好發(fā)展。
    (三)有利于規(guī)范和加強事業(yè)單位管理，激發(fā)內(nèi)部成員的工作積極性
    目標管理是一種全面系統(tǒng)的績效考核體系。目標管理之所以始終強調(diào)以人為中心，是因為從目標制定分解、目標實施到目標考核評價，人發(fā)揮決定性的作用。目標設(shè)定，使事業(yè)單位建立和健全一系列內(nèi)部管理制度，采取各種有效措施確保組織目標的順利實現(xiàn);目標分解，使事業(yè)單位責(zé)權(quán)明確、權(quán)責(zé)統(tǒng)一，單位內(nèi)部成員明確各自的崗位目標，各司其責(zé)，各盡其能;目標之間相互關(guān)聯(lián)，使內(nèi)部成員互相配合，互相協(xié)調(diào)，形成了團結(jié)協(xié)作精神;目標考核與相應(yīng)的'激勵機制掛鉤，使內(nèi)部成員努力進取，爭創(chuàng)一流，有效調(diào)動了他們的工作積極性和創(chuàng)造性。因此，通過目標管理，能夠促進事業(yè)單位不斷自我規(guī)范、自我完善，切實提高事業(yè)單位管理水平。
    二、目標管理中績效考核的指導(dǎo)思想和工作原則
    (一)指導(dǎo)思想
    以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊圍繞經(jīng)濟社會發(fā)展的總體目標和要求，以推進事業(yè)單位改革，實現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部管理體制和運行機制創(chuàng)新為出發(fā)點，在對事業(yè)單位實行傳統(tǒng)目標管理考核基礎(chǔ)上，逐步建立適應(yīng)不同類型事業(yè)單位運用，考核主體多層次、考核內(nèi)容多樣化、考核手段多角度，科學(xué)規(guī)范、公正透明的事業(yè)單位績效考核體系，為進一步推動事業(yè)單位穩(wěn)步健康發(fā)展，加強政府宏觀決策，全面提高社會公共服務(wù)能力和水平提供重要支撐。
    (二)工作原則
    1.分類管理原則。事業(yè)單位面廣量大，種類繁多，情況復(fù)雜，據(jù)有關(guān)專家初步統(tǒng)計，中國的事業(yè)單位機構(gòu)數(shù)量近130萬個，約有4000萬從業(yè)人員。對事業(yè)單位的考核應(yīng)按不同行業(yè)、工作性質(zhì)、職責(zé)任務(wù)、規(guī)模大小等制定不同的目標實施管理。
    2.客觀公正原則。以制定的考核內(nèi)容和標準為依據(jù)，做好平時考核記錄，堅持平時檢查與年終考核項結(jié)合，對照目標完成情況，通過上下、左右、里外等不同層面全方位對事業(yè)單位考核，不能以個別領(lǐng)導(dǎo)人的好惡作為標準，要堅持化制度管理，用考核數(shù)據(jù)說話，客觀公正的對被考核單位作出正確評價。
    3.注重實績原則。以工作實際效果為主，看事業(yè)單位執(zhí)行政策、規(guī)范管理、創(chuàng)新發(fā)展，提高社會公共服務(wù)的能力和水平來評價一個單位的總體情況，不能只看臺賬，走過場，更不能全憑單位宣傳材料來做出判斷，重點考核目標的完成情況。
    4.過程公開原則。考核的各項過程、各個環(huán)節(jié)必須向事業(yè)單位公開，其中包括：績效考核的內(nèi)容考核的方法與程序、考核的評價與標準、考核的結(jié)果與使用，以及考核的機構(gòu)與職責(zé)等。沒有公開的內(nèi)容不能作為考核的依據(jù)，考核的結(jié)果要公示，敢于接受社會監(jiān)督。
    5.記載翔實原則。翔實記錄單位和個人完成考核任務(wù)情況，注重考核資料的積累，做好周考核、月考核、季度考核記錄，結(jié)合短期目標、中、長期目標完成情況建立考核臺賬資料，為年終綜合評價提供客觀有效依據(jù)。
    6.激勵促進原則。正確使用考核結(jié)果，及時反饋溝通，通過各種手段獎勤罰懶，促進既定目標的有序推進，充分調(diào)動人員工作積極性，形成講團結(jié)、比貢獻的良好工作氛圍。
    三、事業(yè)單位目標管理績效考核的組織實施
    (一)成立績效考核機構(gòu)
    對照既定目標，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。由相關(guān)部門負責(zé)人、相關(guān)處室(科室)負責(zé)人及有關(guān)專家組成領(lǐng)導(dǎo)小組、辦公室和考核管理小組，建立三級管理網(wǎng)絡(luò)，明確其相應(yīng)職能，為全面、有效推進事業(yè)單位績效考核、評價目標完成情況提供有力的組織保障。
    (二)建立績效考核評價機制
    建立客觀、公正、有效的評價機制，對目標完成情況作出準確評價既是績效考核的必然要求，也是激勵的基礎(chǔ)和依據(jù)。
    首先，評價主體是多方面的。一是上下結(jié)合。如事業(yè)單位的自我評價和上級主管部門或橫向職能部門的評價;工作人員自我評價與事業(yè)單位的評價。二是左右結(jié)合。如事業(yè)單位內(nèi)部工作人員互評。三是內(nèi)外結(jié)合。征求服務(wù)對象、社會公眾和輿-論媒體的意見等。
    其次，評價方式是多角度的。不同評價主體，有不同的評價方式。如事業(yè)單位或工作人員的自我評價一般采用逐項對照、自我總結(jié)的方式。上級主管部門對事業(yè)單位評價主要采用聽取事業(yè)單位情況匯報、查閱考核資料、查看工作場地、組織專家測評的方式，要堅持平時檢查和年終考評相結(jié)合，借助先進的現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，提高評價的科學(xué)性、規(guī)范性和有效性;事業(yè)單位內(nèi)部互評可采用評價對象述職，民-意測評的方式;服務(wù)對象和社會輿-論評價一般采用問卷調(diào)查和新聞媒體曝光的方式。
    再次，評價權(quán)重也各不相同。一般來說，上級主管部門評價占較大比重。但對一些特殊指標如違法亂紀行為被檢舉揭發(fā)或群體性事件被社會輿-論曝光，采用一票否決制，權(quán)重就失去價值。
    (三)做好績效考核結(jié)果應(yīng)用
    合理有效的獎懲等激勵機制是業(yè)績評價的目的和鞏固評價結(jié)果的重要舉措，是實現(xiàn)目標管理的有效舉措。不同的部門可以從自身的職能角度出發(fā)，合理運用評價結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果和目標完成情況，可以調(diào)整本系統(tǒng)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略和核定機構(gòu)編制，調(diào)整事業(yè)單位財政支持力度和單位工資總量的依據(jù)，調(diào)整下級部門主要管理人員聘用和薪酬標準，確定對下級部門和個人的獎懲情況及作為職務(wù)晉升、職稱評定的依據(jù)等。
    隨著全國分類推進事業(yè)單位改革工作的不斷深入，事業(yè)單位人事制度的特點轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵭衅溉沃坪驼衅钢疲繕斯芾碜鳛橐环N加強計劃管理的先進科學(xué)管理方法，在事業(yè)單位績效考核中發(fā)揮的作用將會越來越突出，應(yīng)用越來越廣泛。
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    績效考核論文篇四
    摘要:隨著經(jīng)濟的發(fā)展,薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。崗位激勵模式,就是針對煤礦企業(yè)不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高煤礦企業(yè)員工的整體效率。本文對這一薪酬管理新模式進行了相關(guān)探討與分析。
    薪酬管理是煤礦企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟的逐步建立與完善,傳統(tǒng)的薪酬管理體制已經(jīng)跟不上經(jīng)濟的發(fā)展速度,建立新的薪酬管理制度對我國的企業(yè)已是迫在眉睫。
    煤礦企業(yè)薪酬是指員工從煤礦企業(yè)得到的勞動報酬。薪酬管理就是為了發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是煤礦企業(yè)工資的微觀管理,是煤礦企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內(nèi),靈活運用各種方法與手段,制定各種激勵措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過程,薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。
    二、薪酬管理的激勵機制。
    薪酬是激勵員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個部分,只有當(dāng)較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵的作用。要建立科學(xué)合理的薪酬制度,必須牢牢把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
    薪酬中最基礎(chǔ)的部分。
    (2)以精神激勵為核心。精神激勵主要是指煤礦企業(yè)支付給員工的不能量化的各種激勵措施,給員工提供良好的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢,但往往收到意想不到的效果。
    三、崗位激勵模式。
    激勵人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵方法。崗位激勵模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎(chǔ)提出的,具體是對企業(yè)不同的崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高企業(yè)員工的整體效率。按崗位性質(zhì)的不同,把員工分為三類人員,分別進行不同的薪酬管理方法。
    (1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達到最大的激勵效果,企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。
    (2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員,一般來說,專業(yè)人員的成就需要感較為強烈,因此,對專業(yè)技術(shù)人員除了獎金支付、福利分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外,還有應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況,以及為公司的決策層提供準確的內(nèi)部消息和市場消息。
    (3)對管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻,這個對企業(yè)是很重要的。
    第一,對一般管理人員的薪酬管理?，F(xiàn)代企業(yè)以市場為導(dǎo)向,市場的占有率直接影響著煤礦企業(yè)的生存和發(fā)展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的激勵和管理尤為重要。
    銷售人員有其工作的特殊性:工作時間相對自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時間指標來考核他們;工作績效可以用量化的指標進行考核,銷售數(shù)量、銷售額、回款等都可以用數(shù)字的形式表示出來。
    一般來講。煤礦企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的,是根據(jù)業(yè)績來確定報酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績效直接掛鉤,因此,對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的`能力和努力,它還受整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒有一個基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會導(dǎo)致銷售人員的短期行為,只注重擴大銷售額,而忽視了長期客戶的培養(yǎng),同時也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質(zhì)上的基本需求。
    第二對高層管理人員的薪酬管理。由于高級管理人員要負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展,其行為重點是風(fēng)險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對組織的成長發(fā)育負擔(dān)必要的風(fēng)險,因此,對于高級管理人員,應(yīng)以長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應(yīng)過大,而側(cè)重于年度激勵計劃,其薪酬應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風(fēng)險收入的部分。
    煤礦企業(yè)高層管理人員的薪酬不是越高越好,應(yīng)該有一個范圍及限制,要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合,與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。同時,考核結(jié)果跟薪酬激勵掛鉤。這既可以滿足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求,又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮,避免短期行為的發(fā)生,有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
    作為市場經(jīng)濟的主體,每個煤礦企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化,而面臨不同的競爭環(huán)境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據(jù)企業(yè)自身的特點,結(jié)合企業(yè)文化,將薪酬管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在不斷的摸索中逐步進行完善。
    參考文獻:。
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    績效考核論文篇五
    當(dāng)今時代，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起著一個舉足輕重的作用，由于績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進行交流一下。
    績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對下屬所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。
    績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程，它側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。
    績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹?，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)下屬工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，它的目的主要有：
    1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
    2、完成任務(wù)后所需的認可感；
    3、下屬本人發(fā)展意識的了解和滿足，使下屬增強組織歸屬感；
    4、滿足下屬實現(xiàn)目標的參與感；
    5、找出差距，明確今后的工作目標。
    對考核者來說：
    1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；
    2、借以闡述主管對下屬的期望；
    3、了解下屬對其職責(zé)與目標任務(wù)的看法；
    4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；
    5、共同探討下屬的培訓(xùn)和開發(fā)的需求和行動計劃。
    對被考核者來說：
    1、通過考核，加深了解自己的職責(zé)和目標；
    2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；
    3、獲得說明困難和解釋誤會的機會；
    4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況；
    5、了解自己在公司的發(fā)展前程；
    6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
    四、主管在績效考核中所充當(dāng)?shù)慕巧?BR>    在績效管理中，直接主管是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)。如果，直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
    所以，在實施績效管理之前，首先要團結(jié)你們直接主管這個主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。
    那么，績效管理中，你們應(yīng)該扮演那幾個角色，做好那些工作？
    主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員。
    （一）、合作伙伴。
    在績效的問題上，你們與下屬的目標是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現(xiàn)，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進步即是你們的進步。
    績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。
    鑒于這個前提，你們就有責(zé)任、有義務(wù)與下屬就工作任務(wù)、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標進行分解，結(jié)合下屬的職務(wù)說明書與特點，共同指定下屬的年度績效目標。
    在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是你們的自愿，因為你們與下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標的同時就是你們?yōu)樽约褐贫冃繕耍瑢ο聦儇撠?zé)，同時就是你們對自己負責(zé)。
    通常，你們與下屬應(yīng)就如下問題達成一致：
    1、下屬應(yīng)該做什么工作？
    2、工作應(yīng)該做得多好？
    3、為什么做這些工作？
    4、什么時候應(yīng)該完成這些工作？
    6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
    通過這些工作，你們與下屬達成一致目標，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
    （二）、輔導(dǎo)員。
    績效目標制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實現(xiàn)目標的問題。
    在下屬實現(xiàn)目標的過程中，你們應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
    績效目標往往略高于下屬的實際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是下屬績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進業(yè)績，提升水平。
    這個時候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導(dǎo)下屬改進和提高業(yè)績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。
    溝通包括正面的溝通和負面的溝通，
    在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個認可工作的機會。在下屬表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調(diào)整。這個時候，你們不能假設(shè)下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了下屬，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
    需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對你們來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責(zé)任的人，所以，貴在堅持。
    （三）、記錄員。
    績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
    爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚說出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
    為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點時間，花點心思，認真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)下屬績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
    做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
    （四）、公證員。
    績效管理的一個較為重要也是備受下屬關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
    績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
    績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
    你們之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，下屬的考核已不需要你們費心，可以說是下屬自己決定了自己的考核結(jié)果。下屬工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
    所以你們在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
    做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。
    1、光環(huán)效應(yīng)：認為一個人有顯著的優(yōu)點，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
    2、趨中效應(yīng)：不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜?，采取平均主義，都評“良好”；
    3、近期效應(yīng)：對最近發(fā)生的事情印象較深，認為這便是被考核者的一般特征；
    4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
    6、盲點效應(yīng)：由于自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣缺點。
    所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進的依據(jù)；為下屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解下屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：
    1、回饋與肯定。
    主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責(zé)與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。
    2、改進與發(fā)展。
    所謂的改進與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達到績效目標的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進的方向與計劃，對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合下屬的發(fā)展。
    3、溝通與激勵。
    所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與下屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務(wù)。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運用本身的獎賞、強制或參照權(quán)力，針對下屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎賞或懲罰。
    4、公平與客觀。
    由于績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結(jié)果，進而重視績效面談。
    我們決不能因為平日的工作非常忙碌，沒有辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r間來與下屬進行月度的績效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分數(shù)打高一點，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認為它可有可無，只是一個形式主義而已。
    七、我們的績效考評體系。
    總之，績效考核能否落到實處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應(yīng)該是人力資源主管，當(dāng)然，如果大家在績效考核操作過程當(dāng)中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。
    績效考核論文篇六
    從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
    一、首先探討什么是績效
    1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
    績效含義
    適應(yīng)的對象
    適應(yīng)的企業(yè)或階段
    1．完成了工作任務(wù)
    l???????? 體力勞動者
    l???????? 事務(wù)性或例行性工作的人員
    2．結(jié)果或產(chǎn)出
    l???????? 高層管理者
    l???????? 銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員
    l???????? 高速發(fā)展的成長型企業(yè)
    l???????? 強調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)
    3．行為
    基層員工
    l???????? 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)
    l???????? 強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)
    4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）
    普遍適用各類人員
    5．做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）
    知識工作者，如研發(fā)人員
    2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
    二、再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？
    （一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
    考核內(nèi)容易變?？己四繕嗽O(shè)定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，給設(shè)定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。
    考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)?，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。
    難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核成本急劇增大。
    平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
    此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。
    為何難以改變？
    不愿做。
    沒有認識到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。
    害怕做。
    1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真-相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進取。
    2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
    3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強調(diào)理由、討價還價、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
    不會做
    雖能認識到原有制度的弊端，對科學(xué)的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。
    （二）、績效管理有什么作用：
    1．? 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。
    2．? 績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。
    3．? 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。
    4．? 績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對國企的特殊功效。
    (a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。
    (b)、提高各級管理者的管理水平。
    (c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。
    三、企業(yè)中的四類員工
    這里我們首先做一個假設(shè)，即員工對企業(yè)的價值貢獻，取決于其所處的崗位的價值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：
    1。明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟價值的明星，同時又是企業(yè)管理舞臺中的明星。
    3。中間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們在企業(yè)的管理舞臺中屬于“沉默的大多數(shù)”
    4。入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡單的基礎(chǔ)崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應(yīng)有的價值，如果我們認為那些長期處于低級職位、績效表現(xiàn)不佳的員工不能長期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。
    對于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業(yè)中針對不同的員工進行有效的人力資源管理，包括績效管理、人才梯隊建設(shè)、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
    四、如何實施績效管理：
    現(xiàn)實中，人們往往容易將注意力集中在績效評價上，想方設(shè)法地找出最佳評價方式和理想的評價方法，但績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的。一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)，也可以理解為pdca循環(huán)。
    （一）績效計劃(目標)管理
    1．首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關(guān)注的；二是要讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標；三是績效計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，是完全可以在績效管理的四個環(huán)節(jié)中找到對應(yīng)關(guān)系的，所以，績效管理是部門管理者必須關(guān)注的事情。
    2．績效管理應(yīng)該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)方面，則是我們要關(guān)注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績效分為組織績效和員工績效兩個層面，對于組織績效的分解，用關(guān)鍵績效指標（kpi）和綜合平衡記分卡（bsc）是很好的方法，這也不是本文關(guān)注的。但對于員工績效目標的設(shè)定方面，筆者認為，則不能照搬。
    3．崗位業(yè)務(wù)重點的確定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點與kpi，以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價值觀。這是因為越到基層，崗位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)該對部門kpi有貢獻。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說，到了崗位層面，結(jié)果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會更多。員工的行為指標又與公司的價值觀和文化關(guān)聯(lián)性更強。
    4．考核的目標要考慮很多方面的內(nèi)容，就筆者感覺而言，涉及到企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系的方面，一是業(yè)務(wù)/管理流程體系，二是組織/崗位職責(zé)體系。
    5．基于這種思路，關(guān)于崗位業(yè)務(wù)重點與pi設(shè)計模型，可參看下圖：
    因此，在設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標時，必須從加強管理基礎(chǔ)著手，即規(guī)范業(yè)務(wù)/管理流程，健全崗位職責(zé)體系；當(dāng)然也要結(jié)合部門工作重點和目標，并充分結(jié)合企業(yè)文化與價值觀。從工廠各部門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點工作居多，而結(jié)合崗位職責(zé)和流程要求方面的少，這方面是要加強的。
    6．績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區(qū)分基本標準和卓越標準，這要結(jié)合崗位任職資格體系來確定。
    7．要提醒一點的是，在設(shè)計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區(qū)。對于企業(yè)而言，“成本——效益”是設(shè)計績效考核體系時要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。
    （二）績效輔導(dǎo)：通過績效管理激勵或驅(qū)動員工的行為，或稱為微觀績效管理，一般也可以按照pdca的方法將其過程劃分為四個階段“計劃（設(shè)立目標和標準）—執(zhí)行（績效管理對象根據(jù)目標和計劃工作）—檢查（績效管理者對績效管理對象執(zhí)行過程的控制和輔導(dǎo)）—行動（考核、總結(jié)、回報、螺旋上升）”。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應(yīng)該采用不同的績效管理策略（在這里，我們認為，績效管理者即績效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)者），在員工計劃階段執(zhí)行階段檢查階段行動階段具體體現(xiàn)在為：
    做好績效目標，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導(dǎo)階段?？冃лo導(dǎo)是整個績效管理過程中耗時最長、同時也是現(xiàn)實績效過程中最容易忽視的階段。
    績效輔導(dǎo)的作用：主要是通過輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進行跟蹤與修改；同時，通過觀察和輔導(dǎo)，可以收集與記錄員工“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)。
    做好績效輔導(dǎo)最重要的是持續(xù)不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。部門管理者可以根據(jù)部門工作特點、員工素質(zhì)、可操作性等選擇實用、能真實反映績效情況的溝通方式。需要強調(diào)的是溝通方式一定要注重實效！
    績效輔導(dǎo)階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數(shù)據(jù)的，因為數(shù)據(jù)一是可以提供績效評價的事實依據(jù)，二是可以提供改進績效的有力依據(jù)，三是有助于診斷員工的績效，四是可以做為勞動爭議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的收集和記錄?？冃в嘘P(guān)的數(shù)據(jù)和記錄應(yīng)包括：確定績效好壞的事實依據(jù)，績效問題的原因，績效突出背后的原因等?？冃畔⒊藦呐c員工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內(nèi)外部客戶、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。
    （三） 績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現(xiàn)實績效考核中做得最多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應(yīng)，評價居中趨勢，評價標準掌握偏緊或偏松傾向等。
    解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的問題?，F(xiàn)實中經(jīng)常可以看到部門管理者在評價時是給部門員工各發(fā)一張表，由員工來對員工打分，并把此作為評價的依據(jù)。這其實是一種極不負責(zé)任的做法！這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過程混亂的做法。員工績效的管理和評價的責(zé)任人是部門管理者，如果一個部門管理者連員工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱職的部門領(lǐng)導(dǎo)。一個合格的部門管理者，不能只沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應(yīng)該把更多的精力放到管理中來，當(dāng)然這是一個長期的磨煉和修煉過程，但一定要去想著做，首先就要負起責(zé)來。其實，如果績效管理的前兩個階段做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。
    當(dāng)然，掌握一些考核方法對做好評估還是有幫助的，考核方法有絕對考核法和相對考核法，每一種考核方法都有不少的工具來支持，這些都有專著論述，可以有選擇地采用。
    如果要使績效考核真正起到改進和增值作用，就必須關(guān)注績效反饋?？冃Х答佊腥齻€目的：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。
    如何才能最好地進行績效反饋？首先要事先準備，選擇合適的時間、合適的場所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等）；其次是擬訂面談程序，設(shè)計好如何開始，面談事項的次序等；第三是要駕馭好交流過程，要注意營造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據(jù)面談進程及時調(diào)整反饋方式。
    （四）績效結(jié)果應(yīng)用：能否成功地實施績效，關(guān)鍵的一點在于績效評估的結(jié)果如何應(yīng)用?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用一般可以歸納為薪酬支付和員工發(fā)展改進計劃兩個方面：
    （1） 績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，本身是沒有什么問題的。但能否發(fā)揮到很好的作用與績效指標設(shè)計管理和薪酬制度設(shè)計方面聯(lián)系密切。這是需要專業(yè)部門認真研究的。
    （2） 將員工績效與個人職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快的發(fā)展，個人職業(yè)生涯的發(fā)展反過來促進了組織的發(fā)展。
    績效管理是一個系統(tǒng)，要想有效地實施，需要企業(yè)高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門也應(yīng)該起到組織者、咨詢者、培訓(xùn)、宣傳者的作用。
    管理是實踐的科學(xué)，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實的態(tài)度做好績效管理，提高企業(yè)競爭力。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索淺談員工績效考核論文。
    績效考核論文篇七
    縱觀當(dāng)前事業(yè)單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學(xué)的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導(dǎo)致績效管理未達到預(yù)期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當(dāng)初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質(zhì)上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內(nèi)容，與其他方面的內(nèi)容具有密切的關(guān)系。然而，當(dāng)前的事業(yè)單位人力資源管理未建立起科學(xué)的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務(wù)性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發(fā)揮人力資源的核心作用，不利于事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    （二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵。
    這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復(fù)，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應(yīng)的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。
    （三）未建立起科學(xué)有效地激勵機制。
    由于深受傳統(tǒng)思想觀念的影響，事業(yè)單位未建立起科學(xué)有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法調(diào)動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致在實際考核過程中，很多對事業(yè)單位發(fā)展具有突出貢獻以及那些具有創(chuàng)作性的人才，無法得到科學(xué)、公正的績效結(jié)果，不但無法調(diào)動這些有突出表現(xiàn)員工工作的熱情，而且不能夠發(fā)揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業(yè)單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調(diào)動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業(yè)單位管理活動中，也就無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。
    這主要是因為當(dāng)前事業(yè)單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當(dāng)前，很多事業(yè)單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結(jié)，上交工作總結(jié)，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數(shù)也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現(xiàn)以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現(xiàn)出來的，不僅無法得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業(yè)單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領(lǐng)導(dǎo)在進行評判的時候，往往表現(xiàn)出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據(jù)自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發(fā)生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發(fā)生的事情，喜歡將近期的工作表現(xiàn)作為評判標準來進行考核，這樣就導(dǎo)致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結(jié)束后又恢復(fù)了之前的松散狀態(tài)，無法營造出濃郁的工作氛圍。
    （一）樹立起科學(xué)績效管理的理念。
    對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰(zhàn)略意義，從而就應(yīng)該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位更應(yīng)該將績效考核上升到戰(zhàn)略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責(zé)，更應(yīng)該與單位組織結(jié)合在一起，促使事業(yè)單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中?？冃Ч芾硎且龑?dǎo)員工正確行為，提高員工工作業(yè)績，以及促進事業(yè)單位整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一項重要舉措。
    （二）促使激勵機制的有效實施。
    要想建立健全事業(yè)單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業(yè)單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發(fā)展相適應(yīng)的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發(fā)揮模范帶頭作用。
    強化事業(yè)單位人力資源績效考核，建立起科學(xué)有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內(nèi)容，還要從戰(zhàn)略角度來對組織管理實施控制，建立起科學(xué)有效的績效考核管理體系，做到績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結(jié)合。事業(yè)單位要嚴格立足于績效考核環(huán)節(jié)基礎(chǔ)之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業(yè)單位和員工的共同發(fā)展。
    （四）建立起完善的監(jiān)督機制。
    由于在事業(yè)單位中領(lǐng)導(dǎo)具有較強的權(quán)威性，他們的行為往往不受基層員工的監(jiān)督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業(yè)單位建立起完善的監(jiān)督機制，成立監(jiān)督小組，時時監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。
    總而言之，績效考核在事業(yè)單位人力資源管理活動中占據(jù)著重要的地位和作用，從而就需要事業(yè)單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關(guān)的措施來強化績效考核，以便促進事業(yè)單位的健康、持續(xù)發(fā)展。
    績效考核論文篇八
    績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。為了滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學(xué)，規(guī)范和有序的方式運轉(zhuǎn)。在當(dāng)前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標的設(shè)置，過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉。有鑒于此，對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。
    二、績效考核在國企中實施的現(xiàn)狀和存在問題
    目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：
    1、對績效考核的理解偏差
    考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
    2、績效指標的確定缺乏科學(xué)性
    選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學(xué)地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。
    3、考核周期的設(shè)置不盡合理
    考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
    4、考核過程的不合理
    企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿人多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。傳統(tǒng)文化中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴重；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。
    5、績效考核與其相關(guān)的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好
    原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始1時的工作目標和績效指標確認工科和考核期結(jié)束1時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。
    三、提高績效考核在國企中成效的對策
    要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加強和改進：
    一從考核者角度進行的分析
    1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性
    要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。2要防止暈輪效應(yīng)，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第一評價維度的評定。3控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的明確要求。4減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。5擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
    2、考核者要準確定位并適時轉(zhuǎn)換角色
    績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的.程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應(yīng)是允當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設(shè)計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔(dān)所有的工作。在進行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負責(zé)人進行認真討論，弄清思路，達成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。
    雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當(dāng)做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協(xié)調(diào)發(fā)動各部門)，放小事(放手具體事務(wù))，抓兩頭(考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn))。
    人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個積能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與積責(zé)。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導(dǎo)。最后是客服及分析人員?？己私Y(jié)果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。(論文http://)
    二從考核規(guī)則角度進行的分析
    1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式
    管理者要認識到在員工“人文關(guān)懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關(guān)懷：企業(yè)非常關(guān)注員工個人的積業(yè)生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進因素；企業(yè)在關(guān)注員工外在薪酬的同時，也非常關(guān)注其內(nèi)在薪酬前者是員工獲得的物質(zhì)形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設(shè)計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，使員工更好地認識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設(shè)計工作。再如，企業(yè)將績效考核設(shè)計為對員工提供援助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方式；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點。
    2、建立以目標管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容
    要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
    3、應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式
    考評一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。
    三從被考核者角度進行的分析
    1、做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作
    在前文已經(jīng)談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項目在執(zhí)行時事半功倍。
    2、調(diào)動被考核者的積極性
    根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何調(diào)動被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。國企傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。
    四、結(jié)束語
    客觀地分析并把握當(dāng)前國企改革進程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索國有企業(yè)績效考核論文。
    績效考核論文篇九
    銷售人員的薪酬與業(yè)績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。
    我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經(jīng)理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應(yīng)聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實。第二，銷售經(jīng)理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。
    還遇到這樣一種老板。當(dāng)時我在他的企業(yè)里做銷售經(jīng)理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現(xiàn)在每月的銷售業(yè)績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十。現(xiàn)有的兩個員工卻認為不行，因為有淡旺季之分，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內(nèi)無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應(yīng)聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。
    老板看的是投入產(chǎn)出，員工看的是收入?；竟べY對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實習(xí)生。
    還有新成立的公司，前面沒有業(yè)績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業(yè)的畢業(yè)生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點工作經(jīng)驗的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業(yè)績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。
    績效考核論文篇十
    目前我國市場經(jīng)濟體制已逐步完善，國家近年來通過收入額、資產(chǎn)額等指標對企業(yè)進行了更加明確的分類，其資產(chǎn)總額與年收入總額不足5億元的企業(yè)歸類為中小型企業(yè)。在西方發(fā)達國家中，中小型企業(yè)非常重視業(yè)務(wù)人員的工作環(huán)境與工作穩(wěn)定性，將業(yè)務(wù)人員與企業(yè)的發(fā)展擴大聯(lián)系起來，但在我國，業(yè)務(wù)人員的流動性問題十分嚴重。究其原因，績效考核的模糊導(dǎo)致收入不明細是十分重要的一環(huán)。因此，中小型企業(yè)建立起科學(xué)有效的績效考核體系的重要性逐步突顯出來。
    一、關(guān)于中小型企業(yè)績效考核標準的建立原則
    建立一套科學(xué)有效的績效考核標準對于中小型企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義，因此，績效考核標準應(yīng)具有更強的操作性，不能只簡單的分為工作時間、營業(yè)指標、工作態(tài)度幾個方面，可以從以下幾個角度進行建設(shè)。
    1.考核原則的建立
    在考核原則方面，企業(yè)應(yīng)遵循突出重點、實事求是、獎懲分明的原則。其中突出重點是指建立考核標準時，應(yīng)著重考慮業(yè)務(wù)人員的工作效率與銷售利潤，其它指標作為輔助參考;實事求是指的是考核標準的建立需要有真實客觀的數(shù)據(jù)記錄，確保每項指標都有所依據(jù);獎懲分明的目的應(yīng)該是通過不同程度的賞罰來提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性。
    2.考核條件的確立
    考核原則確立以后，則需要建立相關(guān)的考核條件保證績效考核可以順利實施。這主要包括以下幾個條件：第一，考核信息需要完整準確，考核人員應(yīng)在審核信息的基礎(chǔ)上，做好記錄工作，例如，可以通過銷售費用、發(fā)票、報表等確認銷售信息的準確與否。第二，中小型企業(yè)應(yīng)設(shè)立單獨的考核組織，選擇科學(xué)的考核方式與綜合素質(zhì)較高的考核人員。第三，將考核標準進行進一步的明確，例如，選定何種尺度進行評價，如何要求業(yè)務(wù)人員的'銷售質(zhì)量、銷售時間與銷售數(shù)量等。
    3.考核標準的界定
    考核標準可以分為主觀標準與客觀標準兩大類，其中主觀標準可以包括業(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度、開拓意識、協(xié)作意識、責(zé)任意識與學(xué)習(xí)意識等;客觀標準應(yīng)包括銷售數(shù)量、銷售所用費用、銷售利潤、新客戶數(shù)量、新網(wǎng)點數(shù)量等。考核結(jié)果需要與員工的薪金直接聯(lián)系起來，從而起到很好的激勵作用。此外，考核標準需要考慮到企業(yè)的發(fā)展情況以及業(yè)務(wù)人員的主要工作任務(wù)，例如企業(yè)是否具有較為完善的營銷渠道，業(yè)務(wù)人員是否主要從事著搜集信息、尋找客戶等任務(wù)，由于此類工作無法在短時間內(nèi)表現(xiàn)為工作業(yè)績，因此對于這類業(yè)務(wù)人員，應(yīng)將考核標準定位在工作過程中。最后，企業(yè)應(yīng)首先明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容，然后根據(jù)不同類型的業(yè)務(wù)人員，界定考核標準。切忌盲目的跟風(fēng)與模仿，否則僵化的考核標準，必定使考核工作難以實施，最終導(dǎo)致考核結(jié)果不盡如人意，影響業(yè)務(wù)人員的積極性。
    二、績效考核模式的具體建立方式
    1.考核過程中必須遵循“以人為本”的原則
    當(dāng)前我國相當(dāng)一部分中小型企業(yè)，銷售業(yè)績始終無法快速提升，其原因不在于市場規(guī)模太小、營銷策略適當(dāng)，而是由于企業(yè)在運行過程中沒有遵循“以人為本”的原則，這倒是業(yè)務(wù)人員無法感受到企業(yè)的重視與關(guān)心，難以提高自身的工作積極性。因此，在績效考核的過程中，必須遵循“以人為本”的原則，這主要包括企業(yè)需要關(guān)注業(yè)務(wù)人員的個人特點，明確業(yè)務(wù)人員的工作人員，最大程度挖掘業(yè)務(wù)人員的工作潛力，從而在此基礎(chǔ)上制定出符合實際的績效考核模式。
    2.在綜合考核的基礎(chǔ)上實行量化標準
    在建立績效考核模式的過程中，需要考慮到多個方面，例如為業(yè)務(wù)人員設(shè)置銷售任務(wù)，保證業(yè)務(wù)人員能夠完成企業(yè)派發(fā)的任務(wù);完善企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)，最大程度的擴大市場份額，增強企業(yè)的市場競爭力;利用最少的資金獲得最多的經(jīng)濟回報;做好資金回籠工作等。因此在建立績效考核模式的過程中，可以將上述四個方面設(shè)置呈表格，以百分制的方式進行打分，從而確立出較為明確的考核標準。
    3.既重視目標考核，又重視過程考核
    當(dāng)前中小型企業(yè)在進行績效考核的過程中，存在過分重視結(jié)果的問題，這種考核方式將銷售額作為唯一的指標，容易導(dǎo)致企業(yè)忽視網(wǎng)點開發(fā)，維護客戶等，嚴重時甚至?xí)斐僧a(chǎn)品的價格混亂，削弱企業(yè)的競爭力。因此在建立新型績效考核的過程中，需要既重視目標考核，又重視過程考核，將市場潛力、區(qū)域支持程度納入到考核范圍，可以采取結(jié)果與過程各占50%的方式進行考核。
    4.定量考核與定性考核相結(jié)合
    對于業(yè)務(wù)人員的績效標準，可以采取定量考核與定性考核相結(jié)合的方式，其中定量考核可以比較直觀的反映出業(yè)務(wù)人員的工作成果，因此應(yīng)設(shè)立具體明確的考核標準，例如銷量增長數(shù)量、銷售額與銷售成本比例、顧客增加數(shù)量、銷售訂單數(shù)量等。而定性考核的作用主要在于對定量考核無法估計到的內(nèi)容進行補充，考核人員可以采取面對面交流的方式詢問業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容，例如詢問工作人員提供的服務(wù)有哪些，銷售失敗的原因等，在此期間，考核人員可以提供相應(yīng)的指導(dǎo)與建議，從而提高業(yè)務(wù)人員的工作能力。
    總結(jié)
    當(dāng)前，我國中小型企業(yè)對于業(yè)務(wù)人員的績效考核存在著諸多問題，例如考核指標不科學(xué)，考核定位出現(xiàn)偏差，考核角度過于片面等。這些問題嚴重影響了業(yè)務(wù)人員的工作積極性，增強了人員的流動性，對中小型企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展也產(chǎn)生了消極影響。為了解決這一問題，本文對績效考核的標準提出了相關(guān)的看法，通過實踐發(fā)現(xiàn)，改善績效考核標準，能夠改變業(yè)務(wù)人員的工作方式，增強業(yè)務(wù)人員的工作積極性，從而有效提升工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核的論文。
    績效考核論文篇十一
    本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
    本規(guī)定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認真填寫考核表。
    以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)。考核人要對被考核人員的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
    1、考核分為自評、初評、復(fù)評、審核。
    2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數(shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
    3、初評：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個評價小組。考核者應(yīng)在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
    4、復(fù)評：由再上一級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
    5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復(fù)評打分進行加權(quán)平均，得出最終分數(shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統(tǒng)計。
    6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
    7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。
    8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標完成情況確定。
    自評
    初核
    復(fù)核
    普通員工
    員工自評
    直接主管
    項目經(jīng)理
    主管級員工
    員工自評
    項目經(jīng)理
    副總經(jīng)理/總監(jiān)
    總部人員
    員工自評
    本部門經(jīng)理
    總經(jīng)理
    經(jīng)理級員工
    員工自評
    總經(jīng)理
    1、
    各項目部于2014年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
    2、
    考核人及被考核人均要使用黑色或藍色墨水筆認真填寫績效考核表。
    ：。
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    績效考核論文篇十二
    1.xx同志很好的完成了公司制定得任務(wù)，態(tài)度端正工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認真負責(zé)，業(yè)務(wù)程度也在學(xué)習(xí)中不斷提高，關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)，新晉社會如此努力難能可貴工作成績提高大，悟性較強，能很快適應(yīng)新得崗位，能隨時根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個人成長，能有效改進自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果。
    3.勤懇務(wù)實，擅長學(xué)習(xí)，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個人成長;工作成績提高大，業(yè)績開展迅速，或有效改進自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應(yīng)新得崗位，在新得業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個人成長;能在業(yè)余時光精專業(yè)務(wù)知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，提高很快，在新人中起到了榜樣作用該同事今年工作成績提高大，工作認真，業(yè)務(wù)知識扎實，業(yè)績開展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能踴躍完成公司得任務(wù)。
    5.為人耿直，性格倔強，辦事認真堅持原則，有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，帶領(lǐng)庫房的十多名弟兄出色地完成了整個年度的物流配送工作，他總是吃苦在先，在每一個集裝箱貨柜送到之前，電話就打到了正在睡意朦朧的符哥手機里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集裝箱卸貨的工作，他重感情，講義氣，不論在親戚還是朋友面前，他寧可自己吃虧，自己犯難，也不會失信于親人和朋友，他有些江湖習(xí)氣，對自己手下的庫房弟兄愛護有加，積極維護，關(guān)心備至，每當(dāng)庫房工作量大或者勞累時，他都會像公司為他們申請福利，改善生活，正是因為庫房有這樣一位好領(lǐng)導(dǎo)，這一年來，這塊公司非常重要的一個部門才讓我們的領(lǐng)導(dǎo)不再操心，不再費神，減輕了很多的工作負擔(dān)和壓力。保障了整個公司大后方的正常運行。
    6.xx同志認真勤懇踏實努力，能較好地完成日常工作和安排的各項工作任務(wù);文筆流暢，素養(yǎng)較高，在實踐中很快學(xué)習(xí)掌握了新聞特別是企業(yè)新聞的采寫和編輯，能力突出，自律自強，可以勝任當(dāng)前的崗位要求。
    7.該同事今年工作成績進步大，工作認真，業(yè)務(wù)知識扎實，業(yè)績發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務(wù)。
    8.該員工在工作上任勞任怨，勤快務(wù)實，服從領(lǐng)導(dǎo)，團結(jié)同事，能認真執(zhí)行干布工藝標準，自我檢討意識較強，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點能及時改正，對新員工耐心輔導(dǎo)，互助友愛。在車間發(fā)揮了模范帶頭作用。
    9.該員工對工作認真負責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，主動配合車間的現(xiàn)場管理。有一定的成本節(jié)約意識，自覺自愿先用散裝紗和紗頭紗尾，始終保持機邊衛(wèi)生整潔。個人的生產(chǎn)技術(shù)熟練，全年產(chǎn)量高，次布率低，用針少，多次榮獲月度生產(chǎn)明星。
    10.xxx同學(xué)工作積極主動，熱情，學(xué)習(xí)認真，尊敬師長，一年來技術(shù)理論水平及操作技能均有很大提高，希望今后繼續(xù)努力成為國家有用之才。xxx同學(xué)工作積極主動認真，好學(xué)肯動腦，尊敬師長，一年來技術(shù)理論水平操作技能都有很大提高，希望今后繼續(xù)努力爭取更大進步。
    11.該員工工作經(jīng)驗豐富且熟練，不論是本職工作還是輔助其他崗位的工作，從不斤斤計較。工作認真負責(zé)，能主動幫助其他工友。本著要做就一定要做好的原則，工作中不怕累不怕苦善于鉆研，是本部門員工學(xué)習(xí)的榜樣。
    12.該員工入職兩年以來，工作認真踏實，任勞任怨，服從安排，能要求嚴格自己，組織紀律性強，團結(jié)同事，敢于糾正處理違紀違規(guī)現(xiàn)象，x年累計糾正處理起;積極參與撲救機器燃火次，在保安員隊伍中一致受到好評并起到模范帶頭作用。
    13.該員工自入職以來能夠嚴格要求自己，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，在縮水崗位上工作認真積極，服從管理，虛心好學(xué)，團結(jié)同事。由于平時的工作表現(xiàn)出色且準確率高，多次在部門月工作會上得到上級表揚。她為人謙和，對新員工的輔導(dǎo)耐心細致，與工作相關(guān)部門配合良好。綜合以上表現(xiàn)在這次優(yōu)秀員工的選舉會上得到了部門全體員工的一致贊同。
    14.xxx同學(xué)在我單位實習(xí)期間，工作積極主動，學(xué)習(xí)認真，尊敬師長，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結(jié)同事，不怕苦，不怕累，并能夠靈活運用自己的專業(yè)知識解決工作中遇到的實際困難。在實習(xí)期間得到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的一致好評。
    15.工作中能良好的與同事進行溝通，與客戶進行交流，日常行政事務(wù)工作思路清晰，有條不紊，嚴格遵守公司的規(guī)章制度及勞動紀律，主動工作，積極思考，發(fā)現(xiàn)問題，超額完成公司安排的工作，積極置身于工作團隊中，對現(xiàn)行工作提出合理化建議和意見，在工作中言談舉止遵照以公司利益為重的原則，主動維護公司良好形象。
    16.xxx同學(xué)工作積極主動，學(xué)習(xí)認真，尊敬師長，待人誠懇，一年來技術(shù)理論水平及操作都有很大提高，希望今后加強學(xué)習(xí)盡快成才。xxx同學(xué)工作努力，能按師傅要求去工作，尊敬師長，一年來技術(shù)理論水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成為一個合格的建設(shè)人才。
    17.該員工具有不怕苦不怕累的精神。在炎熱的夏天車間溫度高，但他能克服困難堅持崗位，任勞任怨保證開邊的正常生產(chǎn)，最多時能供應(yīng)臺開幅機的備布，他這種顧全大局的集體主義思想，值得每一位員工學(xué)習(xí)。同時，能夠積極參加公司舉辦的各種活動，在xx比賽中榮獲第二名。
    18.xxx同學(xué)在我單位實習(xí)期間，能夠做到服從指揮，團結(jié)同事，不怕苦，不怕累，將本人在學(xué)校所學(xué)到的知識技能運用到實際工作當(dāng)中。
    19.該員工做事認真，任勞任怨，不計較個人得失，服從上級安排，在人手緊張的情況下，能主動幫助其它崗位，工作態(tài)度端正，心胸開闊，關(guān)心和熱愛集體，是一名稱職的好員工。
    20.該員工入廠個月來工作勤懇，團結(jié)同事，服從性強，關(guān)心集體，為人本份，做事從不斤斤計較，在自己機臺沒有任務(wù)的情況下，主動幫助其他同事，具有一定的團隊精神。所以大家一致推薦他為優(yōu)秀員工。
    績效考核論文篇十三
    1 工作態(tài)度 10 具有極其強烈的責(zé)任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會上級意圖，既使在沒有明確要求的情況下，也能想方設(shè)法達成最高的工作目標;具有極其強烈的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有較強的責(zé)任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會上級意圖，能不折不扣地達成規(guī)定的工作目標;具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有責(zé)任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會上級意圖，基本能按規(guī)定達成工作目標;具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 責(zé)任心不夠強，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強能領(lǐng)會上級意圖，勉強能達成規(guī)定的工作目標;協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動性不明顯。 責(zé)任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會上級意圖，完全不能達成規(guī)定的工作目標;協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。
    2 遵章守紀情況 5 考核期內(nèi)無任何違反公司各項規(guī)章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀的典范。 考核期內(nèi)偶有輕微違反公司規(guī)章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴重損失或影響。 考核期內(nèi)有嚴重違反公司規(guī)章制度的行為，造成公司嚴重損失或不良影響。
    3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)與團隊活動的.參與情況 5 非常投入，主動出謀劃策，并能無私貢獻自已的學(xué)識。 真正地參與，積極配合活動，發(fā)揮自已應(yīng)有的作用。 基本能參與，能配合活動，稍顯被動。 參與不夠積極，應(yīng)付活動，能不參加就不參加。 基本不參與。
    扣分項目與原因扣分 自評得分 復(fù)評得分
    4 考核期工作完成的時間與數(shù)量 50
    5 考核期工作完成的質(zhì)量 30
    合計 100
    員工如有以下突出表現(xiàn)請記錄在此：
    1 工作中的創(chuàng)新行為或突出成績
    2 承擔(dān)本職工作以外的工作
    綜合評價
    績效溝通記錄：
    考核人：被考核人： 時間：
    績效考核論文篇十四
    績效考核流程通常包括績效目標設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。
    （一）設(shè)定績效目標。
    1．目標設(shè)定原則。
    設(shè)立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設(shè)立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標數(shù)量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。
    2．目標的設(shè)定。
    對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并制定達到該目標應(yīng)采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。
    （二）績效考核指標體系的設(shè)計。
    1．設(shè)計的原則。
    考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關(guān)系。
    （1）業(yè)績指標。
    企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
    （2）行為指標。
    對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
    （3）能力指標。
    可細分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
    （三）績效評估。
    1．考核方式和方法。
    1)對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。
    2)自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。
    3)他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。
    4)項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    5)綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
    6)對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
    2．考核周期。
    產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。
    （四）持續(xù)溝通與績效反饋。
    研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
    （五）績效改進指導(dǎo)。
    績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。績效改進指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環(huán)。
    績效考核論文篇十五
    第一條堅持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領(lǐng)導(dǎo)，落實直線責(zé)任，夯實屬地管理，促進管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
    第二條建立以指標為核心的hse績效考核體系，運用正反激勵，實施指標考核。
    第二章指標設(shè)定與考核方式
    第三條設(shè)定三種hse考核指標：杜絕性指標、控制性指標和管理性指標。
    杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
    ：千人重傷率（含承包商）、千人負傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團公司和地方環(huán)保部門下達的考核指標。
    共考核六個項目，41個小項。
    考核項目分值表
    1
    hse責(zé)任制落實
    25
    安全環(huán)保處
    2
    hse培訓(xùn)教育
    30
    安全環(huán)保處
    3
    危害辨識與風(fēng)險管理
    35
    安全環(huán)保處
    4
    隱患排查治理
    25
    安全環(huán)保處
    5
    現(xiàn)場安全監(jiān)督
    20
    安全環(huán)保處
    6
    hse自主管理
    35
    安全環(huán)保處
    7
    基礎(chǔ)管理工作
    30
    安全環(huán)保處
    注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。
    第四條考核方式分為兩種：
    1.對于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部等單位。日常實施以管理性指標為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現(xiàn)；年終進行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標以及控制性指標的年度考核結(jié)果。
    2.對于其他單位，實施以杜絕性指標、控制性指標為主的年終結(jié)果考核。
    第三章績效考核
    第五條對于管理性指標的季度考核，設(shè)立hse績效獎金，標準為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
    第六條依據(jù)《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績效獎金。
    第七條安全環(huán)保處組織進行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報人事處。
    第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進行hse績效獎金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個月綜合獎金中支付）。
    1.公司安排的hse重點工作推進緩慢，影響整體進度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績效獎金。
    2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績效獎金。
    第十條年底公司對各單位hse管理績效進行綜合考核。考核采取加權(quán)計算、多-維評估的方式，總分100分。
    綜合考核包含三個方面的指標：
    占綜合hse績效分的50%權(quán)重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。
    占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
    占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
    = 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標考核分）+ 25%×（控制性指標考核分）
    注：杜絕性指標、控制性指標的考核，均按百分制計算；不同單位，指標數(shù)量不等，應(yīng)按實際數(shù)量平均分配100分，逐項給分。
    第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進單位的評選。其中，出現(xiàn)以下情況，實施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進單位的評選資格。
    1.年內(nèi)任一季度hse績效獎金被全部扣除的。
    2.杜絕性指標、控制性指標出現(xiàn)超標的。
    第四章其它考核
    第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點及風(fēng)險抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金管理辦法》。
    第十四條環(huán)境保護及職業(yè)衛(wèi)生考核獎懲，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司環(huán)境保護職業(yè)衛(wèi)生管理獎懲條例》。
    第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計管理規(guī)定》。
    第五章hse績效獎金發(fā)放指導(dǎo)意見
    第十六條各單位hse績效獎金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正常考核發(fā)放的前提下，也可用于以下獎勵：
    1.單位內(nèi)部安全先進班組、先進個人的評選獎勵。
    2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風(fēng)險并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎勵。
    3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。
    4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
    5.用于獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場管理和安全稽查人員。
    第十七條hse績效獎金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
    第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習(xí)期的前六個月內(nèi)不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實習(xí)期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。
    第六章附則
    第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計報表上報安全環(huán)保處。
    第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎懲兌現(xiàn)。
    第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機械有限責(zé)任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。
    第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準。
    附表：hse績效檢查考核評分表
    hse績效檢查考核評分表
    被考核單位：考核日期：
    各級領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點活動。
    8
    直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達、同步落實”。
    6
    各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負責(zé)，交-班交責(zé)任”。
    8
    單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現(xiàn)。
    3
    編制年度hse培訓(xùn)計劃，是否進行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達到目標、指標的要求。
    6
    新入職員工是否進行了三級安全教育并組織考試，是否嚴格執(zhí)行公司對實習(xí)期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
    8
    員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險崗位的員工，是否進行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評價后方可上崗。
    8
    是否經(jīng)常性地開展先進hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓(xùn)。
    4
    從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時復(fù)審/換證。
    4
    強化危害辨識與
    風(fēng)險管理工作（20）
    是否按照公司要求對強化危害辨識與風(fēng)險管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進度是否與公司一致。
    3
    8
    獎懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標準”等問題，是否嚴格獎懲兌現(xiàn)。
    3
    pdca改進機制：是否對《安全風(fēng)險管理手冊》執(zhí)行情況進行總結(jié)、分析，動態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
    3
    各階段的工作，記錄是否真實、規(guī)范、完整。
    3
    作業(yè)許可（15）
    業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
    5
    是否進行危害辨識和風(fēng)險評估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
    5
    施工過程是否安排專人進行監(jiān)管，對于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。
    5
    是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
    5
    對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進度是否明確。
    5
    對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
    5
    是否按計劃完成節(jié)點/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時，是否重新論證、評估，并按原審批權(quán)限進行審批。
    5
    隱患整改結(jié)束后，是否進行效果驗證。
    5
    “反三違”規(guī)章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。
    5
    是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。
    10
    對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。
    5
    對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
    hse自主審核（25）
    在審核計劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運轉(zhuǎn)維護、“反三違”等各種因素，確定審核時機。
    3
    審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
    3
    檢查表的編制，是否做到要素對應(yīng)，要求具體，重點突出。
    5
    現(xiàn)場觀察記錄是否完整填寫，表達是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。
    5
    不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
    6
    自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
    3
    “安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
    員工對“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標準是否清楚。
    5
    是否按計劃開展培訓(xùn)教育和對標評估等工作，記錄是否規(guī)范。
    5
    應(yīng)急演練是否按計劃實施。
    3
    員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。
    2
    2
    2
    3
    班組是否定期開展hse活動（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
    3
    在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場標識、報廢處置、檢查記錄等）。
    3
    運輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
    2
    4
    2
    是否組織開展“安全經(jīng)驗分享”活動。
    2
    是否按要求開展hse主題活動，效果如何。
    2
    200
    以上考核評分表適用于10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績效考核。
    績效考核論文篇十六
    一、 績效考核的目的：
    績效考核的目的是使上級能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應(yīng)的激勵。
    二、績效考核范圍：
    商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進入公司不滿3個月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。
    三、績效考核原則：
    1、以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準繩;
    2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進行。
    四、績效考核的公式：
    1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績考核(40%)+個人行為鑒定及工作能力(40%)
    2、項目各占分數(shù)比例：日清表總計20分占20%，業(yè)績考核共計40分占40%，個人行為鑒定及工作能力共計40分占40%。
    五、績效考核相關(guān)解釋：
    1、日清表考核：考察員工對自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標完成規(guī)定任務(wù)。
    2、業(yè)績考核：每月的目標業(yè)績(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價值體現(xiàn)。
    3、個人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過平時的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。
    4、考核的時間為月計，爾后季度小結(jié)，最后在年底報告會上進行總結(jié)點評。
    六、績效考核細則：
    被考核項目的內(nèi)容(以月計算，總分100分)：
    1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
    其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項只能得10分。同樣，業(yè)績超額完成也只是最高的分值40分，但是會根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來增加工作能力的分數(shù)。
    2、業(yè)績考核：即每月的銷售指標(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過有效的電話聯(lián)系取得，是價值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績所占考核總分的40%。
    3、個人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對所有營銷員進行工作能力考核，以問卷的形式調(diào)查，采用互相點評制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
    其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
    b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
    c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
    d、每月請事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
    e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分
    f、嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分
    g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者,根據(jù)實際情況給予獎勵
    h、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。
    4、日清表和業(yè)績的分數(shù)可通過日清表的完成來了解自己的考核分數(shù)。
    七、績效考核時間：
    1、月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內(nèi)結(jié)束。
    2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個星期考核考核上季度的績效，7個工作日結(jié)束。
    3、年度考核：在放假前的最后一個星期進行考核。
    八、績效考核紀律：
    1、各部門負責(zé)人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績效津貼。
    2、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成，
    3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。
    九、績效考核仲裁：
    1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進行監(jiān)督。
    2、監(jiān)督人員負責(zé)處理以下事務(wù)：
    a、對被考核人的監(jiān)督約束;
    b、對考核的意見處理;
    c、討論并通過各部門完成的績效考核指標。
    d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(由經(jīng)理最終審核決定)。
    3、被考核人對考核結(jié)果持有異議時,可在績效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。
    4、行政部接到被考核人的仲裁申請后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效評估與績效考核。
    績效考核論文篇十七
    除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設(shè)計有相稱的關(guān)聯(lián)?？冃Э荚u的功效與否直接取決于全部績效考評系統(tǒng)的設(shè)計與運作是否形成一個內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個環(huán)節(jié)的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動，而不是考評者強加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應(yīng)隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續(xù)性的活動，而不是在一年內(nèi)只進行若干次就高枕無憂?？冃Э荚u剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進步績效考評的績效。
    pdca分析
    圖1績效考評的pdca過程
    績效管理周期分析
    績效考評在企業(yè)發(fā)展中表演的價值以及推進績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴密聯(lián)合，考評指標、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績效考評與每一個管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對下屬績效考評與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
    戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)還包含績效考評應(yīng)同報酬體系的計劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機接洽起來。
    從必定意思上講，績效考評循環(huán)是一個對目標達成的管理過程，是從組織目標與標準出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進行：(詳細參見圖2)
    方案績效：與雇員一起確立績效目標，發(fā)展目標跟舉動規(guī)劃。
    管理績效：察看和總結(jié)成績，供給反愧就問題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
    評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進行評價。并將對雇員的評價構(gòu)成歷史記載。
    績效分析框架
    咱們同時設(shè)計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現(xiàn)有前提進行評估時，要對很多因素進行分析，比方：
    ?組織的宗旨等;
    ?組織的目標是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標，組織事跡是如何懂得的;
    ?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績效考核與績效管理;。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核與績效考評。
    績效考核論文篇十八
    pdca循環(huán)就是績效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計劃，d（do）--實施，c（check）--檢查，a（action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標準化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
    績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進行一兩次的填表“儀式”。績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：
    1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標應(yīng)符合“smart”原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應(yīng)是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實的（r）”、“有截止期限的（t）”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。
    這個階段需要準備的資料有：
    1、公司年度經(jīng)營計劃；
    2、員工職位說明書；
    3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》。
    注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。
    關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的'績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標的輔導(dǎo)，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)鍵績效指標管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導(dǎo)，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。
    在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設(shè)計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
    在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
    績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進。
    2、人們的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認可我的工作目標；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標準是恰當(dāng)?shù)?，能準確衡量我的績效；6、在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋；7、為實現(xiàn)目標，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。
    在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個人發(fā)展計劃》。以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！。
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    績效考核論文篇十九
    績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。
    我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟時代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
    二
    532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善;在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。
    1.公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認為當(dāng)前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。
    2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
    新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。
    三
    532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：
    1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
    第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。
    例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
    個人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
    這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
    第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
    例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計算方法如下：
    個人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
    部門間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
    若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。
    第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
    2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
    四
    532績效考核模型有以下特點。
    1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。
    2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
    3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。
    532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配;如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索5s績效考核。
    績效考核論文篇二十
    第一條 為正確執(zhí)行刑罰，準確考核罪犯改造表現(xiàn)，提高罪犯改造質(zhì)量，根據(jù)《監(jiān)獄法》、司-法-部《監(jiān)獄服刑人員行為規(guī)范》、《關(guān)于計分考核獎罰罪犯的規(guī)定》和廣東省高級人民法院、人民檢-察-院、公安廳、司法廳《關(guān)于辦理減刑、假釋案件實施細則》等法律法規(guī)，結(jié)合我省監(jiān)獄工作實際，制定本規(guī)定。
    第二條 對罪犯的考核獎罰必須堅持依法、公正、公開的原則，堅持監(jiān)獄人民-警-察直接考核的原則，堅持達標考核、累進獎罰的原則。對在考核中徇私舞弊、違規(guī)獎罰的，追究違規(guī)者的責(zé)任。
    第三條 凡在監(jiān)獄內(nèi)服刑的罪犯，除省局有特別規(guī)定的以外，均適用于本規(guī)定。
    第四條 監(jiān)獄考核的結(jié)果作為對罪犯分級處遇，提請減刑、假釋的依據(jù)。
    第二章 考核機構(gòu)
    第五條 省監(jiān)獄管理局成立罪犯考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管獄政管理工作的局領(lǐng)導(dǎo)任組長，分管教育改造、勞動改造工作的局領(lǐng)導(dǎo)任副組長。下設(shè)辦公室，由獄政管理處處長任辦公室主任，教育、刑罰、生衛(wèi)、生產(chǎn)、監(jiān)察等部門領(lǐng)導(dǎo)為辦公室成員。負責(zé)檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督全省監(jiān)獄罪犯考核獎罰工作。
    第六條 監(jiān)獄成立罪犯考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管獄政管理工作的副監(jiān)獄長任組長，分管教育改造、勞動改造工作的副監(jiān)獄長任副組長。下設(shè)辦公室，由獄政管理科科長任辦公室主任，教育、生產(chǎn)、刑罰、偵查、生衛(wèi)、監(jiān)察等部門領(lǐng)導(dǎo)為辦公室成員。負責(zé)組織實施監(jiān)獄的罪犯考核獎罰工作，檢查和處理考核中的問題。
    監(jiān)獄應(yīng)于每月8日(節(jié)假日順延)前將上月的罪犯考核獎罰情況報省監(jiān)獄管理局罪犯考核工作辦公室。
    第七條 監(jiān)區(qū)成立罪犯考核工作小組，由監(jiān)區(qū)長任組長，分管獄政管理工作的副監(jiān)區(qū)長任副組長，其他監(jiān)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)及獄政、教育、生產(chǎn)干事和警長(分監(jiān)區(qū)長)為成員，負責(zé)實施和處理監(jiān)區(qū)罪犯的日?？己霜劻P工作。
    監(jiān)區(qū)應(yīng)于每月5日(節(jié)假日順延)前將上月的罪犯考核獎罰情況報監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室。
    第三章 考核方法、內(nèi)容和獎罰辦法
    第一節(jié) 考核方法和內(nèi)容
    第八條 罪犯考核實行日記載、周評議、月評定的方法。監(jiān)獄應(yīng)對罪犯每天的扣分情況予以記載，每周的改造表現(xiàn)進行評議，每月完成改造任務(wù)情況進行綜合考核和評定。
    第九條監(jiān)獄對罪犯的考核不設(shè)基礎(chǔ)分。罪犯違反行為規(guī)范的，視情節(jié)輕重，一次扣1至5分。違反行為規(guī)范情節(jié)輕微，經(jīng)警-察教育后能立即改正的，可酌情從輕扣分;嚴重違反行為規(guī)范或?qū)医滩桓牡?，?yīng)從重扣分;同一違規(guī)行為不得重復(fù)扣分。
    第十條 考核以罪犯認罪服法、遵守行為規(guī)范、接受教育改造和勞動改造的情況為主要內(nèi)容。
    前款四個方面同時考核合格的，月綜合評定方為合格。
    第十一條罪犯符合下列情形的，當(dāng)月認罪服法方面考核為合格：
    (一)能夠承認犯罪事實，深刻認識犯罪危害性的;
    (二)不隱瞞余罪和真實姓名、家庭地址、社會關(guān)系的;
    (三)悔罪并自覺接受監(jiān)獄改造的。
    第十二條 對罪犯在服刑期間提出申訴的，應(yīng)依保護其申訴權(quán)利，不能認為是不認罪服法。
    第十三條罪犯符合下列情形的，當(dāng)月行為規(guī)范考核為合格：
    (一)服從警-察管理教育的;
    (二)背誦或熟記《監(jiān)獄服刑人員行為規(guī)范》的;
    (三)認真遵守《監(jiān)獄服刑人員行為規(guī)范》和監(jiān)規(guī)紀律的。
    第十四條 監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)根據(jù)罪犯的文化程度、年齡和身體狀況，每月對罪犯參加思想、文化、技術(shù)教育活動和監(jiān)區(qū)文化活動情況進行綜合考核。對罪犯思想、文化、技術(shù)教育的考核，可采取筆試或口試的形式進行。
    第十五條 罪犯當(dāng)月思想、文化、技術(shù)教育考試60分以上，并有下列情形之一的，教育改造考核為合格：
    (一)積極參加監(jiān)獄、監(jiān)區(qū)組織的文體活動的;
    (二)參加自學(xué)考試的;
    (三)積極參加興趣小組活動的;
    (五)主動接受社會幫教的。
    第十六條 監(jiān)獄應(yīng)根據(jù)罪犯不同的年齡、身體狀況、勞動崗位和勞動能力等情況，將罪犯劃分為有勞動定額、無勞動定額和培訓(xùn)期三類進行考核。
    “有勞動定額的罪犯”是指在生產(chǎn)一線直接參加生產(chǎn)勞動的罪犯;
    “培訓(xùn)期罪犯”是指處于入監(jiān)教育期間的新收押罪犯和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的罪犯。
    第十七條 罪犯符合下列情形的，當(dāng)月勞動改造考核為合格：
    (一)有勞動定額罪犯，完成監(jiān)獄規(guī)定勞動任務(wù)的;
    (二)無勞動定額罪犯，認真完成崗位職責(zé)和積極參加力所能及的勞動的;
    (三)培訓(xùn)期罪犯，生產(chǎn)基礎(chǔ)知識和勞動技能操作考試成績60分以上，并按要求完成勞動任務(wù)的。
    第二節(jié) 獎罰辦法
    第十八條 獎勵采取累進制,按月記嘉獎，累進計表揚、改造積極分子，改造表現(xiàn)突出的予以記功，有立功表現(xiàn)的予以提請立功、重大立功的辦法進行。
    第十九條 在考核期內(nèi)，對罪犯的同一行為可能受到兩種以上獎勵的，按照就高不就低的原則處理，不得重復(fù)獎勵。
    第二十條 處罰按考核期限內(nèi)累計扣分和違反監(jiān)規(guī)紀律予以警告、記過、禁閉的辦法進行。
    第二十一條 罪犯因違反監(jiān)規(guī)紀律被警告、記過、禁閉的，不得再扣分。
    第二十二條 監(jiān)獄對罪犯的考核獎罰情況，應(yīng)及時在罪犯考核登記本中記載，并于當(dāng)天公示。
    第四章 行政獎勵
    第一節(jié) 獎勵種類
    第二十三條 獎勵的種類如下：
    (一)嘉獎;
    (二)表揚;
    (三)記功;
    (四)改造積極分子;
    (五)立功;
    (六)重大立功。
    第二節(jié) 嘉 獎
    第二十四條 罪犯當(dāng)月同時具有下列條件的，可以給予嘉獎：
    (一)認罪服法考核合格的;
    (二)行為規(guī)范考核合格的;
    (三)教育改造考核合格的;
    (四)勞動改造考核合格的;
    (五)無扣分或受到行政處罰的。
    第二十五條 罪犯當(dāng)月在行為規(guī)范、教育改造、勞動改造等方面被扣1分，但具有下列情形之一的，可以給予嘉獎：
    (一)檢舉、揭發(fā)、制止罪犯應(yīng)當(dāng)受到扣分處罰的違紀違規(guī)行為的;
    (二)及時反映獄內(nèi)安全隱患經(jīng)監(jiān)獄業(yè)務(wù)部門核實的;
    (三)思想、文化、技術(shù)學(xué)習(xí)考試成績95分以上的;
    (四)自學(xué)考試單科成績及格的;
    (五)職業(yè)資格考試獲得證書的;
    (六)所寫稿件被監(jiān)獄以上刊物采用的;
    (七)在監(jiān)獄組織的文體競賽中獲得前三名的;
    (八)超額完成生產(chǎn)任務(wù)20%以上的;
    (九)被評為監(jiān)獄級優(yōu)秀qc小組的成員的。
    第二十六條 罪犯考核時間不足20日的，不予嘉獎。
    第三節(jié) 表 揚
    第二十七條 罪犯有下列情形之一的，可以記表揚：
    (一)連續(xù)5次嘉獎，累計扣2分以下并沒有受到行政處罰的;
    (二)6次嘉獎，累計扣3分以下并沒有被一次性扣3分以上或受到行政處罰的。
    第四節(jié) 記 功
    第二十八條 罪犯具有下列情形之一的，可以提請記功：
    (一)檢舉、揭發(fā)和制止獄內(nèi)違規(guī)行為，違規(guī)者受到警告以上處罰的;
    (二)年度內(nèi)節(jié)約原材料或在生產(chǎn)技術(shù)革新中成效明顯，經(jīng)濟價值在3萬元以上的;
    (三)年度參加自學(xué)考試取得3科以上結(jié)業(yè)或畢業(yè)證書的;
    (四)參加職業(yè)資格培訓(xùn)并獲得職業(yè)資格證書(高級)的;
    (六)年度在省局要求組織的文化、體育競賽中獲得前三名的;
    (七)年度超額完成勞動任務(wù)30%以上的;
    (八)被評為省級以上優(yōu)秀qc小組的成員的;
    (九)在防止或者消除災(zāi)害事故中作出一定貢獻的;
    (十)對國家和社會有其他貢獻的。
    其中(二)至(八)項的記功每年審批一次，(一)、(九)、(十)項的記功可以隨時審批。
    第五節(jié) 改造積極分子
    第二十九條 罪犯在考核期限內(nèi)，有下列情形之一的，可以記改造積極分子：
    (三)18次嘉獎，累計扣8分以下并沒有一次性扣3分以上、或受到行政處罰的。
    第三十條 罪犯在認罪服法方面被扣分的，考核期限內(nèi)不得記改造積極分子。
    第六節(jié) 立 功
    第三十一條 罪犯有下列情形之一的，可以提請立功：
    (一)檢舉、揭發(fā)獄內(nèi)外犯罪活動，或者提供重要的破案線索，經(jīng)查證屬實的;
    (二)阻止他人犯罪活動的;
    (三)在生產(chǎn)、科研中進行技術(shù)革新，成績突出的;
    (四)在搶險救災(zāi)或者排除重大事故中表現(xiàn)積極的;
    (五)其它有利于國家和社會的突出事跡，經(jīng)監(jiān)獄主管部門審批的。
    第三十二條 “成績突出”，是指罪犯本人在生產(chǎn)、科研中的發(fā)明創(chuàng)造或者技術(shù)革新產(chǎn)生明顯經(jīng)濟效益，并經(jīng)省監(jiān)獄管理局和有關(guān)權(quán)威機構(gòu)確認的。
    第七節(jié) 重大立功
    第三十三條 罪犯有下列情形之一的，可以提請重大立功：
    (一)阻止他人重大犯罪活動的;
    (三)有發(fā)明創(chuàng)造或者重大技術(shù)革新的，經(jīng)國家權(quán)威機構(gòu)確認并頒發(fā)證書的;
    (四)在日常生產(chǎn)、生活中舍己救人的;
    (五)在抗御自然災(zāi)害或排除重大事故中，有突出表現(xiàn)的;
    (六)對國家和社會有其他重大貢獻的。
    第五章 行政處罰
    第一節(jié) 處罰種類
    第三十四條 處罰種類如下：
    (一)警告;
    (二)記過;
    (三)禁閉。
    第二節(jié) 警 告
    第三十五條 罪犯具有《監(jiān)獄法》第五十八條規(guī)定情形且情節(jié)較輕，或有下列情形之一的，可以給予警告：
    (一)六個月內(nèi)累計被扣15分以上的;
    (二)六個月內(nèi)兩次被一次性扣4分以上的;
    (三)經(jīng)分管獄政管理工作的監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)審批的其它情形的。
    第三節(jié) 記 過
    第三十六條 罪犯具有《監(jiān)獄法》第五十八條規(guī)定情形且情節(jié)較重，或有下列情形之一的，可以給予記過：
    (一)受警告，三個月內(nèi)因同一行為被一次性扣3分以上的;
    (二)受警告，三個月內(nèi)被一次性扣5分的;
    (三)受警告，三個月內(nèi)累計被扣8分的;
    (四)其它情形的。
    第四節(jié) 禁 閉
    第三十七條 罪犯具有監(jiān)獄法第五十八條規(guī)定情形且情節(jié)嚴重，或有下列情形之一的，可以給予禁閉：
    (一)受記過，三個月內(nèi)又被警告的;
    (二)受記過，三個月內(nèi)因同一行為被一次性扣5分以上的;
    (三)受記過，三個月內(nèi)兩次被一次性扣4分以上的;
    (四)受記過，三個月內(nèi)累計被扣10分的;
    (五)其它情形的。
    第三十八條 罪犯有下列情形之一，情節(jié)較輕的，可以警告;情節(jié)嚴重的，可以記過或者禁閉：
    (二)持毒或吸毒的;
    (三)煽動、糾集他犯一起不參加學(xué)習(xí)、勞動等行為的;
    (四)無故不參加學(xué)習(xí)、勞動的;
    (五)消極怠工未完成勞動任務(wù)達50%以上的;
    (六)偷竊、侵占、損壞公私財物等造成直接經(jīng)濟損失500元以上的.;
    (七)其它破壞監(jiān)管秩序行為的。
    第五節(jié) 處罰的考核期限
    第三十九條 罪犯自處罰批準之日起，在以下考核期限內(nèi)不得給予行政獎勵，但有立功和重大立功的除外。
    (一)警告的，三個月;
    (二)記過的，六個月;
    (三)禁閉的，九個月。
    第六章 考核獎罰的審批權(quán)限、程序和監(jiān)督
    第一節(jié) 審批權(quán)限和程序
    第四十條 對罪犯的扣分由監(jiān)獄人民-警-察執(zhí)行，監(jiān)獄人民-警-察均有權(quán)對違反行為規(guī)范的罪犯進行扣分。
    第四十一條 警-察的扣分權(quán)限和程序：
    (一)管理警-察的扣分權(quán)限和程序：
    扣1分的，由管理警-察執(zhí)行;
    扣2分的，由管理警-察填報，警長(分監(jiān)區(qū)長)審批;
    扣5分的，由管理警-察填報，罪犯所在管區(qū)警-察集體合議，分管獄政管理工作的監(jiān)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)審核，監(jiān)區(qū)長審批。
    (二)監(jiān)獄督察隊的扣分權(quán)限和程序：
    扣1-2分的，由督察隊員執(zhí)行;
    扣3-4分的，由督察隊員填報，督察隊組長審批;
    扣5分的，由督察隊員集體合議，督察隊領(lǐng)導(dǎo)審批。
    第四十二條 行政獎勵的審批權(quán)限和程序：
    嘉獎由罪犯所在管區(qū)的警-察提出，分管獄政管理工作的監(jiān)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)審核;
    表揚由監(jiān)區(qū)罪犯考核工作小組提出，監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室主任審核;
    立功由監(jiān)區(qū)罪犯考核工作小組討論提出，監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室討論審核，監(jiān)獄長審批;
    重大立功由監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室討論提出，省監(jiān)獄管理局罪犯考核工作辦公室審核，分管獄政管理工作的局領(lǐng)導(dǎo)審批。
    第四十三條 行政處罰的審批權(quán)限和程序：
    記過、禁閉由監(jiān)區(qū)罪犯考核工作小組提出書面意見，監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室審核，分管獄政管理工作的監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)審批。
    第四十四條 對罪犯的處罰，應(yīng)填寫《扣分(警告、記過)通知書》，并送達罪犯本人。
    第二節(jié) 監(jiān)督
    第四十五條 上級考核主管部門發(fā)現(xiàn)下級考核部門不嚴格執(zhí)行本規(guī)定，擅自改變考核條件，隨意擴大行政獎勵范圍，應(yīng)責(zé)令其整改，并予以通報批評;對拒不改正的，應(yīng)依法追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
    第四十六條 審批部門認為已作出的考核獎罰不當(dāng)，經(jīng)查證屬實的，應(yīng)當(dāng)撤銷或變更原獎罰決定。
    上一級考核主管部門發(fā)現(xiàn)下一級考核部門已作出的考核獎罰不當(dāng)?shù)?，?yīng)當(dāng)責(zé)令下一級考核部門予以撤銷或改正，也可以直接作出撤銷或變更獎罰的決定。
    撤銷或變更考核獎罰決定應(yīng)書面通知。
    第四十七條 有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)撤銷考核獎罰：
    (一)不符合規(guī)定條件的;
    (二)不按規(guī)定程序?qū)徟?
    (三)材料與事實不符的;
    (四)其它情形的。
    第四十八條 罪犯對考核獎罰結(jié)果不服的，可以自考核獎罰結(jié)果公示之日起3天內(nèi)向原審批部門及其上一級審批部門申請復(fù)議?？梢詴嫔暾?，也可以口頭申請;口頭申請的，復(fù)議部門應(yīng)當(dāng)記錄申請復(fù)議罪犯的基本情況、申請復(fù)議的主要事實、理由和時間。復(fù)議部門應(yīng)自收到申請之日起5個工作日內(nèi)認真復(fù)查，并作出復(fù)議決定。
    對罪犯申請復(fù)議立功、重大立功的，省監(jiān)獄管理局罪犯考核工作辦公室的復(fù)議決定為最終決定。
    對罪犯申請復(fù)議其它行政獎罰的，監(jiān)獄罪犯考核工作辦公室的復(fù)議決定為最終決定。
    第二編 分 則
    第一章 違反認罪服法方面的扣分
    第四十九條 罪犯有下列行為的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)編造和傳播污蔑、攻擊黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人、現(xiàn)行法律、政策等言行的，扣5分。
    (二)習(xí)練、傳播有害氣功、邪教，或搞迷信活動的，扣5分。
    (三)以暴-力或其它方式威脅、阻礙、抗拒國家工作人員依法履行職責(zé)的，扣5分。
    (四)企圖逃跑、行兇、自殺的，扣4-5分。
    (五)不認罪，或隱瞞余罪、姓名、家庭地址、社會關(guān)系的，扣4-5分。
    (六)對違法違紀行為知情不報、不制止或者隱瞞事實真-相的，扣2-5分。
    (七)不誠實，欺騙監(jiān)獄人民-警-察的，扣1-2分;騙取改造成績的，扣3-5分。
    (八)紋身、練拳習(xí)武、制造兇器及其它違禁品的，扣4-5分。
    (九)利用吃喝、講哥們義氣、宣揚地域觀念等手法攀親結(jié)友、拉幫結(jié)伙、挑撥是非的，扣2-4分。
    (十)宣揚犯罪史和犯罪行為互留家庭地址和電話的，扣2-3分;傳播犯罪手段，慫恿、教唆他人消極改造或犯罪的，扣4-5分。
    (十一)煽動他人申訴、翻案、誣告或私自代寫申訴等材料的，扣2-4分。
    (十二)不按正當(dāng)方式和程序維護個人合法權(quán)益或反映情況的，扣1-3分;利用申訴無理取鬧或申訴被駁回，經(jīng)教育仍無理纏訴的，扣4-5分。
    (十三)私藏便服、繩索、棍棒、刀具、易燃易爆品、有毒有害物品等違禁品的，扣5分。
    第二章 違反日常行為規(guī)范的扣分
    第一節(jié) 基本規(guī)范
    第五十條 罪犯具有下列情形的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)年齡55歲以下無正當(dāng)理由不能熟背《監(jiān)獄服刑人員行為規(guī)范》的，扣3-4分;對拒不背誦《監(jiān)獄服刑人員行為規(guī)范》的扣5分。
    (二)不接受管理教育，對國家工作人員正當(dāng)執(zhí)法有不滿言行的，扣1-2分;頂撞、謾罵、威脅國家工作人員，或誣告他人的，扣3分，情節(jié)嚴重的，扣4-5分。
    (三)罵人、互相爭吵、爭執(zhí)推拉、被毆打還手，情節(jié)較輕的，扣1-2分;情節(jié)較重的，扣3-4分。
    (四)侮辱、勒索、欺壓、毆打他犯，或打擊報復(fù)檢舉揭發(fā)人，情節(jié)較輕的，扣3分;情節(jié)較重的，扣4-5分。
    (五)偷竊、侵占、損壞公私財物，價值在300元以下的，扣2-3分;價值在300元以上500元以下的，扣4-5分。
    (六)私自收送或索要他人財物，情節(jié)較輕的，扣2-3分;情節(jié)嚴重的，扣4-5分。
    (七)利用會見、通信、親情電話、離監(jiān)探親或其它方式泄露監(jiān)獄秘密、散布有礙改造言論的，扣4-5分。
    (八)私自會見、購物、竄監(jiān)室和使用視音頻、電腦器材，或私傳信件、口信的，扣3-5分。
    (九)不遵守會見、通信規(guī)定的，扣1-2分;在通信、會見、親情電話中使用隱語，扣3分;會見、離監(jiān)探親夾帶違禁品或無特殊原因不按時歸監(jiān)的，扣4-5分。
    (十)擅自超越警戒線和規(guī)定活動區(qū)域，或脫離互監(jiān)組擅自活動的，扣1-4分;其他成員未及時制止和報告警-察的，扣1-3分。
    (十一)專項工種罪犯不履行職責(zé)、不按要求完成任務(wù)的，扣1-2分;利用崗位之便弄虛作假的，扣2-3分;造成嚴重后果的，扣4-5分。
    (十二)其他違反基本規(guī)范和危害監(jiān)管秩序行為的，視情節(jié)輕重扣1-5分。
    第二節(jié) 生活規(guī)范
    第五十一條 罪犯具有下列情形的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)擅自調(diào)換床位，不按指定方向睡覺或蒙頭睡覺等違反作息制度行為的，扣1-2分。
    (二)被服、生活用品、內(nèi)務(wù)柜等不按規(guī)范要求折疊、擺放的，扣1-2分。
    (三)統(tǒng)計室、醫(yī)療室、圖書室(閱覽室)、文化室、儲物室等場所衛(wèi)生差，物品擺放零亂的，扣責(zé)任人1-2分。
    (四)在勞動崗位或生產(chǎn)工具箱內(nèi)存放私人物品、食品的，扣1-2分。
    (五)不按規(guī)定洗漱、就餐、如廁，或敲擊漱具、餐具或在墻上亂涂亂畫的，扣1-2分。
    (六)不按規(guī)定收發(fā)信件、領(lǐng)取匯款、包裹等郵件的，扣1分;不如實說明信件、匯款、包裹等來源的，扣2-3分。
    (七)不按規(guī)定佩戴處遇級別、專項工種標記牌的，扣1-2分;不穿囚服，穿無標記衣服的，扣2-3分;改囚服樣式、拆除囚服標記，轉(zhuǎn)借、調(diào)換、涂改、故意損壞或故意丟失囚被服、標記牌的，扣3-4分。
    (八)列隊行進不聽指揮，不按要求喊口號、唱歌的，扣1分。
    (九)兩人以上行走不排成縱隊，或挽臂、搭肩、拉手的，扣1-2分。
    (十)不按規(guī)定時間看電視、聽廣播，或擅自開閉、選臺的，扣1-2分。
    (十一)不在指定區(qū)域和時間吸煙的，扣1-3分。
    (十二)不愛護公共環(huán)境衛(wèi)生，隨地吐痰、便溺、亂扔臟物、廢物，或?qū)ω?zé)任區(qū)公共衛(wèi)生不盡職，或攀爬窗口、樹木，踐踏、損壞花草樹木的，扣1-2分。
    (十三)私設(shè)小灶或伙吃伙喝、互相串換食品、亂倒殘湯剩飯、浪費糧食、水電的，扣1-3分。
    (十四)不注意個人衛(wèi)生，不按規(guī)定洗澡、理發(fā)、剃須的，扣1-2分;不按規(guī)定使用個人專用剃須刀或未經(jīng)批準將剃須刀借給他人使用的，扣3分。
    (十五)留長指甲、抹口紅、涂指甲油、戴裝飾品的，扣1-2分;藏、戴假發(fā)的，扣3-5分。
    (十六)炊事員違反“四勤”(即：勤洗手剪指甲、勤洗澡、勤洗換工作服、勤洗換被褥)的，扣1-2分。
    (十七)伙房炊具、飯菜不衛(wèi)生的，扣責(zé)任人2-3分。
    (十八)伙房煮夾生飯菜或蒸煮面制品發(fā)酸的，扣責(zé)任人2-3分。
    (十九)無病裝病，看病不如實陳述病情，有病不配合治療，強索藥品或病休假條的，扣1-2分;私藏、浪費藥品的，扣3分。
    (二十)醫(yī)護衛(wèi)生員疏忽大意，未能及時發(fā)現(xiàn)、反映病情或執(zhí)行醫(yī)囑過程中違反操作規(guī)程，造成差錯的，扣2-3分;造成醫(yī)療事故的，扣4-5分;不按處方發(fā)藥或私自拿藥品、醫(yī)療器械的，扣3-5分。
    (二十一)無故讓其他罪犯替自己取飯，打洗臉、洗腳、洗澡水，洗衣服、被褥或提供其它服務(wù)的，扣1-3分。
    (二十二)其他違反生活規(guī)范行為的，視情節(jié)扣1-5分。
    第三節(jié) 文明禮貌規(guī)范
    第五十二條 罪犯具有下列情形的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)說粗話、臟話、謊話或舉止粗俗、做低級下流動作等不文明禮貌用語、行為的，扣1-2分;同性戀的，扣5分。
    (二)對監(jiān)獄人民-警-察不稱警官，對工人不稱師傅的，或給監(jiān)獄人民-警-察和工人起綽號、外號的，扣2-3分;對監(jiān)獄人民-警-察和工人使用污辱性語言或動作的，扣3-5分。
    (三)罪犯之間稱兄(姐)道弟(妹)或叫綽號、外號的，扣1-2分。
    (四)遇有來賓參觀或上級領(lǐng)導(dǎo)檢查時圍觀、尾隨、評論，或領(lǐng)導(dǎo)問話時，違反規(guī)范要求的，扣1-3分。
    (五)對異性評頭論足、嘻笑的，扣1-2分;圍觀、刁難的，扣3-5分。
    (六)進出監(jiān)舍區(qū)、生產(chǎn)區(qū)大門不按規(guī)定舉手報數(shù)，或在監(jiān)獄人民-警-察點名、呼叫中故意不應(yīng)答的，扣1-2分。
    (七)接到監(jiān)獄人民-警-察指令，向監(jiān)獄人民-警-察陳述和回答問題時，或有事報告監(jiān)獄人民-警-察時，行為不規(guī)范的，扣1分;監(jiān)獄人民-警-察找談話時，著裝不規(guī)范、行為不文明或態(tài)度惡劣的，扣2-3分。
    (八)與監(jiān)獄人民-警-察、職工同一方向行進或相遇時不按規(guī)范要求避讓的，扣2-3分。
    (九)其他有違反文明禮貌規(guī)范的，視情節(jié)扣1-5分。
    第三章 違反教育改造行為規(guī)范的扣分
    第五十三條 罪犯有下列行為的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)參加監(jiān)獄、監(jiān)區(qū)組織的各類集體活動遲到、早退的，扣1-2分。
    (二)未經(jīng)批準缺課、不參加各項教育活動的，扣3-5分。
    (三)上課或開會時不按要求帶課本、作業(yè)本、學(xué)習(xí)用具和做筆記、獨立完成、繳交作業(yè)的，扣1-2分。
    (四)上課或開會時坐姿不端正，蹺腿、赤膊、光腳、喧嘩吵鬧、交頭接耳、打瞌睡、吸煙、吃零食等小動作的，扣1-2分;故意擾亂課堂或會場秩序的，扣3-5分。
    (五)不尊重教員，不服從教員安排，上、下課故意不起立向教員致意的，扣1-2分;對教員威脅、謾罵、譏諷的，扣4-5分。
    (六)違反考場紀律，在考試中故意交白卷，在試卷中寫與試卷無關(guān)內(nèi)容或不利于改造內(nèi)容的，扣2-3分;考試作弊，或未經(jīng)批準不參加考試的，扣3-5分。
    (七)無特殊情況，“三課”教育有一科考試不及格的，扣2-3分。
    (八)接受心理矯治時不配合治療的，扣1-2分;以心理不健康為由，裝瘋扮傻的，扣3-4分。
    (九)偽造學(xué)歷，企圖騙入低級班或騙取學(xué)習(xí)資格以逃避學(xué)習(xí)的，扣3-5分。
    (十)負責(zé)宣傳報道的罪犯，不按規(guī)定要求出墻報、黑板報，扣1-2分;作者或編輯(責(zé)任人)在黑板報、墻報、獄內(nèi)小報和獄內(nèi)廣播發(fā)表有反改造內(nèi)容的，扣3-5分。
    (十一)作品有剽竊、抄襲、造假或者嚴重失實，或故意代替他人(撰寫)發(fā)表作品的，每次扣2-4分。
    (十二)收藏、傳閱、觀看未經(jīng)監(jiān)獄人民-警-察審查、許可的書籍、畫冊、電子音像制品或者不按規(guī)定收聽、收看廣播電視的，扣2-3分。
    (十三)值日學(xué)員不按要求擦黑板、打掃課室或不履行其他值日義務(wù)的，扣1-2分。
    (十四)不愛護教學(xué)設(shè)施和設(shè)備，在教學(xué)設(shè)施、設(shè)備和教學(xué)用具上亂涂亂刻的，扣1-2分;故意損壞教學(xué)設(shè)施、設(shè)備和教學(xué)用具的，扣3-5分。
    (十五)其他違反教育學(xué)習(xí)規(guī)范的，視情節(jié)扣1-5分。
    第四章 違反勞動改造行為規(guī)范的扣分
    第五十四條 罪犯有以下行為的，監(jiān)獄應(yīng)當(dāng)給予扣分：
    (一)在勞動中不服從分工，消極怠工的，扣2-3分;未經(jīng)警-察批準不參加勞動的，扣4-5分。
    (二)聽到開工或收工令后，違反集隊紀律或遲到的，扣1-2分。
    (三)在勞動中竄崗竄位、談笑打鬧、睡覺、赤膊、赤腳、穿拖鞋，或不按規(guī)定上廁所、進倉庫，或從事與勞動無關(guān)事宜等違反勞動現(xiàn)場行為規(guī)范的，扣1-3分。
    (四)違反生產(chǎn)操作規(guī)程、工藝流程、安全生產(chǎn)等規(guī)定的，扣1-3分;造成不良后果的，扣4-5分。
    (五)丟失勞動工具，故意破壞勞動成果、毀壞生產(chǎn)材料或偷竊他人勞動成果的，扣3-4分;故意損壞機械設(shè)備、工具、器具并造成較嚴重損失的，扣4-5分。
    (六)私藏生產(chǎn)勞動工具、器材、產(chǎn)品、生產(chǎn)資料等的，扣2-3分;情節(jié)較重的，扣4-5分。
    (七)利用公私物品或個人崗位便利與他人交易的，雙方各扣1-3分;以不正當(dāng)手段換取勞動成績的，雙方各扣2-3分;與廠方師傅等外協(xié)人員交換錢物、搞不正當(dāng)交易的，扣3-5分。
    (八)帶火種進入生產(chǎn)區(qū)的，扣2-3分。
    (九)當(dāng)月產(chǎn)品不合格率超過規(guī)定標準的，扣1-2分;造成產(chǎn)品質(zhì)量事故的，扣3-4分。
    (十)物耗超過規(guī)定標準的，扣1-2分。
    (十一)不按規(guī)定保持勞動現(xiàn)場衛(wèi)生整潔，或不按規(guī)定保管、使用、維護、保養(yǎng)設(shè)備、工具的，扣1-2分。
    (十二)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)事故隱患，不及時報告或者排除的，扣2-3分。
    (十三)無正當(dāng)原因，未完成勞動定額生產(chǎn)任務(wù)，當(dāng)月欠產(chǎn)5%以上9%以內(nèi)的，扣1分;欠產(chǎn)10%以上50%以下的，視情節(jié)輕重扣2-5分。
    (十四)其他違反生產(chǎn)勞動規(guī)范行為的，視情節(jié)扣l-5分。
    附 則
    第五十五條 本規(guī)定所稱的“考核期內(nèi)”，是指罪犯受行政獎罰種類所對應(yīng)的考核時間。
    第五十六條 本規(guī)定所稱的“加重扣分”，是指扣分行為所在的檔次再加一檔。
    第五十七條 本規(guī)定所稱的“以上”、“以下”，均包含本數(shù)。
    第五十八條 未成年犯管教所可以參照本規(guī)定制定未成年犯的考核規(guī)定，并報省監(jiān)獄管理局備案。
    第五十九條 本規(guī)定由廣東省監(jiān)獄管理局負責(zé)解釋。
    第六十條 本規(guī)定自下發(fā)之日起試行。原《廣東省監(jiān)獄管理局罪犯考核獎罰規(guī)定(試行)》同時停止執(zhí)行。
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    績效考核論文篇二十一
    實施績效考核必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。
    績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。
    績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
    2.進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。
    許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標。
    3.讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。
    企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨billgates為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
    4.形成有效的人力資源管理機制。
    績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。
    如何設(shè)計績效考評文件。
    從總體上講，設(shè)計績效考評文件主要分三個步驟：考什么?誰來考?怎么考?如果很好的解決了這三個問題，那么你所設(shè)計的績效考評文件就會非常實用有效。
    “考什么?”是指制定績效考評的標準。不同職務(wù)績效考評的標準是不同的，因為他們做的是不同的工作，所以用不同的考核內(nèi)容來進行考核。
    首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責(zé)，也可以對當(dāng)事人進行工作調(diào)查，總之要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。
    然后，通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效考評是需要重點考核的內(nèi)容。比如對于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點。對于與開發(fā)人員來講，是否按時完成開發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點。在公司發(fā)展的不同階段，各職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當(dāng)前的關(guān)鍵點。
    找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來。
    下一步要將每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化。每個方面可以分為幾個層次，比如優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應(yīng)相應(yīng)的分數(shù)。
    將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績效考評的考評標準。根據(jù)需要，可以設(shè)置一個總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結(jié)果。
    “誰來考”是指考評人是誰。不同的考評內(nèi)容考評人也不盡相同。對于不同的考評人都要有相應(yīng)的考評表。比如對于工作任務(wù)、工作習(xí)慣的考評，直接上級進行比較合適。而對團隊合作的考評進行員工互評比較合適。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績效考評的成績，他只是給直接上級一個參考，如果績效考評的成績與員工自評的成績相差甚遠，就表明員工沒有對自己進行正確的評價，或者公司的評價有問題。這個時候就要引起直接上級和人力資源部門的注意，積極地與員工進行溝通，認真調(diào)查原因。
    “怎么考”是指績效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互評，然后由直接上級進行考評，最后進行考評溝通。
    最后，績效考評的標準、考評表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會上進行討論，討論通過之后就可以開始試行。
    績效評估的面談技巧。
    所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：
    回饋與肯定。
    主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責(zé)與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。另外，一些公司除了工作職責(zé)之外，會另以目標管理(managementbyobjectives，簡稱mbo)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估時的標準，因此在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
    改進與發(fā)展。
    所謂的改進與發(fā)展，系主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進的方向與計劃，對部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā)展。
    溝通與激勵。
    所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與部屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運用本身的獎賞、強制或參照權(quán)力，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎賞或懲罰。
    公平與客觀。
    由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評核的結(jié)果，進而重視績效面談。
    績效面談的目的。
    為了達到永續(xù)經(jīng)營的終極目標，一般企業(yè)對于員工績效評核相當(dāng)重視。因此，大部分的企業(yè)均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在績效評估后，能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據(jù);為部屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解部屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助;共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。
    雙贏的績效面談。
    我們從實務(wù)的經(jīng)驗中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏!
    事實上，這是一個非常錯誤的觀念。因為，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如果主管與部屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那么，績效面談豈不變成了“斗爭大會”?所以，正確的績效面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問題，以達到績效面談雙贏的目的。
    如何減少績效評估中的誤差。
    由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化。可采取的措施如下：
    1、對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。
    2、評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。
    3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。
    4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。
    5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓(xùn)。
    制定績效改進計劃。