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    兵無常勢，水無常形，能因敵變化取勝者，謂之神”，市場是瞬息萬變的，經(jīng)營者應(yīng)依據(jù)市場變化靈活采取對策。從我們身邊一點一滴的變化，我們也可以對此窺知一二。還記得在我年紀(jì)還比較小的時候，洛基亞手機風(fēng)行一時，每出一款新型手機，必引得一大堆人追捧不已，常常走在路上，便聽得身旁有人在談?wù)撀寤鶃喌哪目钍謾C又有了什么新的功能，哪款手機適合哪類人士等等。我年紀(jì)再大點后，索尼的風(fēng)頭漸盛，索尼“以正合，以奇勝”，不斷根據(jù)市場需求，推出新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場，為企業(yè)發(fā)展分得一份‘奶油’。到如今，最吸引大眾眼球的，毋庸置疑，絕對是蘋果的iphone，ipad等一系列的電子產(chǎn)品。曾經(jīng)在微博上看到一條這樣的說法：三個蘋果改變世界。其中，夏娃的蘋果讓人有了道德，牛頓的蘋果讓人有了科學(xué)，而喬布斯的蘋果讓人有了生活。新世紀(jì)里，喬布斯用他的蘋果征服了幾乎整個世界，可見蘋果的強健風(fēng)頭。如果不是喬布斯依據(jù)市場變化靈活的采取對策，敢于創(chuàng)新，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動性，那么，我們還能說三個蘋果改變世界嗎?
    近年來，韓國現(xiàn)代汽車迅速崛起，韓國人都引以為豪，而業(yè)界則認(rèn)為這是一個傳奇神話，其實不然，韓國很多現(xiàn)代企業(yè)都把《孫子兵法》中的各種思想引入內(nèi)部并大為采用，這些傳奇神話的發(fā)展歷程中充滿了《孫子兵法》的競爭謀略學(xué)，我們從以下介紹中便可以窺知一二。韓國現(xiàn)代汽車公司最早是與福特的英國分公司合作的，技術(shù)都由該公司授權(quán)許可。到了上世紀(jì)70年代早期，現(xiàn)代集團的管理層做出了一個至關(guān)重要的決定，不再依賴于外國車型，要開發(fā)現(xiàn)代自主擁有所有權(quán)的轎車車型。韓國現(xiàn)代企業(yè)全球化志向是，在全球得到信任并成為永遠(yuǎn)受歡迎的世界一流汽車企業(yè);經(jīng)營理念是，以創(chuàng)意的挑戰(zhàn)精神為基礎(chǔ)，創(chuàng)造豐富多彩的汽車生活;企業(yè)文化是，創(chuàng)造以人為本的汽車文化。于是，1974年開發(fā)出第一款屬于韓國人自行研發(fā)的車型Pony出人意料地投產(chǎn)，在國內(nèi)市場迅速獲得了巨大成功，并于1976年成功打開海外市場進(jìn)行出口外銷。人們都說進(jìn)口好啊，可是過于依賴進(jìn)口車型，便會導(dǎo)致國內(nèi)缺乏創(chuàng)新。韓國現(xiàn)代汽車企業(yè)善于避競爭對手長處之“實”，擊競爭對手短處之“虛”。從1991年到現(xiàn)在，，韓國現(xiàn)代新型發(fā)動機、概念車型HCD—1、EF索娜塔和XG車型、世紀(jì)、雅紳、酷派雙門轎車和改進(jìn)型和特杰相繼推出，令現(xiàn)代汽車進(jìn)入了世界轎車市場的一個新領(lǐng)域。最近，韓國現(xiàn)代競爭車型第五代全新雅尊在中國市場正式推出，獨到的“流體雕塑”設(shè)計語言，詮釋了韓國現(xiàn)代汽車新思維，創(chuàng)造的新價值韓國的企業(yè)避開了外國進(jìn)口車的風(fēng)頭。-③可見，韓國汽車企業(yè)選擇自主研發(fā)，無疑是非常完美的運用了“避實擊虛”這一思想，因此，它在國內(nèi)站穩(wěn)了腳，甚至將網(wǎng)絡(luò)伸向國外，在國外市場也分得一杯羹。
    所謂企業(yè)戰(zhàn)略，從本質(zhì)上講，是相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。而博弈的關(guān)鍵就是“因敵變化”，這是企業(yè)戰(zhàn)略和有效競爭的精髓。舉個例子來說吧，在大一時學(xué)了微觀經(jīng)濟學(xué)，我們都知道，降價能促進(jìn)銷售，這也是許多企業(yè)管理者公認(rèn)的法則，但在企業(yè)決定實施降價行為之前，它至少需要確認(rèn)兩點：其一，需求價格彈性是不是足夠大，或者說，消費者對價格是不是足夠敏感;其二，在企業(yè)降價之后，主要競爭對手是否敢于跟進(jìn)。如果企業(yè)降價的結(jié)果引發(fā)競爭對手同比例甚至更大幅度的降價，企業(yè)降價的結(jié)果就會是：不僅沒有促進(jìn)銷售，反而成為行業(yè)惡性競爭的“導(dǎo)火索”。因此，只有確認(rèn)主要競爭對手不敢或不能跟風(fēng)降價之后，企業(yè)的降價舉措才能取得預(yù)期的成效。在這場博弈中，看的就是企業(yè)“因敵變化”的能力。
    越是在寡頭壟斷的市場上，就越應(yīng)該注意這一點。百事可樂公司前CEO威勒?嘉洛維曾經(jīng)說過：“沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。”事實上，自從1886年可口可樂公司成立之后，緊接著在1893年百事可樂公司成立，這兩個公司的成長歷史，就是兩個公司100多年相互競爭的歷史。但究竟孰勝孰負(fù)，還得看誰的戰(zhàn)略更符合市場的需求了，誰更能完美的詮釋“因敵變化”了?？梢?，“因敵變化”不僅僅針對的是競爭對手已經(jīng)實施的競爭手段，更高明的企業(yè)還懂得在時間上打出提前量，基于對競爭對手未來可能的反應(yīng)而預(yù)先采取可行的應(yīng)對策略。
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