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    掛靠模式是我國改革30多年來建筑業(yè)改革帶出來的副產(chǎn)品。有其深層次的社會文化原因和制度原因。在社會經(jīng)濟高速發(fā)展，基本建設(shè)高歌猛進的外部環(huán)境下，實行粗放式的掛靠經(jīng)營模式，追求高產(chǎn)值和單位產(chǎn)值的低企業(yè)收入率，企業(yè)也可以生存甚至得到一定的發(fā)展。
    但是，如果GDP下降到6.5%左右，經(jīng)濟增長的三駕馬車中的基本建設(shè)大幅下降，施工企業(yè)的合同額不增長，甚至出現(xiàn)負增長，會出現(xiàn)什么情況呢? 掛靠模式下單位產(chǎn)值中屬于企業(yè)的部分占比是很少的，主要是管理費(主管部門不承認，稱其為資質(zhì)出借費、掛靠費，予以打擊)，企業(yè)如果有資金出借項目部，則會有一些利息差收入。
    經(jīng)驗判斷，掛靠模式下單位產(chǎn)值中的企業(yè)收入是自營模式下(企業(yè)自己做工程)的五分之一左右。也就是說，企業(yè)要維持盈虧平衡點，掛靠模式所需企業(yè)規(guī)模(可以簡單用合同額或建安產(chǎn)值或結(jié)算收入表示)是自營模式的五倍左右(假設(shè)，二種模式都是成功的，即沒有出現(xiàn)問題工程)。經(jīng)濟高速增長時，掛靠模式企業(yè)可以多拉些老板來掛靠，把產(chǎn)值做上去;可現(xiàn)在GDP下來了，已經(jīng)不可能再有那么多工程讓老板掛靠，企業(yè)可能簽不到盈虧平衡點所需要的產(chǎn)值規(guī)模了。這件事情一旦發(fā)生，長期來說，企業(yè)將難以存在下去，消亡是遲早的事。
    現(xiàn)階段，我國的施工企業(yè)中采用掛靠模式經(jīng)營的企業(yè)占比有多少呢?沒有統(tǒng)計數(shù)字。企業(yè)打死也不會承認自己是掛靠的，政府官員也不樂意被說管轄區(qū)內(nèi)存在大量掛靠經(jīng)營企業(yè)。實際情況如何呢?據(jù)本人幾十年的行業(yè)觀察，說我國目前的施工企業(yè)百分之八十是采用掛靠模式在經(jīng)營，數(shù)字肯定保守了。
    這些企業(yè)未來不轉(zhuǎn)型，其中大部分肯定面臨消亡的危險。但經(jīng)過十幾二十年的固化，企業(yè)自己做工程的基因已經(jīng)消退殆盡，或者企業(yè)從成立之初就沒有具備過自己做工程的能力。
    既然大部分掛靠型企業(yè)轉(zhuǎn)型不了，有沒有可能讓自己成為未來掛靠企業(yè)中不死的那部分呢?完全可能!教你幾招。
    第一招：清理門戶。
    把手中掛靠老板名單梳理一遍，哪些出過問題，哪些可能會出問題，統(tǒng)統(tǒng)清理掉，不要有婦人之心，更不要因為擔(dān)心明年產(chǎn)值會下來。問題老板掛過來的工程，產(chǎn)值是正的，可企業(yè)收入是負的，現(xiàn)金流是負的，更別說利潤了。
    第二招：發(fā)展與留住優(yōu)質(zhì)掛靠老板。
    現(xiàn)在資質(zhì)越批越多，新批一級資質(zhì)企業(yè)大部分是掛靠經(jīng)營模式的(其實以前批的也差不多)。他們需要大量的掛靠老板。行業(yè)對掛靠老板的需求在增長，但掛靠老板隊伍的數(shù)量不僅沒有增加，感覺還好像減少了。想想原因好像有以下幾條，一是成功賺到錢的掛靠老板自己注冊企業(yè)或轉(zhuǎn)型做其他行業(yè)去了;二是有些掛靠老板年齡到了，自我退休了;三是年輕人中鮮有成長為掛靠老板的，導(dǎo)致這個行業(yè)青黃不接;四是相當(dāng)一部分掛靠老板“掛”了。因此，以前是老板求企業(yè)，現(xiàn)在是企業(yè)營銷老板。賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場了。因此，企業(yè)要成立專業(yè)的部門培養(yǎng)專業(yè)的隊伍尋找優(yōu)質(zhì)的掛靠老板。品牌響亮的企業(yè)仍然是優(yōu)質(zhì)掛靠老板的最愛。
    第三招：法治，掛靠項目管理的各種制度要完備。
    沒有制度?不會制訂?來!我教你，到鯤鵬來學(xué)。制度訂出來了，要成立專門部門去執(zhí)行。執(zhí)行不到位，打執(zhí)行部門的屁股，重罰。法治也。
    第四招：人治。
    中華文化傳統(tǒng)之下，人治不可代替。掛靠項目過程管理雖然制度不可或缺，但人治可以有效補充并監(jiān)督執(zhí)行。公司總部設(shè)立專門的管理掛靠業(yè)務(wù)的工程部門、財務(wù)部門;掛靠項目派駐工程技術(shù)人員和財務(wù)人員，既行使崗位職責(zé)又行使監(jiān)督職責(zé)。可能會發(fā)生派駐人員被掛靠老板蒙騙利用甚至收賣的事情，要進行崗位技能培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，培養(yǎng)派駐人員的企業(yè)忠誠度，并實施有效的監(jiān)督機制和輪換崗制度。
    第五招：分類管理。
    那些掛靠了很多年，干了好多工程，沒有業(yè)主投訴、沒有供應(yīng)商追索，沒有民工討薪，還有許多尾款需要通過公司走賬的，就不要怎么去管他了，扣下管理費稅金雜七雜八費用后放心將款打給他。而那些安全質(zhì)量進度看著都懸，業(yè)主不滿，監(jiān)理投訴，供應(yīng)商追賬，民工討薪，老板還有抽逃工程款動向的，那就要給我盯緊啰!派人盯著不說，必要時派工作組進駐。(此時如果你有自營隊伍，手段就多了;如果沒有，也不能干著急，按我說的方法去做)，還要有一系列的動作和措施。包括外欠款調(diào)查、核實和確認;所有已簽合同重新梳理，該認可的認可，該重簽的重簽，該不認的不認;未來所有合同均由公司簽訂，取消項目部合同簽訂權(quán)，甚至可以在項目部顯眼位置張貼“項目部沒有合同簽訂代位權(quán)”的公告。
    第六招：用信息化手段消除管理中距離的維度。
    管理學(xué)大師彼得﹒德魯克曾指出：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”建筑工程項目管理最大的問題之一就是距離。試想，如果建筑工地就在你的眼皮底下，像工廠的老板那樣從辦公室落地窗前一眼望去，整個建筑工地盡收眼底，你還可以隨時去工地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，找工人聊聊，工人上班下班，材料拉進拉出都在隨時了解掌握中，掛靠工地那些常見的問題還會那么容易發(fā)生嗎?遠在千百里之外的建筑工地如何才能消除距離呢?盡收眼底，每天去轉(zhuǎn)不可能，但可以讓信息全天候流動取來，數(shù)據(jù)匯集到公司來，把項目老板日常所作的決策盡在掌握之中，甚至把一些原來由項目部做的決策拿到公司來做，把原本由項目部做的工作改由公司相關(guān)職能部門來做，比如工程款的支付;把原本由項目部單獨做又不易做好的，公司相關(guān)部門幫著做，比如各種合同的簽訂，全程可由公司法務(wù)部門協(xié)助。掛靠項目上發(fā)生的一切都轉(zhuǎn)化為信息和數(shù)據(jù)及時地流動起來，風(fēng)險就可控了。
    但施工企業(yè)從老板開始對所謂的信息化往往有抵觸或為難情緒，所以尋找或開發(fā)一款既能滿足管理掛靠項目需求又操作簡單易行一學(xué)就會的軟件非常重要。鯤鵬花了九年時間開發(fā)的自主知識產(chǎn)權(quán)的“眾和軟件”在該項工作中發(fā)揮了重要作用，當(dāng)然鯤鵬的直營部門也從中受益。沒有這款軟件，鯤鵬的今天是不可想象的。
    第七招：企業(yè)入股。
    掛靠項目出現(xiàn)資金風(fēng)險的根本原因是企業(yè)對項目本身沒有實際資金投入。沒有投入就沒有管理權(quán)(企業(yè)用企業(yè)平臺和資質(zhì)資格換取管理費而轉(zhuǎn)讓掉了項目管理權(quán)甚至知情權(quán))，沒有管理權(quán)就沒有數(shù)據(jù)信息收集權(quán)。
    企業(yè)不知情，對項目內(nèi)部運作和管理一抹黑，掛靠老板就可以為所欲為。看著項目上原本不屬于自己的白花花的銀子動動手就可以變?yōu)樽约旱?，別人還不知道，這個老板居然還不動手，這需要怎樣的道德定力!向這樣的老板致敬!
    以入股的方式(現(xiàn)金和管理費折算入股)取得項目的共同管理權(quán)，在獲得利潤的同時，不僅可以在安全質(zhì)量文明施工工期等方面取得更好保證，更可以在采購、投入、工程款使用等事關(guān)成本和利潤的事務(wù)上得到控制權(quán)。這樣，企業(yè)就既有了知情權(quán)也有了管理權(quán)，風(fēng)險就控制住了一大半。
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