看到天津市物業(yè)管理辦公室王軍同志的文章，既覺得吃驚，又極受鼓舞。吃驚的是天津（在我的印象中還不是一個市場經(jīng)濟非常發(fā)達的城市）的民營物業(yè)管理企業(yè)不管在企業(yè)數(shù)量，還是在管理面積、注冊資本等方面都已成就了物業(yè)管理行業(yè)的半壁江山；受鼓舞的是隨著物業(yè)管理市場化進程的加快，以及一批物業(yè)管理經(jīng)理人的覺醒，物業(yè)管理企業(yè)民營化的發(fā)展方向已經(jīng)被越來越多的人認識，其發(fā)展前景不可估量。
記得在7、8年前，我就致力于推進物業(yè)管理企業(yè)的民營化。主要原因還是看到一些國有物業(yè)管理企業(yè)在體制、機制上的種種弊端，尤其是在建管合一體制下受制于開發(fā)企業(yè)的無奈。同時也感到鼓勵民營體制的進入，對推動行業(yè)競爭、促進建管分離、搞活經(jīng)營機制、留住優(yōu)秀人才等都是有利的。記得當時我和徐俊達同志認真談過這個問題，我們也半真半假地與那時的行業(yè)領(lǐng)軍人物陳之平、李立新談起，希望他們能率先出來聯(lián)合組建“平新物業(yè)管理公司”。當然，我們也知道要讓他們從自己一手創(chuàng)辦打造的品牌企業(yè)出來不是一件簡單的事情。后來，曾在廣州一家知名國有物業(yè)管理企業(yè)任總經(jīng)理的李卓章毅然出來，從被國有企業(yè)甩掉的位處偏遠的三個住宅小區(qū)接手干起，成立了自己的“珠港物業(yè)管理公司”，逐步做大，取得了不錯的成績，我非常佩服他的勇氣和膽略。廣州的李健輝通過與原從屬的大型國有開發(fā)企業(yè)脫鉤，砸碎“鐵飯碗”，拾起“泥飯碗”，順利完成了粵華物業(yè)管理企業(yè)從國有向民營的轉(zhuǎn)制，并在市場上憑自己的實力通過激烈的招投標獲得了10多個管理項目，已經(jīng)進入一級企業(yè)的行列。印象很深的還有中國物業(yè)管理協(xié)會副會長陳慶芳，在不惑之年毅然放棄自己曾經(jīng)傾注心血的一級國有物業(yè)管理企業(yè)董事長兼總經(jīng)理的職位，走上了一條她自己說的“充滿艱辛的崎嶇之路”——創(chuàng)建一個專業(yè)的、沒有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)背景的“重慶金恒物業(yè)管理有限公司”。我見過她再次創(chuàng)業(yè)前期苦澀的眼淚，但在痛苦過程中產(chǎn)生的巨大能量，使得陳慶芳順利實現(xiàn)了由一個國企管理者到民營企業(yè)董事長的人生角色轉(zhuǎn)換。此外，深圳的梁柱從國有企業(yè)出來，成立了“梁柱物業(yè)管理有限公司”，從接管“問題樓盤”起家，創(chuàng)出品牌，成功地跨越了企業(yè)發(fā)展最艱難的起步階段，逐步在市場上站穩(wěn)腳跟。還值得提到的是北京華特物業(yè)管理發(fā)展有限公司的總經(jīng)理趙文發(fā)，退休兩年后，在1996年設(shè)法籌集資金注冊成立了沒有任何背景的民營企業(yè)，從管理一個樓門、服務(wù)14戶業(yè)主開始，目前管理面積達230萬平方米，已經(jīng)成為有影響的一級企業(yè)。另外，我還聽說陳之平在澳大利亞學(xué)成歸來后，去年也在深圳成立了自己的企業(yè)，相信他能夠成功。
我始終關(guān)注著這些人，這種牽掛不是對哪一個人，是對一批執(zhí)著的物業(yè)管理經(jīng)理人，是對這個事業(yè)，對行業(yè)改革與發(fā)展前景的關(guān)注。從以上這些成功的例子，我相信在國家政策的鼓勵下，民營物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展路程盡管艱難，但其發(fā)展對物業(yè)管理市場格局的沖擊不可低估。民營企業(yè)的發(fā)展，對整個行業(yè)服務(wù)理念的樹立，競爭意識的增強，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的進一步形成，都將產(chǎn)生積極的作用。
關(guān)于民營企業(yè)怎樣在競爭激烈的物業(yè)管理市場上立住站穩(wěn)，這期雜志中不少文章都有討論。我認為關(guān)鍵還是要提高自身素質(zhì)，尤其是經(jīng)營者素質(zhì)?！秶鴦?wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》提出的“貫徹國家法律法規(guī)和政策規(guī)定，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為，完善企業(yè)組織制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)，鼓勵有條件的企業(yè)做強做大，推進專業(yè)化協(xié)作和產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展”等都有很強的指導(dǎo)意義，值得認真學(xué)習(xí)和貫徹。
記得在7、8年前，我就致力于推進物業(yè)管理企業(yè)的民營化。主要原因還是看到一些國有物業(yè)管理企業(yè)在體制、機制上的種種弊端，尤其是在建管合一體制下受制于開發(fā)企業(yè)的無奈。同時也感到鼓勵民營體制的進入，對推動行業(yè)競爭、促進建管分離、搞活經(jīng)營機制、留住優(yōu)秀人才等都是有利的。記得當時我和徐俊達同志認真談過這個問題，我們也半真半假地與那時的行業(yè)領(lǐng)軍人物陳之平、李立新談起，希望他們能率先出來聯(lián)合組建“平新物業(yè)管理公司”。當然，我們也知道要讓他們從自己一手創(chuàng)辦打造的品牌企業(yè)出來不是一件簡單的事情。后來，曾在廣州一家知名國有物業(yè)管理企業(yè)任總經(jīng)理的李卓章毅然出來，從被國有企業(yè)甩掉的位處偏遠的三個住宅小區(qū)接手干起，成立了自己的“珠港物業(yè)管理公司”，逐步做大，取得了不錯的成績，我非常佩服他的勇氣和膽略。廣州的李健輝通過與原從屬的大型國有開發(fā)企業(yè)脫鉤，砸碎“鐵飯碗”，拾起“泥飯碗”，順利完成了粵華物業(yè)管理企業(yè)從國有向民營的轉(zhuǎn)制，并在市場上憑自己的實力通過激烈的招投標獲得了10多個管理項目，已經(jīng)進入一級企業(yè)的行列。印象很深的還有中國物業(yè)管理協(xié)會副會長陳慶芳，在不惑之年毅然放棄自己曾經(jīng)傾注心血的一級國有物業(yè)管理企業(yè)董事長兼總經(jīng)理的職位，走上了一條她自己說的“充滿艱辛的崎嶇之路”——創(chuàng)建一個專業(yè)的、沒有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)背景的“重慶金恒物業(yè)管理有限公司”。我見過她再次創(chuàng)業(yè)前期苦澀的眼淚，但在痛苦過程中產(chǎn)生的巨大能量，使得陳慶芳順利實現(xiàn)了由一個國企管理者到民營企業(yè)董事長的人生角色轉(zhuǎn)換。此外，深圳的梁柱從國有企業(yè)出來，成立了“梁柱物業(yè)管理有限公司”，從接管“問題樓盤”起家，創(chuàng)出品牌，成功地跨越了企業(yè)發(fā)展最艱難的起步階段，逐步在市場上站穩(wěn)腳跟。還值得提到的是北京華特物業(yè)管理發(fā)展有限公司的總經(jīng)理趙文發(fā)，退休兩年后，在1996年設(shè)法籌集資金注冊成立了沒有任何背景的民營企業(yè)，從管理一個樓門、服務(wù)14戶業(yè)主開始，目前管理面積達230萬平方米，已經(jīng)成為有影響的一級企業(yè)。另外，我還聽說陳之平在澳大利亞學(xué)成歸來后，去年也在深圳成立了自己的企業(yè)，相信他能夠成功。
我始終關(guān)注著這些人，這種牽掛不是對哪一個人，是對一批執(zhí)著的物業(yè)管理經(jīng)理人，是對這個事業(yè)，對行業(yè)改革與發(fā)展前景的關(guān)注。從以上這些成功的例子，我相信在國家政策的鼓勵下，民營物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展路程盡管艱難，但其發(fā)展對物業(yè)管理市場格局的沖擊不可低估。民營企業(yè)的發(fā)展，對整個行業(yè)服務(wù)理念的樹立，競爭意識的增強，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的進一步形成，都將產(chǎn)生積極的作用。
關(guān)于民營企業(yè)怎樣在競爭激烈的物業(yè)管理市場上立住站穩(wěn)，這期雜志中不少文章都有討論。我認為關(guān)鍵還是要提高自身素質(zhì)，尤其是經(jīng)營者素質(zhì)?！秶鴦?wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》提出的“貫徹國家法律法規(guī)和政策規(guī)定，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為，完善企業(yè)組織制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理者素質(zhì)，鼓勵有條件的企業(yè)做強做大，推進專業(yè)化協(xié)作和產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展”等都有很強的指導(dǎo)意義，值得認真學(xué)習(xí)和貫徹。