績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。從微觀角度上講，績(jī)效管理關(guān)系到員工個(gè)人是否能合理分享企業(yè)的績(jī)效獎(jiǎng)金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個(gè)人職業(yè)生涯的有序、發(fā)展。從宏觀角度來講，績(jī)效管理的管理水平和實(shí)施效果直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及整個(gè)企業(yè)的和諧、健康發(fā)展。但是，盡管很多企業(yè)都十分重視績(jī)效管理，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，采納前沿的績(jī)效管理理念，然而有些企業(yè)仍然要面對(duì)的一個(gè)困境是：績(jī)效管理不僅沒有有效激勵(lì)員工，沒有服務(wù)于人力資源管理其他板塊的有序發(fā)展，反而使員工對(duì)企業(yè)缺乏一種組織歸屬感，組織的凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實(shí)施的績(jī)效管理產(chǎn)生較好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入績(jī)效管理的理念不正確，績(jī)效考核選用的工具不恰當(dāng)?shù)?。但就筆者認(rèn)為，做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)還是在于使績(jī)效管理流程清晰化、規(guī)范化。
一、當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施過程中存在的問題
解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績(jī)效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，尋求在改善績(jī)效管理過程中應(yīng)規(guī)避的誤區(qū)以及優(yōu)化策略。具體來講，當(dāng)前有些企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理之所以會(huì)遭遇困境，其原因主要在以下五方面：
1.強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效管理，忽視企業(yè)整體的績(jī)效管理。
績(jī)效管理的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其主要手段就是通過員工個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，在我國一些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們正是由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的過程和手段存在的片面的認(rèn)識(shí)，誤認(rèn)為只要嚴(yán)格對(duì)待員工個(gè)體的績(jī)效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)必然會(huì)自動(dòng)達(dá)成。因此，他們多關(guān)注于員工個(gè)體績(jī)效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績(jī)效管理與企業(yè)整體的績(jī)效管理進(jìn)行匹配，結(jié)果導(dǎo)致員工績(jī)效較為理想，而企業(yè)層面的績(jī)效卻欠佳的尷尬境地。其實(shí)，績(jī)效管理的根本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，若只是關(guān)注員工個(gè)體的績(jī)效管理，而忽視企業(yè)整體的績(jī)效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給員工從心理對(duì)企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效考評(píng)造成一種反感情緒，終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴(yán)重的危害。因此，企業(yè)應(yīng)該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效管理，更要重視企業(yè)整體的績(jī)效管理。并在管理的實(shí)踐中不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理方式，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性來推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.績(jī)效管理重視過去，忽視未來。
績(jī)效管理的表象是對(duì)員工和企業(yè)過去一段時(shí)間內(nèi)的工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)的客體是員工過去的業(yè)績(jī)、能力等各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。但績(jī)效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對(duì)員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在的問題，幫助員工改進(jìn)績(jī)效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是績(jī)效管理真正的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是一些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評(píng)價(jià)員工的過去，而并未從評(píng)價(jià)的過程中所收集信息來探討服務(wù)于績(jī)效改善的方略。若企業(yè)績(jī)效管理只注重于對(duì)員工過去的業(yè)績(jī)考核，而不重視相應(yīng)的培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，反而會(huì)讓企業(yè)的用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)受到削弱，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失參與競(jìng)爭(zhēng)的能力和權(quán)力。同時(shí)企業(yè)的員工也可能對(duì)這種績(jī)效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。
3.重視績(jī)效結(jié)果，輕視績(jī)效反饋。
如果將績(jī)效計(jì)劃比喻為績(jī)效管理的開始環(huán)節(jié)，那績(jī)效反饋則是績(jī)效管理的收尾環(huán)節(jié)。現(xiàn)在有些企業(yè)比較輕視甚至忽視績(jī)效反饋，面對(duì)員工，績(jī)效考核的結(jié)果就是一張績(jī)效考評(píng)成績(jī)表。其實(shí)這樣做會(huì)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施產(chǎn)生極為不利的影響，嚴(yán)重地甚至?xí)拐麄€(gè)績(jī)效管理的實(shí)施效果毀于一旦。因?yàn)檩p視績(jī)效反饋會(huì)使員工個(gè)體產(chǎn)生企業(yè)對(duì)其不信任的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，同時(shí)面對(duì)績(jī)效考評(píng)，員工有可能對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴的機(jī)會(huì)和途徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對(duì)其績(jī)效考評(píng)顯現(xiàn)出的問題提供智力援助等。而一旦這些績(jī)效反饋工作未做好，未開展有效的績(jī)效反饋溝通，所實(shí)施的績(jī)效管理服務(wù)于績(jī)效改善的力度和可能性都將會(huì)十分有限。因此，績(jī)效管理的實(shí)施人員務(wù)必要重視績(jī)效反饋工作，持續(xù)地開展反饋溝通，積極同員工個(gè)體共同尋求改善今后績(jī)效的良策，從而使實(shí)施的績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的效果和功能。
4.將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估。
這是很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中的一大通病，因?yàn)槠洳⑽磸母旧险J(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別所在?？?jī)效管理是指將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個(gè)體，并通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績(jī)效的改善和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績(jī)效評(píng)估是指對(duì)企業(yè)員工過去一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評(píng)判，其著眼點(diǎn)是對(duì)員工過去績(jī)效的總結(jié)。從這兩個(gè)概念上來看，二者的著眼點(diǎn)和概念的外延是不相同的，績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個(gè)環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，若是將績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績(jī)效管理的功能，也不利于順利實(shí)施績(jī)效管理。
5.權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。
績(jī)效管理的實(shí)施是一項(xiàng)較為龐大的系統(tǒng)工程。實(shí)施績(jī)效管理的影響面將會(huì)波及到企業(yè)的各個(gè)部門，面對(duì)如此，作為實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵部門——人力資源部，只有擁有足夠的權(quán)力才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個(gè)系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)的人力資源部門的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時(shí)的權(quán)力體系中，充當(dāng)?shù)闹皇菆?zhí)行層面的角色。在面對(duì)人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，企業(yè)習(xí)慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力沒有加大，人員配置也比較少，導(dǎo)致企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理根本不可能正常開展下去，后在時(shí)間和上級(jí)雙重壓力之下，績(jī)效管理只能流于形式層面的操作。同時(shí)這也造成有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低，甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。
從上述當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當(dāng)前有些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理方式有三個(gè)為顯著的特征：一是績(jī)效管理還停留在績(jī)效考評(píng)階段，其注重對(duì)員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)工作以改善后期的績(jī)效；二是績(jī)效管理漠視了員工主觀能動(dòng)性的力量，仍將績(jī)效工作僅當(dāng)成管理部門和相關(guān)職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對(duì)象，這樣一方面造成了員工主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對(duì)抗的方式對(duì)待組織的績(jī)效管理。其三，人力資源部門權(quán)力設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致績(jī)效管理不能有效實(shí)施，部門權(quán)力的限制一方面使績(jī)效管理難以建立威信，另一方面使部門的協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有的阻礙。因此，面對(duì)所顯現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施。
二、實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的幾個(gè)理念
只有在績(jī)效管理的實(shí)施過程中融入正確的理念，建立對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)，才能有助于避免績(jī)效管理步入績(jī)效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)遵循以下幾個(gè)理念：
1.績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵，其實(shí)施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展?？?jī)效管理工作基本上可以稱之為承前啟后的一項(xiàng)工作。它既是對(duì)員工前階段的工作成績(jī)的評(píng)價(jià)，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)?？?jī)效管理如何實(shí)施，實(shí)施的效果如何也就關(guān)系到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有的強(qiáng)大功能，首先就要將績(jī)效管理定位于人力資源管理的關(guān)鍵，采取謹(jǐn)慎和重視、負(fù)責(zé)的態(tài)度操作績(jī)效管理的每一環(huán)節(jié)。
2.績(jī)效管理的目標(biāo)不是績(jī)效考核，而是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?？?jī)效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標(biāo)。任何管理活動(dòng)的開展都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理也不例外。因此，績(jī)效管理不能僅停留在對(duì)組織成員的考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績(jī)效改善，將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.績(jī)效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程。所謂績(jī)效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績(jī)效管理人員一方面要重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，另一方面也要注意對(duì)實(shí)施過程監(jiān)控。因?yàn)榭?jī)效管理追求的不是員工前階段的工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾危非蟮氖峭ㄟ^實(shí)施績(jī)效管理來促進(jìn)員工績(jī)效管理的改進(jìn)。而影響員工績(jī)效改進(jìn)的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素?？?jī)效管理就應(yīng)該通過績(jī)效管理實(shí)施過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)準(zhǔn)確了解組織中存在的問題和對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭(zhēng)使績(jī)效評(píng)估反饋的結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確，可靠。
4.績(jī)效管理的導(dǎo)入要注重與企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員的行為作風(fēng)和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范以及行為規(guī)范。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個(gè)角落。在引進(jìn)先進(jìn)管理理念和績(jī)效考核方式、評(píng)估指標(biāo)的確定等來制定績(jī)效管理制度時(shí)，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細(xì)斟酌和鑒別擬定的績(jī)效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，那企業(yè)好重新從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)制定績(jī)效管理制度。一味強(qiáng)制推行反而會(huì)導(dǎo)致事倍功半的效果出現(xiàn)。
5.績(jī)效管理的實(shí)施要堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則。正如前面所說，績(jī)效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。但是當(dāng)前有些企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)采取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時(shí)將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與被評(píng)估對(duì)象的薪酬和職務(wù)的升降密切相關(guān)，一方面導(dǎo)致一些人對(duì)績(jī)效管理充滿恐懼感，因?yàn)檫@關(guān)系到他的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面又導(dǎo)致一些人對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施以漠然的態(tài)度來對(duì)待。他們認(rèn)為績(jī)效管理的實(shí)施只是相關(guān)管理人員的事，我們充其量不過是一個(gè)被動(dòng)的考核者。其實(shí)，從本質(zhì)上來講，績(jī)效管理必須堅(jiān)持公開原則和廣泛參與原則，績(jī)效管理的實(shí)施只有堅(jiān)持了公開透明，讓全體組織成員參與到績(jī)效管理中來，才能揭除績(jī)效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績(jī)效管理。
三、績(jī)效管理具體實(shí)施的準(zhǔn)備條件
在導(dǎo)入績(jī)效管理方法，運(yùn)用績(jī)效管理制度服務(wù)于企業(yè)績(jī)效提升時(shí)，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審視是否完善了下面三個(gè)準(zhǔn)備條件：
1.部門權(quán)力體系設(shè)計(jì)是否合理。
這里所說的部門權(quán)力設(shè)計(jì)是否合理是指部門被賦予的權(quán)力是否與其所承擔(dān)的工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。因?yàn)橹挥姓嬲龅綑?quán)責(zé)對(duì)等，才能一方面從外顯層面上保證工作任務(wù)得到切實(shí)有效的執(zhí)行，另一方面從內(nèi)顯層面上使執(zhí)行人樂于執(zhí)行相關(guān)的制度和被賦予的工作任務(wù)。如企業(yè)對(duì)人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是企業(yè)需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務(wù)的。但若企業(yè)需導(dǎo)入績(jī)效管理方法服務(wù)于企業(yè)的績(jī)效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項(xiàng)方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能。原因在于績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運(yùn)用系統(tǒng)思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實(shí)施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。因此，企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理方法時(shí)，首先的一步就是審視部門權(quán)力體系的設(shè)計(jì)是否能夠保障績(jī)效管理制度的順利、有效實(shí)施。
2.擬定的績(jī)效管理策略是否與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。
企業(yè)文化作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐過程中逐漸沉淀、積累而形成的，并為企業(yè)大多數(shù)成員所遵守和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊(yùn)含的隱性力量是任何其他企業(yè)制度都不可與之比擬的。面對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的準(zhǔn)備工作，企業(yè)務(wù)必要將擬定的績(jī)效管理策略與企業(yè)自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，企業(yè)就需要對(duì)擬定的績(jī)效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。因?yàn)橹挥信c企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行。要是強(qiáng)制推行與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使企業(yè)多年沉淀的企業(yè)文化得到嚴(yán)重的損害。
3.必要的宣傳溝通工作是否完成。
溝通一直是人力資源管理過程中的一個(gè)永恒的話題，實(shí)施績(jī)效管理更是需要各個(gè)層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續(xù)有效的溝通。這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對(duì)象積極傳播績(jī)效管理的目的、策略、方法以及企業(yè)相關(guān)的配套服務(wù)制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)，另一方面從行為層面上知曉應(yīng)該做什么以及怎樣作的問題。開展績(jī)效宣傳溝通工作既是對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施安排一個(gè)預(yù)測(cè)性的檢驗(yàn)，讓廣大員工來審視企業(yè)即將要執(zhí)行的管理策略，又是為導(dǎo)入績(jī)效管理設(shè)定一個(gè)“緩沖區(qū)域”，使廣大員工能夠給予適當(dāng)?shù)臅r(shí)間認(rèn)識(shí)和接受績(jī)效管理。
四、績(jī)效管理具體實(shí)施方法探討
就績(jī)效管理的具體實(shí)施來講，績(jī)效管理主要由制定績(jī)效計(jì)劃，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，對(duì)績(jī)效評(píng)估人員開展培訓(xùn)，實(shí)施績(jī)效評(píng)估，開展績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這六個(gè)循環(huán)階段。做好績(jī)效管理既要從宏觀上把握這六個(gè)階段，也要從微觀上把握這六個(gè)階段的實(shí)施細(xì)節(jié)。
（一）制定績(jī)效計(jì)劃階段。
績(jī)效計(jì)劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。從這個(gè)定義，我們不難看出，績(jī)效計(jì)劃主要包括兩大部分，一部分是指績(jī)效管理實(shí)施的具體計(jì)劃，一部分就是指績(jī)效目標(biāo)的確定。一般來講，制定具體的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃主要是對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程運(yùn)作從任務(wù)上，時(shí)間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一具體時(shí)間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。在制定具體的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃需要注意的是績(jī)效實(shí)施計(jì)劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。因?yàn)橹挥姓嬲?xì)化的，切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃才能有效指導(dǎo)實(shí)施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計(jì)劃不僅會(huì)影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施。
至于制定績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個(gè)關(guān)鍵問題：第一，制定的績(jī)效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，畢竟實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)人力資源管理的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)因?yàn)橹挥衅髽I(yè)與員工雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)才能對(duì)員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。同時(shí)融入于員工智慧的績(jī)效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。具體來講，制定一個(gè)可行的績(jī)效目標(biāo)要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績(jī)效目標(biāo)；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績(jī)效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績(jī)效目標(biāo)；第三，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績(jī)效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測(cè)的環(huán)境走勢(shì)相協(xié)調(diào)。
（二）編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)階段。
如果已經(jīng)制定了一份完善的績(jī)效目標(biāo)，那么編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)則顯得相對(duì)比較輕松。因?yàn)榇蠖鄶?shù)績(jī)效指標(biāo)都是來源和服務(wù)于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一旦績(jī)效目標(biāo)被確定，那企業(yè)就可以依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持因素設(shè)定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。一般來講，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實(shí)性的（Realisitic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀察的；T代表時(shí)限（Time-bound），是指完成績(jī)效指標(biāo)有特定的時(shí)限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉€(gè)問題：首先堅(jiān)持能夠量化的指標(biāo)一定要量化，不能量化的指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然能夠使評(píng)估結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。但若是將有些不能量化的指標(biāo)也勉強(qiáng)量化，不僅難以獲取準(zhǔn)確的信息，反而會(huì)使整體績(jī)效評(píng)估效果降低。其次，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)持適度的原則。若是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評(píng)估結(jié)果則會(huì)使一些人喪失工作熱情，若評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太松，又不利于對(duì)員工起到鞭策和激勵(lì)的作用。只有將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的作用。其三，評(píng)估指標(biāo)要針對(duì)不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個(gè)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評(píng)估指標(biāo)與工作特點(diǎn)相集合，這既有利于提高整體績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績(jī)效評(píng)估。其四，評(píng)估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里主要是為了保證評(píng)估指標(biāo)的公正性和合理性。
（三）對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。
主要是對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員的技能和職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾的工作，基于保障績(jī)效評(píng)估反饋的信息真實(shí)可靠，我們有必要對(duì)這類人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實(shí)事求是的推進(jìn)績(jī)效評(píng)估工作。當(dāng)然，在對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員展開培訓(xùn)的第一步還在于績(jī)效評(píng)估人員的界定，所謂績(jī)效評(píng)估人員就是指參與企業(yè)績(jī)效評(píng)估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績(jī)效評(píng)估人員：直接上級(jí)，同事同級(jí)，直接下屬，被考評(píng)者本人，服務(wù)對(duì)象，外聘的考評(píng)專家或顧問。只有明確界定了績(jī)效評(píng)估人員才能有針對(duì)性的開展評(píng)估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評(píng)估者負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神，使其本著對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的職業(yè)操守完成與之相關(guān)的考核細(xì)節(jié)工作；而對(duì)工作技能進(jìn)行培訓(xùn)主要是讓考評(píng)者懂得如何選用評(píng)價(jià)工具，如何把握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。
（四）績(jī)效評(píng)估的實(shí)施階段。
實(shí)施階段是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵階段。因?yàn)樗鶎?shí)施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正性，進(jìn)而關(guān)系到依據(jù)評(píng)估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評(píng)估的實(shí)施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績(jī)效考核方法的選擇，在擬定了績(jī)效指標(biāo)之后如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績(jī)效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題；其二是實(shí)施過程的監(jiān)控問題，重在防御實(shí)施細(xì)節(jié)偏離績(jī)效計(jì)劃。一般來講，績(jī)效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評(píng)估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進(jìn)行考評(píng)，而有的職位又比較適合于目標(biāo)管理法進(jìn)行考評(píng)，面對(duì)這種情況，企業(yè)需要的就是有針對(duì)性的選擇考核方法。對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控則主要是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因?yàn)樗占臄?shù)據(jù)既有助于為績(jī)效評(píng)估結(jié)果的制定提供客觀、公正的事實(shí)依據(jù)，也有利于為后期的績(jī)效改善提供正確的診斷策略；其二，持續(xù)不斷的開展績(jī)效溝通，通過持續(xù)不斷的績(jī)效溝通一方面可以及時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化變更績(jī)效目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性和可操作性，另一方面有利于協(xié)調(diào)績(jī)效管理在實(shí)施過程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生的不利問題，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施。
（五）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通階段。
此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視，原因就在于沒有對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行正確定位?？?jī)效管理的目的不是績(jī)效評(píng)估，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對(duì)策。同時(shí)開展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一個(gè)增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程。通過績(jī)效反饋面談既表達(dá)了組織對(duì)員工的關(guān)心，增強(qiáng)員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績(jī)效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績(jī)效周期的計(jì)劃，來提高員工績(jī)效，推動(dòng)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。這也有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。那企業(yè)如何才能做好企業(yè)的績(jī)效溝通呢﹖依據(jù)筆者來看，績(jī)效反饋溝通可以按以下步驟實(shí)施：
（1）溝通對(duì)象的分類。實(shí)施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果將溝通的對(duì)象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。
（2）績(jī)效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。就績(jī)效溝通來講，績(jī)效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績(jī)效，從而帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而確立績(jī)效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對(duì)每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對(duì)性，要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。
（3）全面解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果。解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)完成四個(gè)問題：第一，溝通對(duì)象應(yīng)該做什么；第二，溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；第四，溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。
（4）選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的并有空閑的時(shí)間段進(jìn)行。至于合適的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個(gè)特征：
第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對(duì)象意識(shí)到企業(yè)對(duì)本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。
（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，其主要是對(duì)溝通全過程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對(duì)一個(gè)具體溝通對(duì)象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對(duì)性和有選擇性，一方面要使績(jī)效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
（六）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用階段。
績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績(jī)效獎(jiǎng)懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等措施；另一方面就是績(jī)效提升，企業(yè)需要通過績(jī)效評(píng)估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績(jī)效改善計(jì)劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面。如果將評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評(píng)估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對(duì)策來解決這些問題，防止擴(kuò)大化，不僅對(duì)組織發(fā)展不利，也不利于員工個(gè)體職業(yè)生涯的有序發(fā)展。但是若不采取相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)措施，那所制定的績(jī)效改善計(jì)劃也難以得到有效的執(zhí)行。因此，企業(yè)就應(yīng)將這兩個(gè)方面綜合起來共同運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效發(fā)展。
而具體講，績(jī)效激勵(lì)主要是采用正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的策略，堅(jiān)持做到應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的人員給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎(jiǎng)懲無效的境地。而績(jī)效計(jì)劃則主要是通過評(píng)估結(jié)果尋求績(jī)效不佳的源頭，并采取與之相應(yīng)的對(duì)策來服務(wù)于后期的績(jī)效提升，如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃，若是員工技能和知識(shí)水平與完成績(jī)效目標(biāo)的能力需求存在差距，則應(yīng)在審視績(jī)效目標(biāo)合理性的同時(shí)，對(duì)員工開展有針對(duì)性的知識(shí)技能培訓(xùn)。
績(jī)效管理作為一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中面臨的諸多環(huán)節(jié)都需要我們仔細(xì)斟酌、謹(jǐn)慎操作，否則所實(shí)施的績(jī)效管理不僅難以對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起積極的推進(jìn)作用，反而會(huì)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起消極阻礙的作用。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，既要注意整個(gè)流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，運(yùn)用適宜本企業(yè)文化的管理工具實(shí)施績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理的實(shí)施有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施過程中存在的問題
解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績(jī)效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，尋求在改善績(jī)效管理過程中應(yīng)規(guī)避的誤區(qū)以及優(yōu)化策略。具體來講，當(dāng)前有些企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理之所以會(huì)遭遇困境，其原因主要在以下五方面：
1.強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效管理，忽視企業(yè)整體的績(jī)效管理。
績(jī)效管理的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其主要手段就是通過員工個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，在我國一些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們正是由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的過程和手段存在的片面的認(rèn)識(shí)，誤認(rèn)為只要嚴(yán)格對(duì)待員工個(gè)體的績(jī)效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)必然會(huì)自動(dòng)達(dá)成。因此，他們多關(guān)注于員工個(gè)體績(jī)效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績(jī)效管理與企業(yè)整體的績(jī)效管理進(jìn)行匹配，結(jié)果導(dǎo)致員工績(jī)效較為理想，而企業(yè)層面的績(jī)效卻欠佳的尷尬境地。其實(shí)，績(jī)效管理的根本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，若只是關(guān)注員工個(gè)體的績(jī)效管理，而忽視企業(yè)整體的績(jī)效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給員工從心理對(duì)企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效考評(píng)造成一種反感情緒，終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴(yán)重的危害。因此，企業(yè)應(yīng)該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效管理，更要重視企業(yè)整體的績(jī)效管理。并在管理的實(shí)踐中不斷改進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理方式，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性來推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.績(jī)效管理重視過去，忽視未來。
績(jī)效管理的表象是對(duì)員工和企業(yè)過去一段時(shí)間內(nèi)的工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。其評(píng)價(jià)的客體是員工過去的業(yè)績(jī)、能力等各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。但績(jī)效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對(duì)員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在的問題，幫助員工改進(jìn)績(jī)效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是績(jī)效管理真正的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是一些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評(píng)價(jià)員工的過去，而并未從評(píng)價(jià)的過程中所收集信息來探討服務(wù)于績(jī)效改善的方略。若企業(yè)績(jī)效管理只注重于對(duì)員工過去的業(yè)績(jī)考核，而不重視相應(yīng)的培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，反而會(huì)讓企業(yè)的用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)受到削弱，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失參與競(jìng)爭(zhēng)的能力和權(quán)力。同時(shí)企業(yè)的員工也可能對(duì)這種績(jī)效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害。
3.重視績(jī)效結(jié)果，輕視績(jī)效反饋。
如果將績(jī)效計(jì)劃比喻為績(jī)效管理的開始環(huán)節(jié)，那績(jī)效反饋則是績(jī)效管理的收尾環(huán)節(jié)。現(xiàn)在有些企業(yè)比較輕視甚至忽視績(jī)效反饋，面對(duì)員工，績(jī)效考核的結(jié)果就是一張績(jī)效考評(píng)成績(jī)表。其實(shí)這樣做會(huì)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施產(chǎn)生極為不利的影響，嚴(yán)重地甚至?xí)拐麄€(gè)績(jī)效管理的實(shí)施效果毀于一旦。因?yàn)檩p視績(jī)效反饋會(huì)使員工個(gè)體產(chǎn)生企業(yè)對(duì)其不信任的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，同時(shí)面對(duì)績(jī)效考評(píng)，員工有可能對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，需要有申訴的機(jī)會(huì)和途徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對(duì)其績(jī)效考評(píng)顯現(xiàn)出的問題提供智力援助等。而一旦這些績(jī)效反饋工作未做好，未開展有效的績(jī)效反饋溝通，所實(shí)施的績(jī)效管理服務(wù)于績(jī)效改善的力度和可能性都將會(huì)十分有限。因此，績(jī)效管理的實(shí)施人員務(wù)必要重視績(jī)效反饋工作，持續(xù)地開展反饋溝通，積極同員工個(gè)體共同尋求改善今后績(jī)效的良策，從而使實(shí)施的績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的效果和功能。
4.將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估。
這是很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中的一大通病，因?yàn)槠洳⑽磸母旧险J(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別所在?？?jī)效管理是指將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個(gè)體，并通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績(jī)效的改善和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績(jī)效評(píng)估是指對(duì)企業(yè)員工過去一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評(píng)判，其著眼點(diǎn)是對(duì)員工過去績(jī)效的總結(jié)。從這兩個(gè)概念上來看，二者的著眼點(diǎn)和概念的外延是不相同的，績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個(gè)環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，若是將績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績(jī)效管理的功能，也不利于順利實(shí)施績(jī)效管理。
5.權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。
績(jī)效管理的實(shí)施是一項(xiàng)較為龐大的系統(tǒng)工程。實(shí)施績(jī)效管理的影響面將會(huì)波及到企業(yè)的各個(gè)部門，面對(duì)如此，作為實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵部門——人力資源部，只有擁有足夠的權(quán)力才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個(gè)系統(tǒng)工程。而現(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)的人力資源部門的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時(shí)的權(quán)力體系中，充當(dāng)?shù)闹皇菆?zhí)行層面的角色。在面對(duì)人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，企業(yè)習(xí)慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力沒有加大，人員配置也比較少，導(dǎo)致企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理根本不可能正常開展下去，后在時(shí)間和上級(jí)雙重壓力之下，績(jī)效管理只能流于形式層面的操作。同時(shí)這也造成有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低，甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。
從上述當(dāng)前績(jī)效管理在實(shí)施中所顯現(xiàn)出的問題，我們不難看出當(dāng)前有些企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效管理方式有三個(gè)為顯著的特征：一是績(jī)效管理還停留在績(jī)效考評(píng)階段，其注重對(duì)員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)工作以改善后期的績(jī)效；二是績(jī)效管理漠視了員工主觀能動(dòng)性的力量，仍將績(jī)效工作僅當(dāng)成管理部門和相關(guān)職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對(duì)象，這樣一方面造成了員工主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對(duì)抗的方式對(duì)待組織的績(jī)效管理。其三，人力資源部門權(quán)力設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致績(jī)效管理不能有效實(shí)施，部門權(quán)力的限制一方面使績(jī)效管理難以建立威信，另一方面使部門的協(xié)調(diào)也受到了不應(yīng)有的阻礙。因此，面對(duì)所顯現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)從管理理念和管理技術(shù)入手，重新規(guī)劃整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施。
二、實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的幾個(gè)理念
只有在績(jī)效管理的實(shí)施過程中融入正確的理念，建立對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)，才能有助于避免績(jī)效管理步入績(jī)效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)遵循以下幾個(gè)理念：
1.績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵，其實(shí)施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展?？?jī)效管理工作基本上可以稱之為承前啟后的一項(xiàng)工作。它既是對(duì)員工前階段的工作成績(jī)的評(píng)價(jià)，又直接為后階段員工的培訓(xùn)、薪酬福利的發(fā)放、員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)?？?jī)效管理如何實(shí)施，實(shí)施的效果如何也就關(guān)系到整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充分人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有的強(qiáng)大功能，首先就要將績(jī)效管理定位于人力資源管理的關(guān)鍵，采取謹(jǐn)慎和重視、負(fù)責(zé)的態(tài)度操作績(jī)效管理的每一環(huán)節(jié)。
2.績(jī)效管理的目標(biāo)不是績(jī)效考核，而是整個(gè)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?？?jī)效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標(biāo)。任何管理活動(dòng)的開展都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理也不例外。因此，績(jī)效管理不能僅停留在對(duì)組織成員的考核和評(píng)估之上，而應(yīng)發(fā)展到服務(wù)績(jī)效改善，將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.績(jī)效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程。所謂績(jī)效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程是指績(jī)效管理人員一方面要重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，另一方面也要注意對(duì)實(shí)施過程監(jiān)控。因?yàn)榭?jī)效管理追求的不是員工前階段的工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾危非蟮氖峭ㄟ^實(shí)施績(jī)效管理來促進(jìn)員工績(jī)效管理的改進(jìn)。而影響員工績(jī)效改進(jìn)的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素?？?jī)效管理就應(yīng)該通過績(jī)效管理實(shí)施過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)準(zhǔn)確了解組織中存在的問題和對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行監(jiān)控，并不斷與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭(zhēng)使績(jī)效評(píng)估反饋的結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確，可靠。
4.績(jī)效管理的導(dǎo)入要注重與企業(yè)文化相匹配。組織文化就是指組織內(nèi)絕大多數(shù)組織成員的行為作風(fēng)和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范以及行為規(guī)范。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個(gè)角落。在引進(jìn)先進(jìn)管理理念和績(jī)效考核方式、評(píng)估指標(biāo)的確定等來制定績(jī)效管理制度時(shí)，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細(xì)斟酌和鑒別擬定的績(jī)效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，那企業(yè)好重新從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)制定績(jī)效管理制度。一味強(qiáng)制推行反而會(huì)導(dǎo)致事倍功半的效果出現(xiàn)。
5.績(jī)效管理的實(shí)施要堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則。正如前面所說，績(jī)效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。但是當(dāng)前有些企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)采取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時(shí)將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與被評(píng)估對(duì)象的薪酬和職務(wù)的升降密切相關(guān)，一方面導(dǎo)致一些人對(duì)績(jī)效管理充滿恐懼感，因?yàn)檫@關(guān)系到他的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面又導(dǎo)致一些人對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施以漠然的態(tài)度來對(duì)待。他們認(rèn)為績(jī)效管理的實(shí)施只是相關(guān)管理人員的事，我們充其量不過是一個(gè)被動(dòng)的考核者。其實(shí)，從本質(zhì)上來講，績(jī)效管理必須堅(jiān)持公開原則和廣泛參與原則，績(jī)效管理的實(shí)施只有堅(jiān)持了公開透明，讓全體組織成員參與到績(jī)效管理中來，才能揭除績(jī)效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績(jī)效管理。
三、績(jī)效管理具體實(shí)施的準(zhǔn)備條件
在導(dǎo)入績(jī)效管理方法，運(yùn)用績(jī)效管理制度服務(wù)于企業(yè)績(jī)效提升時(shí)，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審視是否完善了下面三個(gè)準(zhǔn)備條件：
1.部門權(quán)力體系設(shè)計(jì)是否合理。
這里所說的部門權(quán)力設(shè)計(jì)是否合理是指部門被賦予的權(quán)力是否與其所承擔(dān)的工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。因?yàn)橹挥姓嬲龅綑?quán)責(zé)對(duì)等，才能一方面從外顯層面上保證工作任務(wù)得到切實(shí)有效的執(zhí)行，另一方面從內(nèi)顯層面上使執(zhí)行人樂于執(zhí)行相關(guān)的制度和被賦予的工作任務(wù)。如企業(yè)對(duì)人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是企業(yè)需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務(wù)的。但若企業(yè)需導(dǎo)入績(jī)效管理方法服務(wù)于企業(yè)的績(jī)效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項(xiàng)方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能。原因在于績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，人力資源部門需要運(yùn)用系統(tǒng)思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實(shí)施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。因此，企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理方法時(shí)，首先的一步就是審視部門權(quán)力體系的設(shè)計(jì)是否能夠保障績(jī)效管理制度的順利、有效實(shí)施。
2.擬定的績(jī)效管理策略是否與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。
企業(yè)文化作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐過程中逐漸沉淀、積累而形成的，并為企業(yè)大多數(shù)成員所遵守和認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范和行規(guī)范，其所蘊(yùn)含的隱性力量是任何其他企業(yè)制度都不可與之比擬的。面對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的準(zhǔn)備工作，企業(yè)務(wù)必要將擬定的績(jī)效管理策略與企業(yè)自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，企業(yè)就需要對(duì)擬定的績(jī)效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。因?yàn)橹挥信c企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行。要是強(qiáng)制推行與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使企業(yè)多年沉淀的企業(yè)文化得到嚴(yán)重的損害。
3.必要的宣傳溝通工作是否完成。
溝通一直是人力資源管理過程中的一個(gè)永恒的話題，實(shí)施績(jī)效管理更是需要各個(gè)層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續(xù)有效的溝通。這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對(duì)象積極傳播績(jī)效管理的目的、策略、方法以及企業(yè)相關(guān)的配套服務(wù)制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)，另一方面從行為層面上知曉應(yīng)該做什么以及怎樣作的問題。開展績(jī)效宣傳溝通工作既是對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施安排一個(gè)預(yù)測(cè)性的檢驗(yàn)，讓廣大員工來審視企業(yè)即將要執(zhí)行的管理策略，又是為導(dǎo)入績(jī)效管理設(shè)定一個(gè)“緩沖區(qū)域”，使廣大員工能夠給予適當(dāng)?shù)臅r(shí)間認(rèn)識(shí)和接受績(jī)效管理。
四、績(jī)效管理具體實(shí)施方法探討
就績(jī)效管理的具體實(shí)施來講，績(jī)效管理主要由制定績(jī)效計(jì)劃，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，對(duì)績(jī)效評(píng)估人員開展培訓(xùn)，實(shí)施績(jī)效評(píng)估，開展績(jī)效反饋面談和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這六個(gè)循環(huán)階段。做好績(jī)效管理既要從宏觀上把握這六個(gè)階段，也要從微觀上把握這六個(gè)階段的實(shí)施細(xì)節(jié)。
（一）制定績(jī)效計(jì)劃階段。
績(jī)效計(jì)劃是指管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。從這個(gè)定義，我們不難看出，績(jī)效計(jì)劃主要包括兩大部分，一部分是指績(jī)效管理實(shí)施的具體計(jì)劃，一部分就是指績(jī)效目標(biāo)的確定。一般來講，制定具體的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃主要是對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程運(yùn)作從任務(wù)上，時(shí)間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一具體時(shí)間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。在制定具體的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃需要注意的是績(jī)效實(shí)施計(jì)劃力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。因?yàn)橹挥姓嬲?xì)化的，切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃才能有效指導(dǎo)實(shí)施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計(jì)劃不僅會(huì)影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施。
至于制定績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個(gè)關(guān)鍵問題：第一，制定的績(jī)效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，畢竟實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)人力資源管理的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)因?yàn)橹挥衅髽I(yè)與員工雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)才能對(duì)員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。同時(shí)融入于員工智慧的績(jī)效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。具體來講，制定一個(gè)可行的績(jī)效目標(biāo)要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績(jī)效目標(biāo)；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績(jī)效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績(jī)效目標(biāo)；第三，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績(jī)效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測(cè)的環(huán)境走勢(shì)相協(xié)調(diào)。
（二）編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)階段。
如果已經(jīng)制定了一份完善的績(jī)效目標(biāo)，那么編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)則顯得相對(duì)比較輕松。因?yàn)榇蠖鄶?shù)績(jī)效指標(biāo)都是來源和服務(wù)于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一旦績(jī)效目標(biāo)被確定，那企業(yè)就可以依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持因素設(shè)定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。一般來講，編制績(jī)效評(píng)估指標(biāo)可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)和分析；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實(shí)性的（Realisitic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)在、可衡量和觀察的；T代表時(shí)限（Time-bound），是指完成績(jī)效指標(biāo)有特定的時(shí)限。依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉€(gè)問題：首先堅(jiān)持能夠量化的指標(biāo)一定要量化，不能量化的指標(biāo)切勿勉強(qiáng)量化。指標(biāo)量化固然能夠使評(píng)估結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。但若是將有些不能量化的指標(biāo)也勉強(qiáng)量化，不僅難以獲取準(zhǔn)確的信息，反而會(huì)使整體績(jī)效評(píng)估效果降低。其次，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)持適度的原則。若是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評(píng)估結(jié)果則會(huì)使一些人喪失工作熱情，若評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太松，又不利于對(duì)員工起到鞭策和激勵(lì)的作用。只有將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的作用。其三，評(píng)估指標(biāo)要針對(duì)不同的工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個(gè)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評(píng)估指標(biāo)與工作特點(diǎn)相集合，這既有利于提高整體績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性，也有利于讓組織成員樂意接受績(jī)效評(píng)估。其四，評(píng)估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。這里主要是為了保證評(píng)估指標(biāo)的公正性和合理性。
（三）對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。
主要是對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員的技能和職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的工作，而又是一項(xiàng)容易受人為因素干擾的工作，基于保障績(jī)效評(píng)估反饋的信息真實(shí)可靠，我們有必要對(duì)這類人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實(shí)事求是的推進(jìn)績(jī)效評(píng)估工作。當(dāng)然，在對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估人員展開培訓(xùn)的第一步還在于績(jī)效評(píng)估人員的界定，所謂績(jī)效評(píng)估人員就是指參與企業(yè)績(jī)效評(píng)估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績(jī)效評(píng)估人員：直接上級(jí)，同事同級(jí)，直接下屬，被考評(píng)者本人，服務(wù)對(duì)象，外聘的考評(píng)專家或顧問。只有明確界定了績(jī)效評(píng)估人員才能有針對(duì)性的開展評(píng)估培訓(xùn)工作。至于培訓(xùn)的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進(jìn)行培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評(píng)估者負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和工作精神，使其本著對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的職業(yè)操守完成與之相關(guān)的考核細(xì)節(jié)工作；而對(duì)工作技能進(jìn)行培訓(xùn)主要是讓考評(píng)者懂得如何選用評(píng)價(jià)工具，如何把握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。
（四）績(jī)效評(píng)估的實(shí)施階段。
實(shí)施階段是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵階段。因?yàn)樗鶎?shí)施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正性，進(jìn)而關(guān)系到依據(jù)評(píng)估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評(píng)估的實(shí)施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：其一，績(jī)效考核方法的選擇，在擬定了績(jī)效指標(biāo)之后如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績(jī)效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題；其二是實(shí)施過程的監(jiān)控問題，重在防御實(shí)施細(xì)節(jié)偏離績(jī)效計(jì)劃。一般來講，績(jī)效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評(píng)估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進(jìn)行考評(píng)，而有的職位又比較適合于目標(biāo)管理法進(jìn)行考評(píng)，面對(duì)這種情況，企業(yè)需要的就是有針對(duì)性的選擇考核方法。對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控則主要是做好兩件事：其一，本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息，因?yàn)樗占臄?shù)據(jù)既有助于為績(jī)效評(píng)估結(jié)果的制定提供客觀、公正的事實(shí)依據(jù)，也有利于為后期的績(jī)效改善提供正確的診斷策略；其二，持續(xù)不斷的開展績(jī)效溝通，通過持續(xù)不斷的績(jī)效溝通一方面可以及時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化變更績(jī)效目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性和可操作性，另一方面有利于協(xié)調(diào)績(jī)效管理在實(shí)施過程中由于人為因素干擾所產(chǎn)生的不利問題，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施。
（五）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋溝通階段。
此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視，原因就在于沒有對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行正確定位?？?jī)效管理的目的不是績(jī)效評(píng)估，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對(duì)策。同時(shí)開展反饋溝通實(shí)質(zhì)是一個(gè)增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程。通過績(jī)效反饋面談既表達(dá)了組織對(duì)員工的關(guān)心，增強(qiáng)員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績(jī)效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績(jī)效周期的計(jì)劃，來提高員工績(jī)效，推動(dòng)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。這也有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。那企業(yè)如何才能做好企業(yè)的績(jī)效溝通呢﹖依據(jù)筆者來看，績(jī)效反饋溝通可以按以下步驟實(shí)施：
（1）溝通對(duì)象的分類。實(shí)施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果將溝通的對(duì)象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。
（2）績(jī)效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。就績(jī)效溝通來講，績(jī)效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績(jī)效，從而帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而確立績(jī)效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對(duì)每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對(duì)性，要從評(píng)估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。
（3）全面解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果。解讀績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)完成四個(gè)問題：第一，溝通對(duì)象應(yīng)該做什么；第二，溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；第四，溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。
（4）選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的并有空閑的時(shí)間段進(jìn)行。至于合適的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個(gè)特征：
第一，具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對(duì)象意識(shí)到企業(yè)對(duì)本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。
（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計(jì)劃，其主要是對(duì)溝通全過程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對(duì)一個(gè)具體溝通對(duì)象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對(duì)性和有選擇性，一方面要使績(jī)效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
（六）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用階段。
績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績(jī)效獎(jiǎng)懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等措施；另一方面就是績(jī)效提升，企業(yè)需要通過績(jī)效評(píng)估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績(jī)效改善計(jì)劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面。如果將評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評(píng)估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對(duì)策來解決這些問題，防止擴(kuò)大化，不僅對(duì)組織發(fā)展不利，也不利于員工個(gè)體職業(yè)生涯的有序發(fā)展。但是若不采取相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)措施，那所制定的績(jī)效改善計(jì)劃也難以得到有效的執(zhí)行。因此，企業(yè)就應(yīng)將這兩個(gè)方面綜合起來共同運(yùn)用于企業(yè)的績(jī)效發(fā)展。
而具體講，績(jī)效激勵(lì)主要是采用正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的策略，堅(jiān)持做到應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的人員給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則，避免步入獎(jiǎng)懲無效的境地。而績(jī)效計(jì)劃則主要是通過評(píng)估結(jié)果尋求績(jī)效不佳的源頭，并采取與之相應(yīng)的對(duì)策來服務(wù)于后期的績(jī)效提升，如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃，若是員工技能和知識(shí)水平與完成績(jī)效目標(biāo)的能力需求存在差距，則應(yīng)在審視績(jī)效目標(biāo)合理性的同時(shí)，對(duì)員工開展有針對(duì)性的知識(shí)技能培訓(xùn)。
績(jī)效管理作為一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中面臨的諸多環(huán)節(jié)都需要我們仔細(xì)斟酌、謹(jǐn)慎操作，否則所實(shí)施的績(jī)效管理不僅難以對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起積極的推進(jìn)作用，反而會(huì)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起消極阻礙的作用。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，既要注意整個(gè)流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，運(yùn)用適宜本企業(yè)文化的管理工具實(shí)施績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理的實(shí)施有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。