在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，產品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：
a\在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。
b\以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。
c\另有統(tǒng)計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產生增值的，其它90%的時間都是浪費的。
造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。
在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求。近幾年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法??VMI，它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應了市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。
什么是VMI？
VMI---Vendor Managed Inventory的縮寫，可譯為“供應商管理的庫存”。具體來說，VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 VMI的理念與RMI(Retailer Managed Inventory，可理解為零售商自己管理庫存)的傳統(tǒng)庫存管理模式完全相反。作為一種全新的庫存管理思想，VMI在分銷鏈中的作用尤為重要，正受到越來越多的人的重視。
為何需要VMI？
20世紀80年代以來，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發(fā)展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權、工作職責和資源，以加強協(xié)作，共同努力開拓市場。供應鏈上的某一個伙伴可能處于更適合的位置來執(zhí)行某個通常由另一個伙伴擁有的決策權。如果把這個決策權從這個合作伙伴轉給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率將得到改善。
從這里看，VMI是供應鏈管理發(fā)展的一種必然趨勢。需求的逐級放大將導致供應鏈中各個環(huán)節(jié)庫存的異常波動，這對供應鏈效率和響應速度的影響是不言而喻的。作為這一問題的解決方法，VMI意味著供應鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權，這對他們似乎是一種損失，但是，他們從中得到的遠比要失去的多得多。
VMI對處于供應鏈下游的企業(yè)的好處是顯而易見的。相對于RMI而言，VMI克服了下游企業(yè)自身技術和信息系統(tǒng)的局限。隨著供應鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)核心業(yè)務的迅猛發(fā)展，供應鏈上游對下游的后勤管理（包括庫存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而嚴重滯后，制約了其業(yè)務的發(fā)展。實施VMI之后，庫存由供應鏈上游企業(yè)管理，下游企業(yè)可以放開手腳進行核心業(yè)務的開發(fā)。
VMI還可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務質量的需要。與下游企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，而庫存管理成本會降低，下游企業(yè)的存貨投資也會大幅度減少。
與此同時，由供應鏈管理思想衍生出來的VMI追求的本身就是雙贏的結局，它也將同時給處于供應鏈上游企業(yè)的供應商帶來許多利益。VMI允許供應商獲得下游企業(yè)的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息（通過電子數據交換（EDI）來傳送）。供應商利用該信息調節(jié)庫存水平，從而終消除預期之外的短期產品需求而導致的額外成本。同時，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企業(yè)更好地控制其生產經營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。
綜合而言，VMI可以帶來以下利益：
1、降低存貨；
2、加快項目實施進程；
3、通過集體采購降低采購單價；
4、通過需求合作關系的建立減少總采購量；
5、減少供應商的數目；
6、通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；
7、提高供應鏈的持續(xù)改進能力；
8、加強供應商的伙伴關系；
9、降低存貨過期的風險；
11、與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；
12、通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；
13、降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。
VMI對分銷商運作的影響
改革開放以來中國分銷渠道的發(fā)展過程中，生產商和分銷商的關系基本上是一種以契約為基礎的交易關系，分銷商是一個以低買高賣來賺取差價的經營者。在這種關系結構中，分銷商自行掌握庫存，這是他們與供應商和零售商打交道的重要砝碼。分銷商對庫存的管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和可能的銷售損失出發(fā)確定庫存規(guī)模。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適應性，但放在整個供應鏈中來看，它顯然是不經濟的。
正因為如此，隨著供應鏈管理的發(fā)展，分銷商的角色扮演開始發(fā)生著巨大的變革。一些跨國公司的經營實踐表明，他們正試圖將現有的以賺取買賣差價為特征的傳統(tǒng)分銷商網絡改造成以提供服務獲取服務傭金的戰(zhàn)略合作伙伴，共同為目標顧客服務。此時，分銷商利潤的主要來源將不再是產品，而是為產品提供的服務。生產商和分銷商信息共享，共同參與對方的業(yè)務發(fā)展計劃的制訂（它們發(fā)展的更高層次是CPFR，即協(xié)同計劃預測與補貨）。零售商也不再是互相割據的客戶網絡中的一個成員，生產商也可以相對直接地控制零售商，從分銷商的數據庫中獲取有價值的零售商信息，以幫助分銷商和零售商發(fā)展業(yè)務。
在分銷商網絡向服務提供商網絡轉型的過程中，VMI將產生巨大的推動作用。作為服務合作網絡中的一員，分銷商將享受到來自生產商的巨大支持。生產商協(xié)助分銷機構管理內部的商品庫存，通過對庫存商品安全水平的動態(tài)控制使分銷商投入同樣的運營資金而實現更大的銷售額；分銷商不再掌握倉庫和管理庫存，這使他們以前用于庫存管理上所投入的精力和風險可以更有效地用于承擔市場覆蓋等服務功能，雙方密切合實施VMI還需要考慮以下問題：
1、處于供應鏈下游的企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對其在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI；
2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種、開始應該管理多少產品、何時增加新產品；
3、在哪里建立倉庫、其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求、供應商使用什么樣的工具交貨，等等 ；
4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；
5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全
6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求；
7、適用于評價VMI績效的評估體系；
8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；
9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；
10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告、報告的渠道、時間間隔等；
11、付款條款的擬訂，包括付款方式、有關文件準備等；
12、罰款條款的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱、他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或令人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。
a\在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。
b\以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。
c\另有統(tǒng)計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產生增值的，其它90%的時間都是浪費的。
造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。
在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求。近幾年來，在國外，出現了一種新的供應鏈庫存管理方法??VMI，它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應了市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。
什么是VMI？
VMI---Vendor Managed Inventory的縮寫，可譯為“供應商管理的庫存”。具體來說，VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 VMI的理念與RMI(Retailer Managed Inventory，可理解為零售商自己管理庫存)的傳統(tǒng)庫存管理模式完全相反。作為一種全新的庫存管理思想，VMI在分銷鏈中的作用尤為重要，正受到越來越多的人的重視。
為何需要VMI？
20世紀80年代以來，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發(fā)展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權、工作職責和資源，以加強協(xié)作，共同努力開拓市場。供應鏈上的某一個伙伴可能處于更適合的位置來執(zhí)行某個通常由另一個伙伴擁有的決策權。如果把這個決策權從這個合作伙伴轉給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率將得到改善。
從這里看，VMI是供應鏈管理發(fā)展的一種必然趨勢。需求的逐級放大將導致供應鏈中各個環(huán)節(jié)庫存的異常波動，這對供應鏈效率和響應速度的影響是不言而喻的。作為這一問題的解決方法，VMI意味著供應鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權，這對他們似乎是一種損失，但是，他們從中得到的遠比要失去的多得多。
VMI對處于供應鏈下游的企業(yè)的好處是顯而易見的。相對于RMI而言，VMI克服了下游企業(yè)自身技術和信息系統(tǒng)的局限。隨著供應鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)核心業(yè)務的迅猛發(fā)展，供應鏈上游對下游的后勤管理（包括庫存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而嚴重滯后，制約了其業(yè)務的發(fā)展。實施VMI之后，庫存由供應鏈上游企業(yè)管理，下游企業(yè)可以放開手腳進行核心業(yè)務的開發(fā)。
VMI還可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務質量的需要。與下游企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，而庫存管理成本會降低，下游企業(yè)的存貨投資也會大幅度減少。
與此同時，由供應鏈管理思想衍生出來的VMI追求的本身就是雙贏的結局，它也將同時給處于供應鏈上游企業(yè)的供應商帶來許多利益。VMI允許供應商獲得下游企業(yè)的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息（通過電子數據交換（EDI）來傳送）。供應商利用該信息調節(jié)庫存水平，從而終消除預期之外的短期產品需求而導致的額外成本。同時，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企業(yè)更好地控制其生產經營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。
綜合而言，VMI可以帶來以下利益：
1、降低存貨；
2、加快項目實施進程；
3、通過集體采購降低采購單價；
4、通過需求合作關系的建立減少總采購量；
5、減少供應商的數目；
6、通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；
7、提高供應鏈的持續(xù)改進能力；
8、加強供應商的伙伴關系；
9、降低存貨過期的風險；
11、與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；
12、通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；
13、降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。
VMI對分銷商運作的影響
改革開放以來中國分銷渠道的發(fā)展過程中，生產商和分銷商的關系基本上是一種以契約為基礎的交易關系，分銷商是一個以低買高賣來賺取差價的經營者。在這種關系結構中，分銷商自行掌握庫存，這是他們與供應商和零售商打交道的重要砝碼。分銷商對庫存的管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和可能的銷售損失出發(fā)確定庫存規(guī)模。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適應性，但放在整個供應鏈中來看，它顯然是不經濟的。
正因為如此，隨著供應鏈管理的發(fā)展，分銷商的角色扮演開始發(fā)生著巨大的變革。一些跨國公司的經營實踐表明，他們正試圖將現有的以賺取買賣差價為特征的傳統(tǒng)分銷商網絡改造成以提供服務獲取服務傭金的戰(zhàn)略合作伙伴，共同為目標顧客服務。此時，分銷商利潤的主要來源將不再是產品，而是為產品提供的服務。生產商和分銷商信息共享，共同參與對方的業(yè)務發(fā)展計劃的制訂（它們發(fā)展的更高層次是CPFR，即協(xié)同計劃預測與補貨）。零售商也不再是互相割據的客戶網絡中的一個成員，生產商也可以相對直接地控制零售商，從分銷商的數據庫中獲取有價值的零售商信息，以幫助分銷商和零售商發(fā)展業(yè)務。
在分銷商網絡向服務提供商網絡轉型的過程中，VMI將產生巨大的推動作用。作為服務合作網絡中的一員，分銷商將享受到來自生產商的巨大支持。生產商協(xié)助分銷機構管理內部的商品庫存，通過對庫存商品安全水平的動態(tài)控制使分銷商投入同樣的運營資金而實現更大的銷售額；分銷商不再掌握倉庫和管理庫存，這使他們以前用于庫存管理上所投入的精力和風險可以更有效地用于承擔市場覆蓋等服務功能，雙方密切合實施VMI還需要考慮以下問題：
1、處于供應鏈下游的企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對其在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI；
2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種、開始應該管理多少產品、何時增加新產品；
3、在哪里建立倉庫、其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求、供應商使用什么樣的工具交貨，等等 ；
4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；
5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全
6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求；
7、適用于評價VMI績效的評估體系；
8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；
9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；
10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告、報告的渠道、時間間隔等；
11、付款條款的擬訂，包括付款方式、有關文件準備等；
12、罰款條款的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱、他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或令人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。