在金融海嘯中，人力成本控制成為企業(yè)的第二解決之道，僅次于材料成本控制。如此背景之下，這樣的“節(jié)流”是否，是否合理呢？救得了企業(yè)今天，能否救得了明天呢？
    從“瘦身”的企業(yè)來看，精簡的人員多為非核心的職能部門人員和短期員工，核心的團隊不但保留，而且還可能會儲備一些。考|試/大顯然，減少福利、縮減人員等慣用的思路有點“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，并不能從長遠幫助企業(yè)解決人力成本控制的問題。其實，企業(yè)應(yīng)全局思考，以前瞻性的眼光重新梳理人力配置的問題。
    由于人力配置與業(yè)務(wù)的經(jīng)營具有直接的關(guān)系，因此理解業(yè)務(wù)對人力配置的需求是實施配置的必備條件。人力資源管理者在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，可將人力配置劃分為動態(tài)的人力配置和靜態(tài)的人力配置兩部分。
    動態(tài)的人力配置，主要是指一些變動性明顯的人力需求，具有很強的行業(yè)特點，如快速消費品行業(yè)淡旺季銷售人員、市場策劃人員，IT行業(yè)階段性的項目研發(fā)人員等，隨業(yè)務(wù)的變化比較突出，企業(yè)應(yīng)用彈性人力減少長期自行雇傭投入的人力成本。特別值得一提的是，經(jīng)濟變化帶來的不確定性人力需求也屬于動態(tài)人力配置的范疇。在歐美國家，企業(yè)會長期保持一定比例的派遣員工，以抵御經(jīng)濟變化帶來的諸多不確定性。
    而靜態(tài)的人力配置主要指一些長期持續(xù)性的人力需求。考|試/大企業(yè)需要從人力資本的獨特性和價值兩個維度上分析組織結(jié)構(gòu)，即從企業(yè)核心業(yè)務(wù)的角度對崗位進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏澐郑瑢徫粍澐譃檩o助型崗位、通用型崗位、特殊型崗位和核心崗位四類。
    在這四類崗位中，輔助型崗位、通用型崗位、特殊型崗位對組織所具有的替代性相對較高，如通用的、偏技能性的崗位，辦公與行政、銷售與市場、信息技術(shù)、工程與制造、財務(wù)與金融、人力資源技能領(lǐng)域的管理層和非管理層的崗位，人員流動不會影響企業(yè)的核心競爭力，均適用于配置彈性人力，可避免冗員現(xiàn)象。考|試/大而核心崗位往往與企業(yè)的業(yè)務(wù)核心競爭力有著直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)應(yīng)采用自行雇傭、內(nèi)部培育發(fā)展的形式，如持續(xù)性比較強的核心管理崗位和創(chuàng)新型的研發(fā)崗位等。
    與動靜態(tài)的人力配置關(guān)聯(lián)起來，企業(yè)便可以更輕松地劃分出自行雇傭和彈性人力的應(yīng)用空間，辨別出能夠改善效益與控制成本的機會。一家公司在多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展上，重新評估和調(diào)整了動靜態(tài)的人員配置，縮減了在工作量不飽和或冗余崗位上的靜態(tài)人員配置，增加了在緊急性、項目性、臨時性的動態(tài)彈性人力配置，將彈性員工的比例增至30%，每年為公司節(jié)約了幾百萬人民幣的人力成本。
    其實，不僅是在危機時期，還是在繁榮時期，企業(yè)在人力配置上都應(yīng)該具有這種整合資源的戰(zhàn)略意識，以應(yīng)對瞬息萬變的環(huán)境，實現(xiàn)成功控制“明天”人力成本的真正目的。