啤酒游戲:供應(yīng)鏈競爭的全新學(xué)習(xí)體驗—北大國際MBA體驗課堂實錄
有時，當(dāng)一種嶄新的商業(yè)概念成為流行術(shù)語時，大部分討論者卻對具體含義語焉不詳，更不必指望深入的體驗與理解—“供應(yīng)鏈競爭”、“產(chǎn)業(yè)鏈價值”等充斥在媒體和商業(yè)書籍的語匯就遭遇著這種尷尬。對于MBA教育者而言，僅僅給學(xué)員提供夸夸其談的知識皮毛將是令人沮喪的。
2004年8月的一個周末，北大國際MBA項目EMBA班的同學(xué)們在于剛博士的引導(dǎo)下，以一種叫做“啤酒游戲”的方式完成了對“供應(yīng)鏈競爭”的學(xué)習(xí)。于剛博士是美國沃頓商學(xué)院博士，現(xiàn)任美國德州大學(xué)奧斯汀分校教授，曾經(jīng)于2002年獲得國際管理科學(xué)應(yīng)用的高榮譽—Franz Edelman管理科學(xué)獎，他親自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊承接的美國大陸航空應(yīng)急管理實時決策支持系統(tǒng)項目，為美國大陸航空公司在“9·11”事件中的決策做出了巨大的貢獻(xiàn)。作為北大國際MBA的客座教授，于剛博士開設(shè)《運營與供應(yīng)鏈》管理課程，并向同學(xué)們提供了“啤酒游戲”這樣一種特色的課程體驗。
游戲流程
供應(yīng)鏈目前越來越引起企業(yè)的重視，但如何通過加強對供應(yīng)鏈的管理來使企業(yè)受益，大家卻是知之甚少，為了使同學(xué)們更好地理解供應(yīng)鏈管理中常見的問題及其產(chǎn)生的原因，課堂上于老師讓大家玩起了啤酒游戲。
啤酒游戲是一項模擬在一種簡單的生產(chǎn)和配送渠道中物流和信息流的練習(xí)。
游戲的前提是幾個角色互相是獨立的，在游戲開始后下游不知道上游將要下訂單的數(shù)量。上游下訂單后，下游將有兩周的運輸延遲和兩周的生產(chǎn)延遲。游戲在10個小組之間展開，終根據(jù)總成本低（總庫存成本+滯發(fā)成本）的原則評選出單項冠軍和團(tuán)隊冠軍。
參與課程的學(xué)員們被分成一個個決策小組，每個小組都模擬從工廠到零售商的整體供應(yīng)鏈角色，并且各小組之間以整體供應(yīng)鏈利潤的方式來展開競爭。這個模擬練習(xí)將重點放在一個啤酒生產(chǎn)商以及它的一個分銷商、批發(fā)商和零售商之間的關(guān)系上。在現(xiàn)實中，一個啤酒制造商的分銷網(wǎng)絡(luò)可能包括幾十個分銷商，數(shù)百個批發(fā)商以及上千個零售商。由于實際的網(wǎng)絡(luò)中存在大量的參與者，溝通在傳統(tǒng)意義上來說幾乎就包括訂單從下游公司傳送到上游公司的整個過程。在游戲中每個供應(yīng)鏈小組都包括一個零售商、批發(fā)商、分銷商、工廠，雖然相對于現(xiàn)實過程大大簡化了，但是仍然足以典型而集中地反映出產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的相互關(guān)系，以及供應(yīng)鏈體系的本質(zhì)特征。
游戲的方式是：對于每個供應(yīng)鏈小組，一共要完成40個回合(對應(yīng)一年中的40周)的運作，每個扮演供應(yīng)鏈角色的同學(xué)，在每個回合中要完成6個階段的工作：
第1步：運輸啤酒
從上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的庫存中。 （“工廠”角色除外，“工廠”從“工廠”接收啤酒并放到制成品庫存中。）并將在途的啤酒從兩周的距離變?yōu)橐恢艿木嚯x。
第2步：訂單到達(dá)
閱讀從下游生意伙伴收到的訂單（例如，對“零售商”角色來說，閱讀從消費者處收到的訂單）。將收到的訂單上的項目記錄在記錄表上。
第3步：從現(xiàn)有庫存中滿足客戶需求（如果可能的話）。
如果沒有足夠的庫存來滿足客戶的需求，那么，未完成的訂單就變成滯發(fā)訂單，并且在庫存允許的時候必須補發(fā)。于是，自己每周所需要發(fā)運的總量即為：
本周須完成訂單=收到的訂單+前周滯發(fā)的訂單（如果有的話）
如果有足夠庫存，則必須完成所有收到的訂單以及所有滯發(fā)的訂單。如果沒有足夠的庫存，則必須盡可能地完成需求（包括收到的訂單及滯發(fā)的訂單）。剩下未完成的需求將作為自己當(dāng)前的滯發(fā)量。
第4步： 記錄期末庫存或滯發(fā)量
在訂單完成后記錄下庫存中啤酒的桶數(shù)。如果處于滯發(fā)狀態(tài)，必須每周積累滯發(fā)量，于是，期末滯發(fā)量=期初滯發(fā)量+收到的訂單-本周發(fā)送的啤酒量
例如，如果上周的滯發(fā)量為7桶，本周收到并發(fā)運了4桶，另外又收到8桶的新訂單，訂單的總數(shù)即為15桶（新訂單（8）加上前期滯發(fā)（7））。所以新的期末滯發(fā)量就是7+8-4=11。
第5步：寄出上周的訂單（“工廠”角色則填寫生產(chǎn)需求）：
將上周的訂單需求轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的訂單接收盒來模擬一周時間的過去。工廠則根據(jù)生產(chǎn)需求并從原材料庫存中予以供應(yīng)。
第6步：發(fā)出訂單并做好記錄
在發(fā)送訂單盒里向自己的供應(yīng)商下訂單（“工廠”則下生產(chǎn)需求）。在記錄表格的“發(fā)出訂單”欄里記錄自己發(fā)出的訂單。
經(jīng)過所有回合，每個供應(yīng)鏈小組計算總的滯發(fā)量(即缺貨)和庫存量，按照滯發(fā)成本為1元/個，庫存成本為0.5元/個的方式計算每個供應(yīng)鏈小組的總成本。游戲的目的是將整個渠道的總庫存和滯發(fā)訂貨的成本小化，即可看出哪個供應(yīng)鏈小組具有成本優(yōu)勢和競爭力。
游戲體驗
游戲的操作并不是很復(fù)雜，但是精彩的部分在于實際游戲過程中每個人復(fù)雜微妙的思考決策過程。伴隨著游戲指令，學(xué)員們的競賽激烈地進(jìn)行著。每個人都盡心盡力地為自己的角色負(fù)責(zé)。但是，人人都盡職盡責(zé)，是否意味著整個供應(yīng)鏈小組的運作是有效率的呢？交叉著爭論與思考，伴隨著各種困惑與不解，各個供應(yīng)鏈小組的比賽結(jié)果是大相徑庭的。有些小組物流供應(yīng)順暢，總成本很低，有些小組則在每個人都很負(fù)責(zé)與盡職的情況下，出現(xiàn)了大范圍的缺貨或者庫存。這也正是這個游戲令人稱道之處！讓學(xué)員們對供應(yīng)鏈競爭的印象極其深刻的是：供應(yīng)鏈競爭的核心意義在于，供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作與同步，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益進(jìn)行決策，不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，利益受損。
這個游戲?qū)ΜF(xiàn)實情況的模擬是相當(dāng)接近的。尤其是設(shè)計了信息延遲和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種游戲參數(shù)，使得整個游戲的復(fù)雜性和對抗性更加強烈。我們來詳細(xì)看看這些影響供應(yīng)鏈競爭效果的因素：
提前期對物流的影響：在現(xiàn)實情況中，產(chǎn)業(yè)鏈條中的上下游，也就是供應(yīng)方與需求方之間的信息，往往存在著信息傳遞的延遲，同時包括交通運輸在內(nèi)的物理時滯，將要求以提前數(shù)周訂貨的方式來確保物流供應(yīng)。這將導(dǎo)致很高的溝通成本，并且在一定程度上導(dǎo)致決策的孤立性。在游戲中是這樣反映這種因素的：從每個環(huán)節(jié)（除了零售商以外）到下一個（下游）環(huán)節(jié)都會有兩個星期的運輸延遲。也就是說，這個星期發(fā)運的貨物會在兩個星期后抵達(dá)。同樣，每一個環(huán)節(jié)在處理上一個（上游）環(huán)節(jié)的訂單時也會有延時。工廠通過“生產(chǎn)需求”安排生產(chǎn)。在接受訂單后三個星期，才能生產(chǎn)出啤酒滿足需求（一星期處理訂單，兩星期等啤酒“成熟”）。
學(xué)員們在游戲中深切體會到了這種因素的重要性。由于提前期因素的影響，對每一個同學(xué)決策和預(yù)測的要求大大增高。每次決策，都要考慮到三周乃至四周的物流供應(yīng)情況。本周的一些微小訂單誤差，經(jīng)過數(shù)周的累積，經(jīng)過提前期因素的影響將會在未來幾周內(nèi)大大放大。許多游戲小組都出現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈鏈條中大范圍缺貨或者大范圍庫存的情況。飽受提前期預(yù)測問題之苦的學(xué)員們深切體會到供應(yīng)鏈上下游廠商之間同步協(xié)作的關(guān)鍵意義了。
信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟：對于每一個決策角色而言，為了發(fā)出訂單，都必須有一個關(guān)于消費者需求的大致預(yù)測。市場上需求是否平穩(wěn)？是否會有新出現(xiàn)的因素大大改變市場狀況？競爭的關(guān)鍵就是在市場不確定情況下，是否還能夠保持供應(yīng)鏈廠商之間的同步物流供應(yīng)。
讓學(xué)員們對供應(yīng)鏈競爭的印象極其深刻的是：供應(yīng)鏈競爭的核心意義在于，供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作與同步，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益而進(jìn)行決策，而不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則反而會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，利益受損。
在現(xiàn)實中，能夠直接接觸到市場需求信息的是零售商，而其他上游廠商只能根據(jù)歷史經(jīng)驗與需求方訂單的變化來進(jìn)行預(yù)測。旺季的來臨，新競爭對手的加入，大型促銷活動的發(fā)生，都會在短期內(nèi)大幅度改變訂單需求，令廠商們緊張萬分。比如由于天氣原因，春末和夏季的幾個月中的每周需求量要比初春和冬季的月份高一些。此外，一項將在初秋進(jìn)行的新的促銷活動或許會增加秋季的銷售量。
戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游廠商之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，降低在整個供應(yīng)鏈上的價值浪費。對于每個小組而言，對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，將會大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的協(xié)作程度，共同降低庫存和滯發(fā)成本。為了體驗信息分享和戰(zhàn)略聯(lián)盟給供應(yīng)鏈廠商帶來的共同好處，游戲過程中學(xué)員們分兩種模式來進(jìn)行對比:一部分小組允許各廠商之間分享市場需求的變化信息，而另一部分小組則不允許分享此類需求信息。結(jié)果是顯而易見的，可以分享信息的小組，各廠商之間對提前期的把握，對物流供應(yīng)的協(xié)作都大大增加了，總成本大大降低。結(jié)果表明，兩種模式之間的成本差異居然可以如此之大！
游戲反思
游戲后，大家紛紛對自己的成功與失誤，對游戲過程中反映出來的問題展開熱烈的討論。
一位運作較為成功的“批發(fā)商”這樣總結(jié)自己的經(jīng)驗：我盡量保持訂單數(shù)量的穩(wěn)定，即使供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上其他廠商出現(xiàn)了一定的滯發(fā)和庫存，但只要我判斷出市場的需求平穩(wěn)，則我依然盡力保持訂單的穩(wěn)定，而不是隨其他廠商的波動而波動，以便給上下游廠商進(jìn)行自我調(diào)整提供空間。
而另一位“分銷商”則這樣分析自己的失誤：我原以為7-9月的高峰期會有持續(xù)的需求，因此在7月份接到大額訂單后，就向上游工廠下了一系列大額訂單。但是由于提前期的時滯效應(yīng)，新下的訂單表現(xiàn)為實際的物流之后，實際上所對應(yīng)的是9月以后的淡季，因此導(dǎo)致大量庫存。我深切體會到不能對市場信號做出想當(dāng)然的判斷，一定要多方面、多因素地權(quán)衡。
比賽結(jié)束后，大家一起評出了優(yōu)秀的供應(yīng)鏈小組以及優(yōu)秀的廠商個人。而對于少許失誤較為明顯的“廠商”，游戲的懲罰是喝啤酒，這才讓“啤酒游戲”名至實歸。
此外，對于成績不好的組，大家也共同分析了造成總成本過高的原因，以及對現(xiàn)實生活的指導(dǎo)意義。結(jié)合學(xué)員們在現(xiàn)實工作中遇到的有關(guān)運營和供應(yīng)鏈管理中的問題，用大家學(xué)到的知識，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并提出解決問題的辦法和測量解決方案效果的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一種方式加深和加速了同學(xué)們對所學(xué)知識的理解。
戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游廠商之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，降低在整個供應(yīng)鏈上的價值浪費。對于每個小組而言，對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，將會大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的協(xié)作程度，共同降低庫存和滯發(fā)成本。
大家認(rèn)識的公司的盈利不僅要考慮價格因素，還要考慮成本因素。傳統(tǒng)的觀念是，成本的控制主要集中在對“人”的管理上，如工資、福利、獎勵、差旅費等, 而忽略或輕視了對“物”的管理。如倉儲、運輸?shù)取W(xué)員們在啤酒游戲中，學(xué)會如何做好需求預(yù)測、縮短提前期，如何減少庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率，如何利用規(guī)模生產(chǎn)效益，以及如何利用風(fēng)險中和、鞭子效應(yīng)等供應(yīng)鏈管理中的相關(guān)知識。
于剛博士在總結(jié)中指出，競爭并不僅僅意味著一個企業(yè)與另一個企業(yè)兩者之間的孤獨競爭，更為全面的應(yīng)該是他們所處的兩個供應(yīng)鏈之間的競爭，表現(xiàn)為整體供應(yīng)鏈之間的競爭。隨著全球化、信息化的發(fā)展，供應(yīng)鏈在日益激烈的市場競爭中所起的作用越來越大。在許多行業(yè)，尤其是非高新技術(shù)行業(yè)，如零售業(yè)、運輸業(yè)等，供應(yīng)鏈在競爭中甚至起著主導(dǎo)作用。一個知名企業(yè)的成功，其實代表著一條物流增值與供應(yīng)鏈上數(shù)家乃至數(shù)十家企業(yè)的共同成功。對于中國企業(yè)而言，改變傳統(tǒng)的企業(yè)競爭眼光，更加重視上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)作與同步計劃，才能夠在新的國際制造業(yè)競爭浪潮中占領(lǐng)制高點。
有時，當(dāng)一種嶄新的商業(yè)概念成為流行術(shù)語時，大部分討論者卻對具體含義語焉不詳，更不必指望深入的體驗與理解—“供應(yīng)鏈競爭”、“產(chǎn)業(yè)鏈價值”等充斥在媒體和商業(yè)書籍的語匯就遭遇著這種尷尬。對于MBA教育者而言，僅僅給學(xué)員提供夸夸其談的知識皮毛將是令人沮喪的。
2004年8月的一個周末，北大國際MBA項目EMBA班的同學(xué)們在于剛博士的引導(dǎo)下，以一種叫做“啤酒游戲”的方式完成了對“供應(yīng)鏈競爭”的學(xué)習(xí)。于剛博士是美國沃頓商學(xué)院博士，現(xiàn)任美國德州大學(xué)奧斯汀分校教授，曾經(jīng)于2002年獲得國際管理科學(xué)應(yīng)用的高榮譽—Franz Edelman管理科學(xué)獎，他親自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊承接的美國大陸航空應(yīng)急管理實時決策支持系統(tǒng)項目，為美國大陸航空公司在“9·11”事件中的決策做出了巨大的貢獻(xiàn)。作為北大國際MBA的客座教授，于剛博士開設(shè)《運營與供應(yīng)鏈》管理課程，并向同學(xué)們提供了“啤酒游戲”這樣一種特色的課程體驗。
游戲流程
供應(yīng)鏈目前越來越引起企業(yè)的重視，但如何通過加強對供應(yīng)鏈的管理來使企業(yè)受益，大家卻是知之甚少，為了使同學(xué)們更好地理解供應(yīng)鏈管理中常見的問題及其產(chǎn)生的原因，課堂上于老師讓大家玩起了啤酒游戲。
啤酒游戲是一項模擬在一種簡單的生產(chǎn)和配送渠道中物流和信息流的練習(xí)。
游戲的前提是幾個角色互相是獨立的，在游戲開始后下游不知道上游將要下訂單的數(shù)量。上游下訂單后，下游將有兩周的運輸延遲和兩周的生產(chǎn)延遲。游戲在10個小組之間展開，終根據(jù)總成本低（總庫存成本+滯發(fā)成本）的原則評選出單項冠軍和團(tuán)隊冠軍。
參與課程的學(xué)員們被分成一個個決策小組，每個小組都模擬從工廠到零售商的整體供應(yīng)鏈角色，并且各小組之間以整體供應(yīng)鏈利潤的方式來展開競爭。這個模擬練習(xí)將重點放在一個啤酒生產(chǎn)商以及它的一個分銷商、批發(fā)商和零售商之間的關(guān)系上。在現(xiàn)實中，一個啤酒制造商的分銷網(wǎng)絡(luò)可能包括幾十個分銷商，數(shù)百個批發(fā)商以及上千個零售商。由于實際的網(wǎng)絡(luò)中存在大量的參與者，溝通在傳統(tǒng)意義上來說幾乎就包括訂單從下游公司傳送到上游公司的整個過程。在游戲中每個供應(yīng)鏈小組都包括一個零售商、批發(fā)商、分銷商、工廠，雖然相對于現(xiàn)實過程大大簡化了，但是仍然足以典型而集中地反映出產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的相互關(guān)系，以及供應(yīng)鏈體系的本質(zhì)特征。
游戲的方式是：對于每個供應(yīng)鏈小組，一共要完成40個回合(對應(yīng)一年中的40周)的運作，每個扮演供應(yīng)鏈角色的同學(xué)，在每個回合中要完成6個階段的工作：
第1步：運輸啤酒
從上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的庫存中。 （“工廠”角色除外，“工廠”從“工廠”接收啤酒并放到制成品庫存中。）并將在途的啤酒從兩周的距離變?yōu)橐恢艿木嚯x。
第2步：訂單到達(dá)
閱讀從下游生意伙伴收到的訂單（例如，對“零售商”角色來說，閱讀從消費者處收到的訂單）。將收到的訂單上的項目記錄在記錄表上。
第3步：從現(xiàn)有庫存中滿足客戶需求（如果可能的話）。
如果沒有足夠的庫存來滿足客戶的需求，那么，未完成的訂單就變成滯發(fā)訂單，并且在庫存允許的時候必須補發(fā)。于是，自己每周所需要發(fā)運的總量即為：
本周須完成訂單=收到的訂單+前周滯發(fā)的訂單（如果有的話）
如果有足夠庫存，則必須完成所有收到的訂單以及所有滯發(fā)的訂單。如果沒有足夠的庫存，則必須盡可能地完成需求（包括收到的訂單及滯發(fā)的訂單）。剩下未完成的需求將作為自己當(dāng)前的滯發(fā)量。
第4步： 記錄期末庫存或滯發(fā)量
在訂單完成后記錄下庫存中啤酒的桶數(shù)。如果處于滯發(fā)狀態(tài)，必須每周積累滯發(fā)量，于是，期末滯發(fā)量=期初滯發(fā)量+收到的訂單-本周發(fā)送的啤酒量
例如，如果上周的滯發(fā)量為7桶，本周收到并發(fā)運了4桶，另外又收到8桶的新訂單，訂單的總數(shù)即為15桶（新訂單（8）加上前期滯發(fā)（7））。所以新的期末滯發(fā)量就是7+8-4=11。
第5步：寄出上周的訂單（“工廠”角色則填寫生產(chǎn)需求）：
將上周的訂單需求轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的訂單接收盒來模擬一周時間的過去。工廠則根據(jù)生產(chǎn)需求并從原材料庫存中予以供應(yīng)。
第6步：發(fā)出訂單并做好記錄
在發(fā)送訂單盒里向自己的供應(yīng)商下訂單（“工廠”則下生產(chǎn)需求）。在記錄表格的“發(fā)出訂單”欄里記錄自己發(fā)出的訂單。
經(jīng)過所有回合，每個供應(yīng)鏈小組計算總的滯發(fā)量(即缺貨)和庫存量，按照滯發(fā)成本為1元/個，庫存成本為0.5元/個的方式計算每個供應(yīng)鏈小組的總成本。游戲的目的是將整個渠道的總庫存和滯發(fā)訂貨的成本小化，即可看出哪個供應(yīng)鏈小組具有成本優(yōu)勢和競爭力。
游戲體驗
游戲的操作并不是很復(fù)雜，但是精彩的部分在于實際游戲過程中每個人復(fù)雜微妙的思考決策過程。伴隨著游戲指令，學(xué)員們的競賽激烈地進(jìn)行著。每個人都盡心盡力地為自己的角色負(fù)責(zé)。但是，人人都盡職盡責(zé)，是否意味著整個供應(yīng)鏈小組的運作是有效率的呢？交叉著爭論與思考，伴隨著各種困惑與不解，各個供應(yīng)鏈小組的比賽結(jié)果是大相徑庭的。有些小組物流供應(yīng)順暢，總成本很低，有些小組則在每個人都很負(fù)責(zé)與盡職的情況下，出現(xiàn)了大范圍的缺貨或者庫存。這也正是這個游戲令人稱道之處！讓學(xué)員們對供應(yīng)鏈競爭的印象極其深刻的是：供應(yīng)鏈競爭的核心意義在于，供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作與同步，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益進(jìn)行決策，不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，利益受損。
這個游戲?qū)ΜF(xiàn)實情況的模擬是相當(dāng)接近的。尤其是設(shè)計了信息延遲和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種游戲參數(shù)，使得整個游戲的復(fù)雜性和對抗性更加強烈。我們來詳細(xì)看看這些影響供應(yīng)鏈競爭效果的因素：
提前期對物流的影響：在現(xiàn)實情況中，產(chǎn)業(yè)鏈條中的上下游，也就是供應(yīng)方與需求方之間的信息，往往存在著信息傳遞的延遲，同時包括交通運輸在內(nèi)的物理時滯，將要求以提前數(shù)周訂貨的方式來確保物流供應(yīng)。這將導(dǎo)致很高的溝通成本，并且在一定程度上導(dǎo)致決策的孤立性。在游戲中是這樣反映這種因素的：從每個環(huán)節(jié)（除了零售商以外）到下一個（下游）環(huán)節(jié)都會有兩個星期的運輸延遲。也就是說，這個星期發(fā)運的貨物會在兩個星期后抵達(dá)。同樣，每一個環(huán)節(jié)在處理上一個（上游）環(huán)節(jié)的訂單時也會有延時。工廠通過“生產(chǎn)需求”安排生產(chǎn)。在接受訂單后三個星期，才能生產(chǎn)出啤酒滿足需求（一星期處理訂單，兩星期等啤酒“成熟”）。
學(xué)員們在游戲中深切體會到了這種因素的重要性。由于提前期因素的影響，對每一個同學(xué)決策和預(yù)測的要求大大增高。每次決策，都要考慮到三周乃至四周的物流供應(yīng)情況。本周的一些微小訂單誤差，經(jīng)過數(shù)周的累積，經(jīng)過提前期因素的影響將會在未來幾周內(nèi)大大放大。許多游戲小組都出現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈鏈條中大范圍缺貨或者大范圍庫存的情況。飽受提前期預(yù)測問題之苦的學(xué)員們深切體會到供應(yīng)鏈上下游廠商之間同步協(xié)作的關(guān)鍵意義了。
信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟：對于每一個決策角色而言，為了發(fā)出訂單，都必須有一個關(guān)于消費者需求的大致預(yù)測。市場上需求是否平穩(wěn)？是否會有新出現(xiàn)的因素大大改變市場狀況？競爭的關(guān)鍵就是在市場不確定情況下，是否還能夠保持供應(yīng)鏈廠商之間的同步物流供應(yīng)。
讓學(xué)員們對供應(yīng)鏈競爭的印象極其深刻的是：供應(yīng)鏈競爭的核心意義在于，供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作與同步，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益而進(jìn)行決策，而不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則反而會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，利益受損。
在現(xiàn)實中，能夠直接接觸到市場需求信息的是零售商，而其他上游廠商只能根據(jù)歷史經(jīng)驗與需求方訂單的變化來進(jìn)行預(yù)測。旺季的來臨，新競爭對手的加入，大型促銷活動的發(fā)生，都會在短期內(nèi)大幅度改變訂單需求，令廠商們緊張萬分。比如由于天氣原因，春末和夏季的幾個月中的每周需求量要比初春和冬季的月份高一些。此外，一項將在初秋進(jìn)行的新的促銷活動或許會增加秋季的銷售量。
戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游廠商之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，降低在整個供應(yīng)鏈上的價值浪費。對于每個小組而言，對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，將會大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的協(xié)作程度，共同降低庫存和滯發(fā)成本。為了體驗信息分享和戰(zhàn)略聯(lián)盟給供應(yīng)鏈廠商帶來的共同好處，游戲過程中學(xué)員們分兩種模式來進(jìn)行對比:一部分小組允許各廠商之間分享市場需求的變化信息，而另一部分小組則不允許分享此類需求信息。結(jié)果是顯而易見的，可以分享信息的小組，各廠商之間對提前期的把握，對物流供應(yīng)的協(xié)作都大大增加了，總成本大大降低。結(jié)果表明，兩種模式之間的成本差異居然可以如此之大！
游戲反思
游戲后，大家紛紛對自己的成功與失誤，對游戲過程中反映出來的問題展開熱烈的討論。
一位運作較為成功的“批發(fā)商”這樣總結(jié)自己的經(jīng)驗：我盡量保持訂單數(shù)量的穩(wěn)定，即使供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上其他廠商出現(xiàn)了一定的滯發(fā)和庫存，但只要我判斷出市場的需求平穩(wěn)，則我依然盡力保持訂單的穩(wěn)定，而不是隨其他廠商的波動而波動，以便給上下游廠商進(jìn)行自我調(diào)整提供空間。
而另一位“分銷商”則這樣分析自己的失誤：我原以為7-9月的高峰期會有持續(xù)的需求，因此在7月份接到大額訂單后，就向上游工廠下了一系列大額訂單。但是由于提前期的時滯效應(yīng)，新下的訂單表現(xiàn)為實際的物流之后，實際上所對應(yīng)的是9月以后的淡季，因此導(dǎo)致大量庫存。我深切體會到不能對市場信號做出想當(dāng)然的判斷，一定要多方面、多因素地權(quán)衡。
比賽結(jié)束后，大家一起評出了優(yōu)秀的供應(yīng)鏈小組以及優(yōu)秀的廠商個人。而對于少許失誤較為明顯的“廠商”，游戲的懲罰是喝啤酒，這才讓“啤酒游戲”名至實歸。
此外，對于成績不好的組，大家也共同分析了造成總成本過高的原因，以及對現(xiàn)實生活的指導(dǎo)意義。結(jié)合學(xué)員們在現(xiàn)實工作中遇到的有關(guān)運營和供應(yīng)鏈管理中的問題，用大家學(xué)到的知識，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并提出解決問題的辦法和測量解決方案效果的標(biāo)準(zhǔn)。這樣一種方式加深和加速了同學(xué)們對所學(xué)知識的理解。
戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游廠商之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，降低在整個供應(yīng)鏈上的價值浪費。對于每個小組而言，對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，將會大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的協(xié)作程度，共同降低庫存和滯發(fā)成本。
大家認(rèn)識的公司的盈利不僅要考慮價格因素，還要考慮成本因素。傳統(tǒng)的觀念是，成本的控制主要集中在對“人”的管理上，如工資、福利、獎勵、差旅費等, 而忽略或輕視了對“物”的管理。如倉儲、運輸?shù)取W(xué)員們在啤酒游戲中，學(xué)會如何做好需求預(yù)測、縮短提前期，如何減少庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率，如何利用規(guī)模生產(chǎn)效益，以及如何利用風(fēng)險中和、鞭子效應(yīng)等供應(yīng)鏈管理中的相關(guān)知識。
于剛博士在總結(jié)中指出，競爭并不僅僅意味著一個企業(yè)與另一個企業(yè)兩者之間的孤獨競爭，更為全面的應(yīng)該是他們所處的兩個供應(yīng)鏈之間的競爭，表現(xiàn)為整體供應(yīng)鏈之間的競爭。隨著全球化、信息化的發(fā)展，供應(yīng)鏈在日益激烈的市場競爭中所起的作用越來越大。在許多行業(yè)，尤其是非高新技術(shù)行業(yè)，如零售業(yè)、運輸業(yè)等，供應(yīng)鏈在競爭中甚至起著主導(dǎo)作用。一個知名企業(yè)的成功，其實代表著一條物流增值與供應(yīng)鏈上數(shù)家乃至數(shù)十家企業(yè)的共同成功。對于中國企業(yè)而言，改變傳統(tǒng)的企業(yè)競爭眼光，更加重視上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)作與同步計劃，才能夠在新的國際制造業(yè)競爭浪潮中占領(lǐng)制高點。