“和做生意相比，我更喜歡教書?！崩S(貿(mào)易)公司集團(Li&FungLimited)主席馮國經(jīng)先生日前在北京接受采訪時說：“做生意的樂趣在于將概念轉化為結果，而教書則可以創(chuàng)造和傳授新的概念?！笔聦嵣希隈T國經(jīng)和他弟弟馮國綸的領導下，具有近百年歷史的香港利豐集團似乎的確是創(chuàng)造了貿(mào)易行業(yè)的新概念———“供應鏈管理”，并且已經(jīng)將這個概念實踐轉化為強大、醒目的生意成果。
作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個國家設有67個分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業(yè)總額超過58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟學家預言為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個奇跡。
“事實上，我們認為出口貿(mào)易不是夕陽產(chǎn)業(yè)而是一個增長型產(chǎn)業(yè)?！痹谡劦絿鴥?nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤競爭壓力時，馮國經(jīng)先生說：“中國的外貿(mào)企業(yè)必須運用供應鏈管理來降低過高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競爭力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競爭?！?BR> 從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟
利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟的典型代表。1906年馮國經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國第一家華資貿(mào)易公司。“當時從西方乘船到中國需要3個月，祖父能獲利的資本就是他會講英語?！苯衲?8歲的馮國經(jīng)先生在《供應鏈管理-香港利豐集團的實踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學出版社出版)一書中回憶說：“那時中國工廠里沒有人會講英語，而美國商人不會說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金?！?BR> “到了我父親那個年代，利豐公司基本上是一個中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%?！泵鎸ο愀鄹偁幖ち业馁Q(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學院MBA學位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經(jīng)也結束了教書生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。
一位美國學者通過近千份調查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領導人都有著類似的“先理后商”學歷背景，在香港出生并長大的馮國經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學院攻讀的是電機工程學士及碩士學位，畢業(yè)后考入哈佛大學獲得經(jīng)濟學博士學位；和眾多商界風云人物不同的是，馮國經(jīng)先生因為熱愛教書而曾在哈佛商學院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機。
1974年，馮國經(jīng)和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團，開始運用自身的西方視野與訓練方法，對公司各階層都進行了現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購代理商戰(zhàn)略”。從20世紀90年代開始，為了更快地擴展業(yè)務，馮國經(jīng)領導利豐集團進行了數(shù)項成功的并購活動，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當時和利豐集團同樣規(guī)模的香港出口采購集團ColbyGroup，從而一躍成為香港的貿(mào)易公司。
對于利豐公司在香港市場的規(guī)模和勢力之大，也許馮國經(jīng)先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場上招聘員工，因為利豐就是那個市場。有些時候，我們需要收購一家小規(guī)模貿(mào)易公司來獲取有經(jīng)驗的員工?！?BR> 當然，對于一家沒有機器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來說，僅有收購是遠遠不夠的。利豐公司更重要的成功在于對“供應鏈管理”的實踐，正如經(jīng)濟學家吳敬璉教授所說：“利豐集團是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個創(chuàng)新者。它順應了經(jīng)濟全球化、采購和生產(chǎn)全球化的趨勢，使自己從一個傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應鏈的管理者?！?BR> 為了能更清楚地解釋利豐對新經(jīng)濟的成功轉型，馮國經(jīng)先生舉例說，假如利豐從一個歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬件成衣的訂單，他們會首先綜合評估已經(jīng)掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時定購日本YKK品牌在中國國內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個星期以后(普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時間和價格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產(chǎn)出來的。
“這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品。”馮國經(jīng)先生說：“產(chǎn)品的洗滌標上也許會寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而是對價值鏈(生產(chǎn)過程)進行分解，對每個步驟進行優(yōu)化并尋求解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)?！?BR> “利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協(xié)調所有環(huán)節(jié)和步驟?！闭且揽窟@種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。
混亂來源于現(xiàn)實世界，而不是存在于數(shù)字空間 當上個世紀90年代末期利豐公司完成對新經(jīng)濟的轉型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開始在全球范圍內(nèi)悄悄擴張，那就是電子商務和信息技術。
“在一定程度上，利豐公司就是一個信息中心，我們在350家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在。”在談到日益發(fā)達的信息技術是否會威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時，馮國經(jīng)先生回答說：“因此我不介意業(yè)務越來越依賴信息技術。”
作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個國家設有67個分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業(yè)總額超過58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟學家預言為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個奇跡。
“事實上，我們認為出口貿(mào)易不是夕陽產(chǎn)業(yè)而是一個增長型產(chǎn)業(yè)?！痹谡劦絿鴥?nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤競爭壓力時，馮國經(jīng)先生說：“中國的外貿(mào)企業(yè)必須運用供應鏈管理來降低過高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競爭力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競爭?！?BR> 從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟
利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟的典型代表。1906年馮國經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國第一家華資貿(mào)易公司。“當時從西方乘船到中國需要3個月，祖父能獲利的資本就是他會講英語?！苯衲?8歲的馮國經(jīng)先生在《供應鏈管理-香港利豐集團的實踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學出版社出版)一書中回憶說：“那時中國工廠里沒有人會講英語，而美國商人不會說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金?！?BR> “到了我父親那個年代，利豐公司基本上是一個中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%?！泵鎸ο愀鄹偁幖ち业馁Q(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學院MBA學位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經(jīng)也結束了教書生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。
一位美國學者通過近千份調查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領導人都有著類似的“先理后商”學歷背景，在香港出生并長大的馮國經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學院攻讀的是電機工程學士及碩士學位，畢業(yè)后考入哈佛大學獲得經(jīng)濟學博士學位；和眾多商界風云人物不同的是，馮國經(jīng)先生因為熱愛教書而曾在哈佛商學院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機。
1974年，馮國經(jīng)和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團，開始運用自身的西方視野與訓練方法，對公司各階層都進行了現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購代理商戰(zhàn)略”。從20世紀90年代開始，為了更快地擴展業(yè)務，馮國經(jīng)領導利豐集團進行了數(shù)項成功的并購活動，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當時和利豐集團同樣規(guī)模的香港出口采購集團ColbyGroup，從而一躍成為香港的貿(mào)易公司。
對于利豐公司在香港市場的規(guī)模和勢力之大，也許馮國經(jīng)先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場上招聘員工，因為利豐就是那個市場。有些時候，我們需要收購一家小規(guī)模貿(mào)易公司來獲取有經(jīng)驗的員工?！?BR> 當然，對于一家沒有機器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來說，僅有收購是遠遠不夠的。利豐公司更重要的成功在于對“供應鏈管理”的實踐，正如經(jīng)濟學家吳敬璉教授所說：“利豐集團是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個創(chuàng)新者。它順應了經(jīng)濟全球化、采購和生產(chǎn)全球化的趨勢，使自己從一個傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應鏈的管理者?！?BR> 為了能更清楚地解釋利豐對新經(jīng)濟的成功轉型，馮國經(jīng)先生舉例說，假如利豐從一個歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬件成衣的訂單，他們會首先綜合評估已經(jīng)掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時定購日本YKK品牌在中國國內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個星期以后(普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時間和價格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產(chǎn)出來的。
“這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品。”馮國經(jīng)先生說：“產(chǎn)品的洗滌標上也許會寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而是對價值鏈(生產(chǎn)過程)進行分解，對每個步驟進行優(yōu)化并尋求解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)?！?BR> “利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協(xié)調所有環(huán)節(jié)和步驟?！闭且揽窟@種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。
混亂來源于現(xiàn)實世界，而不是存在于數(shù)字空間 當上個世紀90年代末期利豐公司完成對新經(jīng)濟的轉型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開始在全球范圍內(nèi)悄悄擴張，那就是電子商務和信息技術。
“在一定程度上，利豐公司就是一個信息中心，我們在350家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在。”在談到日益發(fā)達的信息技術是否會威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時，馮國經(jīng)先生回答說：“因此我不介意業(yè)務越來越依賴信息技術。”