每逢到年末績(jī)效考核的時(shí)候，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的管理者就開始頭痛了：領(lǐng)導(dǎo)施壓力，員工投訴多，一曲“近比較煩”或許說出了他們的心聲?？?jī)效考核為什么 “煩”？其實(shí)無論是績(jī)效管理還是招聘培訓(xùn)，每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方。要解決這個(gè)“煩”，必須發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。這里提倡進(jìn)行預(yù)防性的管理，例如通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的××測(cè)驗(yàn)，看看公司的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣，被考核者有什么意見等等。這個(gè)調(diào)查針對(duì)公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，使參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工，一番統(tǒng)計(jì)之后，很快就得出企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)在員工心里是什么位置了。
看看下面列出的關(guān)于績(jī)效考核的投訴，每一條投訴是誰提出的？究竟是誰比較煩呢？
相信負(fù)責(zé)考核的部門經(jīng)理很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好?？?jī)效考核不僅要處理好各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的平衡，更要處理好員工績(jī)效與期望的肯定之間的平衡。
對(duì)績(jī)效管理的控制有很多學(xué)問，由于其涉及面廣，與員工利益、士氣聯(lián)系緊密，某一方面出現(xiàn)失誤都會(huì)形成較多的不滿。而許多企業(yè)往往在考核的時(shí)候出現(xiàn)管理的“盲點(diǎn)”的誤區(qū)，這使得績(jī)效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。經(jīng)過總結(jié)，企業(yè)績(jī)效考核容易出現(xiàn)的誤區(qū)有以下幾點(diǎn)：
1、高層管理崗位不參加考評(píng)
許多企業(yè)只注重對(duì)中層或基層員工進(jìn)行考核，對(duì)企業(yè)高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生更大的影響?？?jī)效考核已經(jīng)不是單純對(duì)員工的過去進(jìn)行評(píng)估，而是對(duì)整個(gè)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并發(fā)現(xiàn)問題、改善管理。因此，企業(yè)不但要考核高層管理崗位，而且應(yīng)當(dāng)把中、高層管理者的考評(píng)當(dāng)作績(jī)效考核工作的重中之重。
2、績(jī)效管理的目的是扣減績(jī)效工資
當(dāng)績(jī)效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場(chǎng)景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“??！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！边@只是個(gè)笑話，在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績(jī)效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測(cè)。
績(jī)效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績(jī)效，從而提升企業(yè)的績(jī)效。從這個(gè)意義上來說，績(jī)效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對(duì)企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績(jī)效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。
誠然，績(jī)效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對(duì)等原則”——效績(jī)工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對(duì)等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
另外，在一般情況下，在實(shí)施績(jī)效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績(jī)效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵(lì)作用。
3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立錯(cuò)誤
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績(jī)效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績(jī)效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對(duì)于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì)有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：
要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。
要保證員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會(huì)達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對(duì)指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定過程，會(huì)增加員工對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。
4、過分地追求全面的指標(biāo)體系
有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)于那些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)?，面?duì)如此之多的指標(biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績(jī)。在無法全面完成而又為了提高個(gè)人考核成績(jī)的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，卻更注重一些無關(guān)緊要的指標(biāo)上取得好成績(jī)，而那些實(shí)現(xiàn)難度較大的指標(biāo)就可能是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
因此，企業(yè)在制定指標(biāo)體系時(shí)不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對(duì)重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)，抓住重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%.在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于 10%，可能更具有可操作性。
5、濫用量化管理
很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績(jī)效管理指標(biāo)體系來。有的企業(yè)甚至出現(xiàn)這樣的指標(biāo)：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的確是量化了，可是量化了又會(huì)怎么樣呢？你花了多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢？當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評(píng)價(jià)，那這套考核體系還符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎？
對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理，絕對(duì)不只是對(duì)指標(biāo)、對(duì)結(jié)果的考核，還必須對(duì)員工在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋。過程的評(píng)估會(huì)更有效地達(dá)到績(jī)效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績(jī)效。在績(jī)效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績(jī)效管理的可操作性，還能通過績(jī)效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。因此并非是只有量化的指標(biāo)才科學(xué)，過分量化不但不經(jīng)濟(jì)，甚至得出的結(jié)果沒有真實(shí)反映實(shí)際情況。
6、考核之后無作為
一些管理人員忽略了人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程?？荚u(píng)結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)，也沒有為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更好的指導(dǎo)。這樣的考評(píng)，企業(yè)花費(fèi)了大量資源卻沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。
看看下面列出的關(guān)于績(jī)效考核的投訴，每一條投訴是誰提出的？究竟是誰比較煩呢？
相信負(fù)責(zé)考核的部門經(jīng)理很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核事情做好?？?jī)效考核不僅要處理好各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的平衡，更要處理好員工績(jī)效與期望的肯定之間的平衡。
對(duì)績(jī)效管理的控制有很多學(xué)問，由于其涉及面廣，與員工利益、士氣聯(lián)系緊密，某一方面出現(xiàn)失誤都會(huì)形成較多的不滿。而許多企業(yè)往往在考核的時(shí)候出現(xiàn)管理的“盲點(diǎn)”的誤區(qū)，這使得績(jī)效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。經(jīng)過總結(jié)，企業(yè)績(jī)效考核容易出現(xiàn)的誤區(qū)有以下幾點(diǎn)：
1、高層管理崗位不參加考評(píng)
許多企業(yè)只注重對(duì)中層或基層員工進(jìn)行考核，對(duì)企業(yè)高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生更大的影響?？?jī)效考核已經(jīng)不是單純對(duì)員工的過去進(jìn)行評(píng)估，而是對(duì)整個(gè)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并發(fā)現(xiàn)問題、改善管理。因此，企業(yè)不但要考核高層管理崗位，而且應(yīng)當(dāng)把中、高層管理者的考評(píng)當(dāng)作績(jī)效考核工作的重中之重。
2、績(jī)效管理的目的是扣減績(jī)效工資
當(dāng)績(jī)效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場(chǎng)景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“??！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！边@只是個(gè)笑話，在實(shí)際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績(jī)效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測(cè)。
績(jī)效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績(jī)效，從而提升企業(yè)的績(jī)效。從這個(gè)意義上來說，績(jī)效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對(duì)企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績(jī)效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。
誠然，績(jī)效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對(duì)等原則”——效績(jī)工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對(duì)等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
另外，在一般情況下，在實(shí)施績(jī)效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績(jī)效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵(lì)作用。
3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立錯(cuò)誤
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績(jī)效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績(jī)效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對(duì)于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì)有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：
要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。
要保證員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會(huì)達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對(duì)指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定過程，會(huì)增加員工對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。
4、過分地追求全面的指標(biāo)體系
有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)于那些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)?，面?duì)如此之多的指標(biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績(jī)。在無法全面完成而又為了提高個(gè)人考核成績(jī)的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，卻更注重一些無關(guān)緊要的指標(biāo)上取得好成績(jī)，而那些實(shí)現(xiàn)難度較大的指標(biāo)就可能是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
因此，企業(yè)在制定指標(biāo)體系時(shí)不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對(duì)重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)，抓住重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%.在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于 10%，可能更具有可操作性。
5、濫用量化管理
很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績(jī)效管理指標(biāo)體系來。有的企業(yè)甚至出現(xiàn)這樣的指標(biāo)：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，工作的確是量化了，可是量化了又會(huì)怎么樣呢？你花了多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢？當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評(píng)價(jià)，那這套考核體系還符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎？
對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理，絕對(duì)不只是對(duì)指標(biāo)、對(duì)結(jié)果的考核，還必須對(duì)員工在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋。過程的評(píng)估會(huì)更有效地達(dá)到績(jī)效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績(jī)效。在績(jī)效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績(jī)效管理的可操作性，還能通過績(jī)效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。因此并非是只有量化的指標(biāo)才科學(xué)，過分量化不但不經(jīng)濟(jì)，甚至得出的結(jié)果沒有真實(shí)反映實(shí)際情況。
6、考核之后無作為
一些管理人員忽略了人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程?？荚u(píng)結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)，也沒有為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更好的指導(dǎo)。這樣的考評(píng)，企業(yè)花費(fèi)了大量資源卻沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。