摘要：在市場競爭日益激烈的情況下，施工企業(yè)只有在積極擴大經(jīng)營規(guī)模的基礎(chǔ)上，狠抓成本管理工作，才能保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。此文從投標到項目的經(jīng)濟管理，分析論述了成本控制的方法。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本 管理
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務取得、施工組織、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的研究課題，常規(guī)的成本管理模式已難以適應。因而需要企業(yè)財務部門與經(jīng)營、計劃、施工生產(chǎn)、物資、設備等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。
1 投標工作
目前，由于建筑市場還不太規(guī)范，施工企業(yè)為了得到施工任務而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。如某公司2000年中標的公路項目，降造幅度(相對與業(yè)主標底)平均達到16%。這樣的項目，即使管理很好的單位也只能保本或略有盈利。
另外，投標期間要發(fā)生多種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。如某公司2001年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%~1%，其中未中標工程的費用占三分之二，這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率、節(jié)約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，當有一定把握時才能夠投標。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人。為了考核投標費用開支情況，財務部門應單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終進行對比分析，便于提出整改措施。
2 中標后的責任分解
為了統(tǒng)一考核標準，先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高及有利可圖，哪些分項工程價格較低，甚至無利可圖或是虧損，再編制內(nèi)部預算。然后根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大部分，一部分是項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級管理費用開支和完成工程需要的工料機及其他的直接費用；另一部分為企業(yè)管理費、各項稅費和利潤等。
3 項目責任成本的管理
項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。但執(zhí)行的結(jié)果往往會有一定利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，說明項目管理就差。因此，項目部對責任成本，必須按管理責任進行分解。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用；第二部分是內(nèi)部隊伍施工的完成工作量；第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
對項目部本級開支的現(xiàn)場管理費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況，按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用，要核定標準及總額控制。
對內(nèi)部隊伍施工的工程，要按分部分項工程編制成本開支計劃，按月核算檢查。對這部分的成本控制，關(guān)鍵是抓好材料費用和機械使用費用。
對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格進行審查外，還要科學、合理地確定分包工程價格，并制定相應的管理辦法，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函及質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用的扣還手續(xù)，防止分包隊伍的工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。
4 加強施工現(xiàn)場管理
任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員如何充分利用合同條款，直接關(guān)系到項目效益的好壞。如某項目的中標價降低249%中標后經(jīng)分解測算，扣除上交稅金和管理費用后會虧損。由于項目部在施工中對設計變更及索賠項目等及時辦理了簽認，加之認真做好項目成本的分解和控制等工作，不僅完成了各項上交費用，而且還有一定的盈余，取得了較好的經(jīng)濟效益。
5 施工中期的成本檢查
中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，施工中必須加強檢查和分析，及時采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面做好工作，一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明：二是上級財務部門要定期(至少半年)對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容有以下幾方面：
(1)項目部本級、管理費用開支情況；
(2)材料消耗情況；
(3)分包工程清算情況；
(4)各種往來款項和現(xiàn)金、銀行存款情況；
(5)檢查在建工程和預提、待攤費用情況。
6 完工后的成本考核
項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。在實際工作中往往存在著前一個項目尚未完工，一部分人員和機械即轉(zhuǎn)入另一個項目，或項目完工后，在賬目、遺留問題及責任不清的情況下，人員和機械轉(zhuǎn)入新項目，財務賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責任，做到完工一個，清理一個；考核一個，獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下幾方面原則：
(1)項目結(jié)算收入應以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準；
(2)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存；
(3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實責任；
(4)清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。
通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在此基礎(chǔ)上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本 管理
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務取得、施工組織、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的研究課題，常規(guī)的成本管理模式已難以適應。因而需要企業(yè)財務部門與經(jīng)營、計劃、施工生產(chǎn)、物資、設備等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。
1 投標工作
目前，由于建筑市場還不太規(guī)范，施工企業(yè)為了得到施工任務而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。如某公司2000年中標的公路項目，降造幅度(相對與業(yè)主標底)平均達到16%。這樣的項目，即使管理很好的單位也只能保本或略有盈利。
另外，投標期間要發(fā)生多種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。如某公司2001年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%~1%，其中未中標工程的費用占三分之二，這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率、節(jié)約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，當有一定把握時才能夠投標。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人。為了考核投標費用開支情況，財務部門應單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終進行對比分析，便于提出整改措施。
2 中標后的責任分解
為了統(tǒng)一考核標準，先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高及有利可圖，哪些分項工程價格較低，甚至無利可圖或是虧損，再編制內(nèi)部預算。然后根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大部分，一部分是項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級管理費用開支和完成工程需要的工料機及其他的直接費用；另一部分為企業(yè)管理費、各項稅費和利潤等。
3 項目責任成本的管理
項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。但執(zhí)行的結(jié)果往往會有一定利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，說明項目管理就差。因此，項目部對責任成本，必須按管理責任進行分解。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用；第二部分是內(nèi)部隊伍施工的完成工作量；第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
對項目部本級開支的現(xiàn)場管理費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況，按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用，要核定標準及總額控制。
對內(nèi)部隊伍施工的工程，要按分部分項工程編制成本開支計劃，按月核算檢查。對這部分的成本控制，關(guān)鍵是抓好材料費用和機械使用費用。
對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格進行審查外，還要科學、合理地確定分包工程價格，并制定相應的管理辦法，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函及質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用的扣還手續(xù)，防止分包隊伍的工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。
4 加強施工現(xiàn)場管理
任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員如何充分利用合同條款，直接關(guān)系到項目效益的好壞。如某項目的中標價降低249%中標后經(jīng)分解測算，扣除上交稅金和管理費用后會虧損。由于項目部在施工中對設計變更及索賠項目等及時辦理了簽認，加之認真做好項目成本的分解和控制等工作，不僅完成了各項上交費用，而且還有一定的盈余，取得了較好的經(jīng)濟效益。
5 施工中期的成本檢查
中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，施工中必須加強檢查和分析，及時采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面做好工作，一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明：二是上級財務部門要定期(至少半年)對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容有以下幾方面：
(1)項目部本級、管理費用開支情況；
(2)材料消耗情況；
(3)分包工程清算情況；
(4)各種往來款項和現(xiàn)金、銀行存款情況；
(5)檢查在建工程和預提、待攤費用情況。
6 完工后的成本考核
項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。在實際工作中往往存在著前一個項目尚未完工，一部分人員和機械即轉(zhuǎn)入另一個項目，或項目完工后，在賬目、遺留問題及責任不清的情況下，人員和機械轉(zhuǎn)入新項目，財務賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責任，做到完工一個，清理一個；考核一個，獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下幾方面原則：
(1)項目結(jié)算收入應以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準；
(2)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存；
(3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實責任；
(4)清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。
通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在此基礎(chǔ)上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。