難點與要點不同，要點是制度管理中重要的地方，關(guān)健的地方；而難點卻是制度管理中難以做到的地方，經(jīng)常產(chǎn)生偏差的地方。細想起來，制度管理的難點至少有六：
難點一、讓制度管理的理念深入人心。我對理念有著自己獨特的理解：一個人念念不忘的道理，做決定作報告時首先想到的道理就是他擁有的理念。以此為標尺，被賦予了全新意義的制度管理從問世，到廣為人們所接受，到熟記于胸和付諸于行，肯定不是一帆風順的事，中間會有一大堆困難在等著它，等著和它作激烈的較量，直到最后反對它的人們都相繼死去，一代新人已成長起來，它方能云開日出，終成正果！并且，我們相信由于這一難點的存在，其它難點的出現(xiàn)就變得不言而喻，不可避免。
難點二、權(quán)力制衡。如果說中國企業(yè)的三會，因為受傳統(tǒng)專制文化的影響常常被異化為實際上的一權(quán)獨大，那么歐美企業(yè)里的三會緣于受厚實發(fā)達的民主法治熏陶，理應(yīng)要名副其實而三權(quán)均衡，以權(quán)力制約權(quán)力了。事實不然，歐美企業(yè)雖有著相對合理的權(quán)力分配體系，但由于受利益的驅(qū)使，特別是存在大股東操縱的情形時，看似管用的權(quán)力制衡也會失靈，一樣會讓企業(yè)的自我免疫功能喪失殆盡。如美國的安然事件，英國的巴林銀行案等。管理咨詢師寶典！
此外，企業(yè)即使不為經(jīng)濟利益的考慮，單從提高自身的應(yīng)變能力出發(fā)，有時也很難平衡好內(nèi)部的權(quán)力分配關(guān)系，如興起于上世紀六十年代的CEO就是一例。CEO是什么？CEO就是介乎傳統(tǒng)董事長與總經(jīng)理之間的一個角色，其在分享了董事會部分決策權(quán)的同時放棄了總經(jīng)理的部分執(zhí)行權(quán)。為什么需要CEO？因為在一個瞬息萬變、信息成幾何級數(shù)增長的市場環(huán)境中，以往的“董事會決策，總經(jīng)理執(zhí)行”模式反應(yīng)遲緩，已不能適應(yīng)競爭的需要。CEO好是好，問題是權(quán)力集中后，企業(yè)的風險也隨之增大，怎么辦？強化監(jiān)督，但強化監(jiān)督反應(yīng)速度又慢了，又回到了原來的出發(fā)點?？梢?，既能為企業(yè)構(gòu)建良好的自我免疫功能，又可充分滿足科學決策、快速反應(yīng)之需的權(quán)力制衡遠非一件輕而易舉之事。
難點三、合理的前提在認理、識理、弄清什么才是企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)當遵循的具體之理？魯迅先生曾說過：“《紅樓夢》單是命意，就因讀者的眼光而有種種：經(jīng)學家看見《易》，道學家看見*，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事?！逼綍r，我們對親眼所見的東西大多會深信不疑，殊不知恰恰是我們的眼睛給了我們太多的欺騙。因為我們所看見的取決于我們想看見什么，我們在固有心智模式的指導下對觀察對象不知不覺地做了選擇。在我們?nèi)康乃娝勚?，真正能留下印象的都是與我們的先入之見、固有理念密切相關(guān)的景物。做服裝生意的，滿大街都是服裝店；推銷藥品的，滿眼都是藥店和醫(yī)院。雖然從大的方面講，我們都知道企業(yè)所要合的理是社會化大生產(chǎn)、市場競爭的規(guī)律和人情人性，但具體到每個企業(yè)的每個具體之理恐怕就不那么容易了。尤其是千變?nèi)f化的人情人性，什么食色性也，什么人之初性本善、性本惡也等固然可用作參照，但對企業(yè)的制度管理而言還嫌過于籠統(tǒng)和抽象，還要進一步細化。進一步細化，*者就可能受到利益與視角的局限。在利益的驅(qū)使下，高高在上的*者，有多少能將心比心，設(shè)身處地，換位思考，推已及人呢？有多少不是只知道自己的需求，而無視他人也是人也有相同的需求呢？
即使沒有利益與視角的局限，普遍規(guī)律的具體化也會受控于*者經(jīng)驗和能力。譬如，我們都知道溝通的重要性，但日常工作中，我們怎樣用一些看得見、摸得著的具體之理去要求、考核員工？我稍稍總結(jié)了幾條，放在這里和讀者諸君共享：A、主動跟別人打招呼，B、經(jīng)常保持親切的微笑，C、能非常耐心地聽他人講話，D、善于用通俗易懂、簡明扼要的語言表達出自己的觀點。再如，合理安排生產(chǎn)計劃差不多是所有企業(yè)對生產(chǎn)部經(jīng)理的一個基本要求，但到底怎樣才能算是合理安排呢？這就需要將抽象的“合理”要求具體化，具體化為A、不能有延期交貨的事件發(fā)生，B、除去采購部門的原因，不能讓裝配車間停工待料，C、成品、半成品庫存控制在定額的范圍內(nèi)（零庫存更好），D、不能下錯生產(chǎn)任務(wù)單等。沒有多年的實踐積累和用心思考，*者很難在普遍規(guī)律的具體化上做到“精準”二字。
難點四、制度管理的度。烹調(diào)過程中最難掌握的是火候，制度管中最難掌握的是度。什么是度，借用曹雪芹描寫林黛玉的一句話叫：“增之一份則嫌肥，減之一份則嫌瘦”?？梢姡瑢Χ鹊陌盐仗y了，稍有不慎，企業(yè)的制度管理不是寬了就是嚴了，不是粗了就是細了，不是松了就是緊了，不是密了就是巰了。普天之下，真正能將制度管理中的寬嚴、粗細、松緊、巰密關(guān)系把握得恰到好處的人們有多少??？俗語說：臺上一分鐘，臺下十年功。誠斯言哉！
難點五、企業(yè)變革中的制度管理。中國的國有企業(yè)因為缺乏活力，所以需要變革。變革本來是件好事，但由于變革中過分強調(diào)活，從一個極端走向了另一個極端，以至連必不可少的制度、制約都拋棄了，凡事任由主導變革的能人說了算，企業(yè)于短期或許也增強了活力，甚至其興也勃；長期卻弊竇叢生，失掉了可持續(xù)發(fā)展的基石，成了大大的壞事，進而其亡也忽！企業(yè)變革中的制度管理之難在破舊立新雖然應(yīng)該，但立新不能突兀和莫名其妙，破舊亦不可隨便與悄無聲息，一切都得在有序法治的層面上展開，有禮有節(jié)，首尾相連。要不，很可能在潑去臟水的同時把盆里的小孩也一塊倒掉。
難點六、特殊情況的制度化處理。企業(yè)碰到的特殊情況通常有兩種：借口情況特殊的特殊情況和真真切切的特殊情況。對于前者，當然是按制度辦。不但要按制度辦，而且必須旗幟鮮明地反對任何形式的借口特殊情況來反對或抵制制度的企圖。對于后者，依然可以按制度辦，無論是有關(guān)特殊情況的認定和處理特殊情況的流程，還是就特殊情況進行處理的結(jié)果對未來的示范，都應(yīng)該上升到制度的高度。像突發(fā)事件是一種典型的特殊情況，對突發(fā)事件的妥善處理就包括突發(fā)事件的認定標準、突發(fā)事件的報告制度、突發(fā)事件的處理流程、突發(fā)事件的處理預(yù)案、突發(fā)事件處理情況的評估總結(jié)等。
難點七、制度管理的成本效益核算。企業(yè)有形成本核算可以做到丁是丁、卯是卯，清清楚楚，明明白白。但像制度管理這樣的無形成本核算就難了，它不比有形成本核算，涉及的因素很多，很抽象，很難用定量的方法去描述清楚，至多能進行一般的定性分析，但僅管如此，制度管理的成本效益卻也是真真切切存在的，并非是子無虛有的事。
難點一、讓制度管理的理念深入人心。我對理念有著自己獨特的理解：一個人念念不忘的道理，做決定作報告時首先想到的道理就是他擁有的理念。以此為標尺，被賦予了全新意義的制度管理從問世，到廣為人們所接受，到熟記于胸和付諸于行，肯定不是一帆風順的事，中間會有一大堆困難在等著它，等著和它作激烈的較量，直到最后反對它的人們都相繼死去，一代新人已成長起來，它方能云開日出，終成正果！并且，我們相信由于這一難點的存在，其它難點的出現(xiàn)就變得不言而喻，不可避免。
難點二、權(quán)力制衡。如果說中國企業(yè)的三會，因為受傳統(tǒng)專制文化的影響常常被異化為實際上的一權(quán)獨大，那么歐美企業(yè)里的三會緣于受厚實發(fā)達的民主法治熏陶，理應(yīng)要名副其實而三權(quán)均衡，以權(quán)力制約權(quán)力了。事實不然，歐美企業(yè)雖有著相對合理的權(quán)力分配體系，但由于受利益的驅(qū)使，特別是存在大股東操縱的情形時，看似管用的權(quán)力制衡也會失靈，一樣會讓企業(yè)的自我免疫功能喪失殆盡。如美國的安然事件，英國的巴林銀行案等。管理咨詢師寶典！
此外，企業(yè)即使不為經(jīng)濟利益的考慮，單從提高自身的應(yīng)變能力出發(fā)，有時也很難平衡好內(nèi)部的權(quán)力分配關(guān)系，如興起于上世紀六十年代的CEO就是一例。CEO是什么？CEO就是介乎傳統(tǒng)董事長與總經(jīng)理之間的一個角色，其在分享了董事會部分決策權(quán)的同時放棄了總經(jīng)理的部分執(zhí)行權(quán)。為什么需要CEO？因為在一個瞬息萬變、信息成幾何級數(shù)增長的市場環(huán)境中，以往的“董事會決策，總經(jīng)理執(zhí)行”模式反應(yīng)遲緩，已不能適應(yīng)競爭的需要。CEO好是好，問題是權(quán)力集中后，企業(yè)的風險也隨之增大，怎么辦？強化監(jiān)督，但強化監(jiān)督反應(yīng)速度又慢了，又回到了原來的出發(fā)點?？梢?，既能為企業(yè)構(gòu)建良好的自我免疫功能，又可充分滿足科學決策、快速反應(yīng)之需的權(quán)力制衡遠非一件輕而易舉之事。
難點三、合理的前提在認理、識理、弄清什么才是企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)當遵循的具體之理？魯迅先生曾說過：“《紅樓夢》單是命意，就因讀者的眼光而有種種：經(jīng)學家看見《易》，道學家看見*，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事?！逼綍r，我們對親眼所見的東西大多會深信不疑，殊不知恰恰是我們的眼睛給了我們太多的欺騙。因為我們所看見的取決于我們想看見什么，我們在固有心智模式的指導下對觀察對象不知不覺地做了選擇。在我們?nèi)康乃娝勚?，真正能留下印象的都是與我們的先入之見、固有理念密切相關(guān)的景物。做服裝生意的，滿大街都是服裝店；推銷藥品的，滿眼都是藥店和醫(yī)院。雖然從大的方面講，我們都知道企業(yè)所要合的理是社會化大生產(chǎn)、市場競爭的規(guī)律和人情人性，但具體到每個企業(yè)的每個具體之理恐怕就不那么容易了。尤其是千變?nèi)f化的人情人性，什么食色性也，什么人之初性本善、性本惡也等固然可用作參照，但對企業(yè)的制度管理而言還嫌過于籠統(tǒng)和抽象，還要進一步細化。進一步細化，*者就可能受到利益與視角的局限。在利益的驅(qū)使下，高高在上的*者，有多少能將心比心，設(shè)身處地，換位思考，推已及人呢？有多少不是只知道自己的需求，而無視他人也是人也有相同的需求呢？
即使沒有利益與視角的局限，普遍規(guī)律的具體化也會受控于*者經(jīng)驗和能力。譬如，我們都知道溝通的重要性，但日常工作中，我們怎樣用一些看得見、摸得著的具體之理去要求、考核員工？我稍稍總結(jié)了幾條，放在這里和讀者諸君共享：A、主動跟別人打招呼，B、經(jīng)常保持親切的微笑，C、能非常耐心地聽他人講話，D、善于用通俗易懂、簡明扼要的語言表達出自己的觀點。再如，合理安排生產(chǎn)計劃差不多是所有企業(yè)對生產(chǎn)部經(jīng)理的一個基本要求，但到底怎樣才能算是合理安排呢？這就需要將抽象的“合理”要求具體化，具體化為A、不能有延期交貨的事件發(fā)生，B、除去采購部門的原因，不能讓裝配車間停工待料，C、成品、半成品庫存控制在定額的范圍內(nèi)（零庫存更好），D、不能下錯生產(chǎn)任務(wù)單等。沒有多年的實踐積累和用心思考，*者很難在普遍規(guī)律的具體化上做到“精準”二字。
難點四、制度管理的度。烹調(diào)過程中最難掌握的是火候，制度管中最難掌握的是度。什么是度，借用曹雪芹描寫林黛玉的一句話叫：“增之一份則嫌肥，減之一份則嫌瘦”?？梢姡瑢Χ鹊陌盐仗y了，稍有不慎，企業(yè)的制度管理不是寬了就是嚴了，不是粗了就是細了，不是松了就是緊了，不是密了就是巰了。普天之下，真正能將制度管理中的寬嚴、粗細、松緊、巰密關(guān)系把握得恰到好處的人們有多少??？俗語說：臺上一分鐘，臺下十年功。誠斯言哉！
難點五、企業(yè)變革中的制度管理。中國的國有企業(yè)因為缺乏活力，所以需要變革。變革本來是件好事，但由于變革中過分強調(diào)活，從一個極端走向了另一個極端，以至連必不可少的制度、制約都拋棄了，凡事任由主導變革的能人說了算，企業(yè)于短期或許也增強了活力，甚至其興也勃；長期卻弊竇叢生，失掉了可持續(xù)發(fā)展的基石，成了大大的壞事，進而其亡也忽！企業(yè)變革中的制度管理之難在破舊立新雖然應(yīng)該，但立新不能突兀和莫名其妙，破舊亦不可隨便與悄無聲息，一切都得在有序法治的層面上展開，有禮有節(jié)，首尾相連。要不，很可能在潑去臟水的同時把盆里的小孩也一塊倒掉。
難點六、特殊情況的制度化處理。企業(yè)碰到的特殊情況通常有兩種：借口情況特殊的特殊情況和真真切切的特殊情況。對于前者，當然是按制度辦。不但要按制度辦，而且必須旗幟鮮明地反對任何形式的借口特殊情況來反對或抵制制度的企圖。對于后者，依然可以按制度辦，無論是有關(guān)特殊情況的認定和處理特殊情況的流程，還是就特殊情況進行處理的結(jié)果對未來的示范，都應(yīng)該上升到制度的高度。像突發(fā)事件是一種典型的特殊情況，對突發(fā)事件的妥善處理就包括突發(fā)事件的認定標準、突發(fā)事件的報告制度、突發(fā)事件的處理流程、突發(fā)事件的處理預(yù)案、突發(fā)事件處理情況的評估總結(jié)等。
難點七、制度管理的成本效益核算。企業(yè)有形成本核算可以做到丁是丁、卯是卯，清清楚楚，明明白白。但像制度管理這樣的無形成本核算就難了，它不比有形成本核算，涉及的因素很多，很抽象，很難用定量的方法去描述清楚，至多能進行一般的定性分析，但僅管如此，制度管理的成本效益卻也是真真切切存在的，并非是子無虛有的事。