第七章 培訓(xùn)與開發(fā)
    1.◎◇培訓(xùn)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的手段提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績(jī)效提高。培訓(xùn)與開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)化的行為改變過程，這個(gè)行為改變過程的終目的就是通過工作能力、知識(shí)水平的提高以及個(gè)人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績(jī)效特征。工作行為的有效提高是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在。
    2.☆實(shí)施人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以達(dá)到如下幾個(gè)主要的目的：①當(dāng)組織或個(gè)人的工作績(jī)效低于需要達(dá)到的水平時(shí)，培訓(xùn)與開發(fā)可以大大提高工作績(jī)效水平；②培訓(xùn)與開發(fā)可以增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；③培訓(xùn)與開發(fā)可以提高和增強(qiáng)組織員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬感；④培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受教育培訓(xùn)是職工的權(quán)利，這種責(zé)任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是“工作”或做好工作。
    3.◆培訓(xùn)與開發(fā)工作中的特性：培訓(xùn)的經(jīng)常性、培訓(xùn)的超前性、培訓(xùn)效果的后延性。
    4.◆培訓(xùn)的分類：①以對(duì)象的層次分類：決策管理層、督導(dǎo)管理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時(shí)間的階段分類：職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、職外培訓(xùn)；職前培訓(xùn)分為一般性職前培訓(xùn)與專業(yè)性職前培訓(xùn)。③以地點(diǎn)分類：企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、企業(yè)外培訓(xùn)。
    5.◇培訓(xùn)主要的目的就是改變受訓(xùn)人員的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)技能三個(gè)方面。
    6.培訓(xùn)方式按對(duì)象區(qū)別可以分為群體培訓(xùn)與個(gè)別培訓(xùn)兩大類。
    群體培訓(xùn)。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：同時(shí)可實(shí)施于多數(shù)學(xué)員，不必耗費(fèi)太多的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)。缺點(diǎn)：由于在表達(dá)上受到限制，因此受訓(xùn)人員不能主動(dòng)參與培訓(xùn)，只能從講授者的演講中，做被動(dòng)、有限度的思考與吸收。②討論法，是對(duì)某一專題進(jìn)行深入探討的培訓(xùn)方法，比較適宜于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。優(yōu)點(diǎn)：互動(dòng)性；局限：學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人，適用于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法，適用的對(duì)象是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點(diǎn)：身臨其境、感同身受；局限：適用的對(duì)象是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對(duì)象是層次為實(shí)際操作或管理人員，由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗(yàn)到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔(dān)任培訓(xùn)員，現(xiàn)場(chǎng)向受訓(xùn)人員簡(jiǎn)單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范。⑥管理游戲法，培訓(xùn)的對(duì)象是企業(yè)中較高層次的管理人員，是當(dāng)前一種較先進(jìn)的高級(jí)訓(xùn)練法。管理游戲法因游戲的設(shè)計(jì)使學(xué)員在決策過程中會(huì)面臨更多切合實(shí)際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時(shí)存在。⑦視聽法，是指運(yùn)用電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放映機(jī)等視聽教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進(jìn)行訓(xùn)練的方法。
    個(gè)體培訓(xùn)。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式強(qiáng)調(diào)單個(gè)的一對(duì)一的現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)，也可稱為師徒式培訓(xùn)。
    7.★☆培訓(xùn)開發(fā)的操作程序和要素。包括五個(gè)階段：培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析、培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施、培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)與開發(fā)的反饋過程。
    ⑴培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析。來自三個(gè)方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。
    ⑵培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施。制定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。
    ⑶培訓(xùn)效果的評(píng)估。
    ☆對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)的途徑或方法有三種：①評(píng)價(jià)接受培訓(xùn)的人員之間在工作能力、方法、工作績(jī)效等方面的差異，以及在接受培訓(xùn)的人員與非接受培訓(xùn)人員之間的差異，來評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果。②在接受培訓(xùn)的人員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性操作，即應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)開展工作時(shí)，考察培訓(xùn)效果。③從各方面對(duì)培訓(xùn)的滿意度評(píng)價(jià)如何來評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果，有效的培訓(xùn)必然會(huì)帶來個(gè)人或組織對(duì)培訓(xùn)的滿意度。
    ☆◆培訓(xùn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：①接受培訓(xùn)的人員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)；②對(duì)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評(píng)價(jià)；③培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變；④工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓(xùn)的終評(píng)價(jià)應(yīng)該以組織的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。
    ☆◆評(píng)價(jià)的方法（掌握一半）：⑴應(yīng)用學(xué)識(shí)技能的測(cè)驗(yàn)評(píng)定培訓(xùn)成效。⑵應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評(píng)定培訓(xùn)成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。⑷記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動(dòng)情況。⑸根據(jù)主持指導(dǎo)及協(xié)助培訓(xùn)人員的報(bào)告評(píng)定培訓(xùn)成效。⑹從受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)定培訓(xùn)成效。⑺結(jié)訓(xùn)后一段時(shí)期，以調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評(píng)定培訓(xùn)成效。⑻實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況評(píng)定培訓(xùn)的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上級(jí)主管或下屬，根據(jù)所得意見來評(píng)定培訓(xùn)的成效。⑽分析培訓(xùn)職工的人事記錄評(píng)定培訓(xùn)的成效。⑾根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評(píng)定培訓(xùn)的成效。⑿根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定培訓(xùn)的成效。⒀根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評(píng)價(jià)培訓(xùn)的成效。
    8.☆◆在職培訓(xùn)的類型：①改善人際關(guān)系的培訓(xùn)；②新知識(shí)、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)；③晉級(jí)前的培訓(xùn)。
    9.職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個(gè)過程組成。
    職業(yè)生涯管理有以下三項(xiàng)總體目標(biāo)：①保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。②為員工提供一系列培訓(xùn)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，使他們有條件承擔(dān)他們有能力達(dá)到的責(zé)任水平。③如果員工希望實(shí)現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對(duì)他們的潛能發(fā)展予以指導(dǎo)和鼓勵(lì)。
    10.☆職業(yè)生涯動(dòng)態(tài)分析：（三個(gè)階段）①在職業(yè)生涯起點(diǎn)的展開階段；②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段；③成熟階段。
    11.◎工作梯隊(duì)由個(gè)體在工作族中推進(jìn)他們的職業(yè)生涯時(shí)所能采取的步驟構(gòu)成。
    第八章 激勵(lì)
    1.員工的能力和天賦并不能直接決定他對(duì)組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。
    2.★激勵(lì)的理論（至少記8種）
    ⑴需要層次理論；馬斯洛認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)由低到高可以分為五種類型：
    生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→尊嚴(yán)的需要→自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著員工職位的上升，其需要層次也會(huì)有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會(huì)逐步由主要依靠外在獎(jiǎng)勵(lì)和刺激（如薪酬）到主要依靠?jī)?nèi)在的滿足（如工作符合自己的興趣，能夠發(fā)揮自己的潛能）。
    ⑵X理論和Y理論；☆比較X、Y理論？麥格雷戈概括了兩種相互對(duì)立的動(dòng)機(jī)理論：X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，在允許的條件下會(huì)消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。X理論更適合那些簡(jiǎn)單、機(jī)械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對(duì)個(gè)人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個(gè)人能力和才華的工作，如科研設(shè)計(jì)工作。
    ⑶激勵(lì)-保健理論；赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。為此，他提出了激勵(lì)因子（滿意的反面是沒有滿意）和保健因子（不滿意的反面是沒有不滿）。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)：①成就感、別人的認(rèn)同、責(zé)任、進(jìn)步等因素可以歸結(jié)為激勵(lì)因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素可以歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵(lì)作用。
    ⑷ERG理論；奧德弗爾提出了ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要：指維持重要人際關(guān)系的需要；③成長(zhǎng)需要：指追求自我發(fā)展的欲望。
    ERG理論認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出“挫折-退化”理論，認(rèn)為如果較高層次需要不能得到滿足，對(duì)滿足較低層次的欲望就會(huì)加強(qiáng)。
    ⑸三重需要理論；麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者在某種標(biāo)準(zhǔn)下追求成就感、尋求成功的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。
    ⑹認(rèn)知評(píng)價(jià)理論；該理論認(rèn)為激勵(lì)因素可以分為兩類：①內(nèi)在激勵(lì)因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵(lì)因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎(jiǎng)賞，工作只是獲得獎(jiǎng)賞的工具。
    認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為，過分強(qiáng)調(diào)外在的激勵(lì)因素會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素的萎縮。當(dāng)員工是出于喜歡某種工作而非常投入地工作，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)下降。對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)可以會(huì)使員工感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)的下降。
    ⑺目標(biāo)設(shè)置理論；洛克提出目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績(jī)效。特點(diǎn)：①當(dāng)目標(biāo)相對(duì)于員工的能力有一定難度，但又是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性。②該理論非常強(qiáng)調(diào)及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，使得員工對(duì)自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識(shí)。
    ⑻強(qiáng)化理論；認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，注重行為及其結(jié)果。
    ⑼公平理論；①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織員工的工作與報(bào)酬進(jìn)行比較。
    ⑽期望理論；弗羅姆提出。
    動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平=期望（效果的可能性）×效價(jià)（效果的價(jià)值）
    如果員工認(rèn)為達(dá)到這一指標(biāo)的可能性很小，則不會(huì)付出較大的努力。
    ⑾能力和機(jī)遇；
    3.★☆激勵(lì)理論的應(yīng)用。
    ⑴目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績(jī)效反饋。
    ⑵行為矯正。又稱組織行為矯正，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。它分為五個(gè)步驟：①確認(rèn)與績(jī)效有關(guān)的行為；②測(cè)量有關(guān)的行為；③確認(rèn)工作行為的情景因素；④擬定并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施；⑤評(píng)估績(jī)效改進(jìn)的情況。
    ⑶參與管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵(lì)-保健理論和ERG理論等激勵(lì)理論都有關(guān)系。參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
    ⑷績(jī)效薪酬制?？?jī)效薪酬制將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合?？?jī)效薪酬制同期望理論關(guān)系比較密切。
    ⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵(lì)-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己需要的。由公司根據(jù)每個(gè)員工的薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利賬戶，每一時(shí)期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項(xiàng)供選擇，直至金額用完為止。
    ⑹雙軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對(duì)同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水永遠(yuǎn)低于老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時(shí)定在較低的水平，然后緩慢提升，直至高水平。②讓年資短的員工薪水永遠(yuǎn)低于年資長(zhǎng)的員工。
    和公平理論背道而馳。
    ⑺彈性工作制。符合ERG理論?！驈椥怨ぷ髦剖侵?，在工作時(shí)間長(zhǎng)度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每周工作的天數(shù)，彈性工作時(shí)間。
    ⑻工作設(shè)計(jì)。符合需要層次理論和三重需要理論。◎工作設(shè)計(jì)是指將任務(wù)組合構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。通過這一設(shè)計(jì)，使員工對(duì)工作內(nèi)涵和程序有新的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)工作的認(rèn)可。
    ⑼科學(xué)管理。符合需要層次理論和三重需要理論?？茖W(xué)管理是早期流行的一種工作設(shè)計(jì)方法。采用動(dòng)作時(shí)間分析等科學(xué)方法確定工作中每一要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi)，降低工作的復(fù)雜性，提高生產(chǎn)率。
    ⑽工作輪換。符合ERG理論?！蚬ぷ鬏啌Q是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少工作的枯燥單調(diào)感。
    ⑾工作擴(kuò)大化。符合ERG理論。工作擴(kuò)大化是指在橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復(fù)雜程度并不增加。
    ⑿工作豐富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復(fù)雜、更系列化的工作，參與工作的規(guī)則制訂、執(zhí)行、評(píng)估，使員工有更大的自由度和自主權(quán)。
    4.☆激勵(lì)因素的分類（P338-342）：⑴工作條件和環(huán)境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值和發(fā)展?jié)撃艿男枰＂晌镔|(zhì)待遇。⑹領(lǐng)導(dǎo)特性。⑺團(tuán)隊(duì)特性。⑻員工生活。⑼規(guī)章制度。⑽員工的心理感受。
    5.理論的選取。☆不同激勵(lì)理論的側(cè)重點(diǎn)和適用的具體條件？
    ①認(rèn)知評(píng)價(jià)理論強(qiáng)調(diào)外在獎(jiǎng)酬對(duì)內(nèi)在激勵(lì)的負(fù)面作用，反對(duì)將酬勞與績(jī)效完全掛鉤。這種理論只適用于那些外在獎(jiǎng)酬對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵(lì)作用的工作。②目標(biāo)管理理論應(yīng)用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設(shè)定明確的、可測(cè)量的目標(biāo)和要求。而且目標(biāo)設(shè)置理論需要員工個(gè)人的努力與工作結(jié)果之間有很強(qiáng)的必然聯(lián)系，而不應(yīng)受客觀環(huán)境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測(cè)量方法，行為的每一個(gè)步驟都能得到反饋，對(duì)于家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，了解決策所必需的信息。而且參與決策容易造成意見的分歧，不利于具體行動(dòng)方案的實(shí)施。不適合軍隊(duì)等需要決策迅速、行動(dòng)一致的團(tuán)體。⑤強(qiáng)化理論只注重個(gè)體行為的效果。
    6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵(lì)理論才能產(chǎn)生更大的效果，需要考慮組織、團(tuán)體和個(gè)人的三方面情況。
    7.激勵(lì)的實(shí)施分為若干步驟：①選擇適合的激勵(lì)理論；②激勵(lì)因素的選擇；③對(duì)各因素的資源配置的設(shè)計(jì)；④各設(shè)計(jì)方案的匯總、整合；⑤實(shí)施激勵(lì)和監(jiān)控；⑥效果評(píng)估；⑦反饋和調(diào)整。