利奇連鎖店的控制系統(tǒng)
利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國(guó)性超級(jí)連鎖店，在全國(guó)范圍內(nèi)有150家分店。該店的集中控制是由總公司高級(jí)管理人員把全國(guó)劃分為不同地區(qū)，每一地區(qū)委任一位主任，同時(shí)又進(jìn)一步分為幾個(gè)小區(qū)，小區(qū)設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理，副經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理每月拜訪商店，地區(qū)主任評(píng)估該地區(qū)所有商店的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括財(cái)務(wù)狀況、清潔衛(wèi)生、為顧客服務(wù)、營(yíng)業(yè)記錄、貨品陳列、執(zhí)行公司政策和程序等。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進(jìn)。店內(nèi)的每一部門，如日用品、食品等都有其經(jīng)理人直接對(duì)商店經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他員工主要是高中畢業(yè)生，從事體力勞動(dòng)，如裝貨卸貨，擺設(shè)商品，清潔商店等。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時(shí)間后必須成為合同工。
總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個(gè)商店建立—個(gè)利潤(rùn)定額。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店的經(jīng)理以便保證利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達(dá)成時(shí)，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。中大網(wǎng)校
付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是好的控制方式，通過民主，建立團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)是管理者成為團(tuán)隊(duì)的一分子。他個(gè)人每天開門和關(guān)門并且實(shí)地幫助員工做體力工作。付永和公平地對(duì)待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回報(bào)。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而又不要獎(jiǎng)金。雖然他們知道付經(jīng)理所承受的營(yíng)業(yè)額的壓力，但自從經(jīng)理假設(shè)自己是團(tuán)隊(duì)的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。結(jié)果，這家商店在這個(gè)地區(qū)內(nèi)是銷售情況好、利潤(rùn)高的。然而，一些所謂“重要的”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經(jīng)理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動(dòng)而不喜歡管理工作。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī)定。中大網(wǎng)校
代替付永和先生的劉慶堂先生上任后的第一件事是把開門和關(guān)門的事交給商店的副經(jīng)理去做，并且把來自總公司的利潤(rùn)指標(biāo)壓力加在每個(gè)員工身上，把利潤(rùn)指標(biāo)分解給每個(gè)員工。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。于是，員工之間開始相互競(jìng)爭(zhēng)起來，誰也不愿意丟掉自己的飯碗。當(dāng)劉經(jīng)理在場(chǎng)時(shí)，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。劉經(jīng)理不在時(shí)，有些員工開始偷懶，他們認(rèn)為經(jīng)理不通情達(dá)理。有時(shí)副經(jīng)理還會(huì)下達(dá)一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。員工開始抱怨，但沒有人理睬。在地區(qū)主任來考察訪問時(shí)，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的現(xiàn)象，同時(shí)員工病假也增多了。但劉經(jīng)理卻說這是臨時(shí)性問題，因?yàn)閯倎?，員工有個(gè)適應(yīng)過程。
討論題：
1.就這個(gè)案例來看，集權(quán)化是否為控制的佳方法?中大網(wǎng)校
2.付永和與劉慶堂的控制技巧各有什么利弊?你更喜歡哪一種?為什么?
3.除了利潤(rùn)指標(biāo)的壓力和處罰外，總公司還有什么控制手段可以保證各商店既有高額利潤(rùn)，又能執(zhí)行規(guī)章制度?
利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國(guó)性超級(jí)連鎖店，在全國(guó)范圍內(nèi)有150家分店。該店的集中控制是由總公司高級(jí)管理人員把全國(guó)劃分為不同地區(qū)，每一地區(qū)委任一位主任，同時(shí)又進(jìn)一步分為幾個(gè)小區(qū)，小區(qū)設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理，副經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理每月拜訪商店，地區(qū)主任評(píng)估該地區(qū)所有商店的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括財(cái)務(wù)狀況、清潔衛(wèi)生、為顧客服務(wù)、營(yíng)業(yè)記錄、貨品陳列、執(zhí)行公司政策和程序等。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進(jìn)。店內(nèi)的每一部門，如日用品、食品等都有其經(jīng)理人直接對(duì)商店經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他員工主要是高中畢業(yè)生，從事體力勞動(dòng)，如裝貨卸貨，擺設(shè)商品，清潔商店等。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時(shí)間后必須成為合同工。
總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個(gè)商店建立—個(gè)利潤(rùn)定額。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店的經(jīng)理以便保證利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達(dá)成時(shí)，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。中大網(wǎng)校
付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是好的控制方式，通過民主，建立團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)是管理者成為團(tuán)隊(duì)的一分子。他個(gè)人每天開門和關(guān)門并且實(shí)地幫助員工做體力工作。付永和公平地對(duì)待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回報(bào)。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而又不要獎(jiǎng)金。雖然他們知道付經(jīng)理所承受的營(yíng)業(yè)額的壓力，但自從經(jīng)理假設(shè)自己是團(tuán)隊(duì)的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。結(jié)果，這家商店在這個(gè)地區(qū)內(nèi)是銷售情況好、利潤(rùn)高的。然而，一些所謂“重要的”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經(jīng)理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動(dòng)而不喜歡管理工作。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī)定。中大網(wǎng)校
代替付永和先生的劉慶堂先生上任后的第一件事是把開門和關(guān)門的事交給商店的副經(jīng)理去做，并且把來自總公司的利潤(rùn)指標(biāo)壓力加在每個(gè)員工身上，把利潤(rùn)指標(biāo)分解給每個(gè)員工。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。于是，員工之間開始相互競(jìng)爭(zhēng)起來，誰也不愿意丟掉自己的飯碗。當(dāng)劉經(jīng)理在場(chǎng)時(shí)，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。劉經(jīng)理不在時(shí)，有些員工開始偷懶，他們認(rèn)為經(jīng)理不通情達(dá)理。有時(shí)副經(jīng)理還會(huì)下達(dá)一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。員工開始抱怨，但沒有人理睬。在地區(qū)主任來考察訪問時(shí)，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的現(xiàn)象，同時(shí)員工病假也增多了。但劉經(jīng)理卻說這是臨時(shí)性問題，因?yàn)閯倎?，員工有個(gè)適應(yīng)過程。
討論題：
1.就這個(gè)案例來看，集權(quán)化是否為控制的佳方法?中大網(wǎng)校
2.付永和與劉慶堂的控制技巧各有什么利弊?你更喜歡哪一種?為什么?
3.除了利潤(rùn)指標(biāo)的壓力和處罰外，總公司還有什么控制手段可以保證各商店既有高額利潤(rùn)，又能執(zhí)行規(guī)章制度?