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A航空股份有限公司（以下簡稱“A公司”）是國內(nèi)航空運(yùn)輸?shù)暮诵钠髽I(yè)，并成功發(fā)行股票成為上市公司。
作為國內(nèi)規(guī)模的國有航空運(yùn)輸企業(yè)之一，A公司也提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：即成為在亞洲地區(qū)具有國際競爭力的航空運(yùn)輸企業(yè)；在國內(nèi)競爭中，要實(shí)現(xiàn)成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平。
A公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國內(nèi)的航空運(yùn)輸企業(yè)，但是從經(jīng)營業(yè)績來分析，公司距離實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)還有較大的差距，這主要體現(xiàn)在：
缺少實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段
雖然A公司高管層已經(jīng)明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但是由于沒有具體的戰(zhàn)略實(shí)施方法，使這些目標(biāo)僅成為領(lǐng)導(dǎo)講話的口號。公司的資源配置無法與戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相對應(yīng)，各層管理者均未意識到戰(zhàn)略目標(biāo)與本部門、本人工作的具體關(guān)系，所以都按照一種約定俗成的習(xí)慣在工作，久而久之，以部門利益為主發(fā)點(diǎn)的工作思路和工作方法在許多核心部門/單位擴(kuò)散和加強(qiáng)，相互推諉、扯皮，造成整體業(yè)務(wù)流程的不暢，公司服務(wù)的整體效率下降。
另外，工作成效缺少動態(tài)反饋與調(diào)整，使得公司經(jīng)營成效與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差不斷加大。
績效考核約束力不強(qiáng)
A公司現(xiàn)行的績效考核為經(jīng)營責(zé)任制考核方案。從形式上看，是以月度考核和年度考核相結(jié)合的形式對各部門分別設(shè)置考核指標(biāo)并實(shí)施考核，但經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的考核方案對部門/單位的運(yùn)作并未產(chǎn)生較強(qiáng)的約束力，績效考核往往成為走過場，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
A、考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，使考核與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)提出在國內(nèi)同行業(yè)實(shí)現(xiàn)成本，但對各部門的成本，特別是與其他航空公司相比成本支出大的項(xiàng)目，卻基本沒有制定相應(yīng)的成本控制指標(biāo)，也沒有將成本控制目標(biāo)分解到各部門/單位，造成公司成本控制缺少有效的約束。
B、沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系，使預(yù)算失去硬約束。由于預(yù)算的執(zhí)行情況與月度和年度的考核沒有必然的聯(lián)系，使各部門/單位對預(yù)算執(zhí)行的重視程度下降，“執(zhí)不執(zhí)行一個(gè)樣”的思想大大弱化的預(yù)算的權(quán)威性，也直接促使預(yù)算管理的失效。
C、考核方案只獎不罰，使考核成為發(fā)獎金的代名詞。
航空運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理中的幾個(gè)行業(yè)特點(diǎn)
A、成本控制是核心
作為航空運(yùn)輸企業(yè)，A公司建立全面預(yù)算管理體系，與其他行業(yè)公司有較大的差別。由于航空運(yùn)輸?shù)臋C(jī)票價(jià)格目前還由民航總局實(shí)行統(tǒng)一控制，企業(yè)自主權(quán)利較小，并且國內(nèi)市場已經(jīng)處于充分競爭的狀態(tài)，所以在票價(jià)方面，企業(yè)預(yù)算發(fā)揮空間有限。在客座率方面，受制于航線的分布、機(jī)型的調(diào)整等因素，需要根據(jù)市場平均的客座率作為目標(biāo)，逐年進(jìn)行調(diào)整。從整體來看，收入預(yù)算管理相對簡單。
與收入預(yù)算相比，航空運(yùn)輸企業(yè)的成本預(yù)算是核心內(nèi)容。由于本行業(yè)成本構(gòu)成比例高，成本項(xiàng)目復(fù)雜，單項(xiàng)支出金額均較大。在收入水平短期內(nèi)難以大幅提高的情況下，有效的控制成本，就是有效地提高經(jīng)營利潤。對于航空運(yùn)輸企業(yè)，可以起到較為明顯的效果。
對大型航空企業(yè)，特別在飛機(jī)用高消耗周轉(zhuǎn)件攤銷費(fèi)、餐食供應(yīng)品費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)等成本項(xiàng)目方面，具有較大的成本控制空間，所以優(yōu)先將成本預(yù)算作為航空企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)部分。
B、劃分可控成本與不可控成本
全面預(yù)算管理要求劃分不同責(zé)任中心的成本控制范圍，所以區(qū)分可控成本和不可控成本對于預(yù)算績效考核和成本管理具有重要的意義。不可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司非可控因素相關(guān)的成本費(fèi)用。如與航油價(jià)格相關(guān)的航空油料消耗、購買飛機(jī)關(guān)稅和增值稅、相關(guān)的飛機(jī)、發(fā)動機(jī)折舊費(fèi)、經(jīng)營性租賃費(fèi)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)保險(xiǎn)費(fèi)、國內(nèi)外機(jī)場起降服務(wù)費(fèi)、計(jì)算機(jī)電腦訂座費(fèi)等。
航空公司的可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司的經(jīng)營管理相關(guān)的成本費(fèi)用。如工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、福利費(fèi)、制服費(fèi)、國內(nèi)國際航線餐飲供應(yīng)品費(fèi)、飛行訓(xùn)練費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)、高價(jià)材采購、其他直接和間接運(yùn)營費(fèi)，以及管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等 。
C、預(yù)算編制周期特點(diǎn)
一般行業(yè)以日歷年度作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，但作為航空運(yùn)輸企業(yè)，根據(jù)國際慣例，執(zhí)行每年兩個(gè)航季的飛行計(jì)劃管理，每年的四月到九月為夏秋航季，每年十月到次年三月為冬春航季，每個(gè)航季的航班計(jì)劃有較大區(qū)別，一個(gè)日歷年度將跨越三個(gè)航季。為了使預(yù)算更為切近飛行計(jì)劃的實(shí)際情況，以便于預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控，預(yù)算編制周期需要按照航季為周期編制，以每個(gè)航季的起始次月為預(yù)算編制的起點(diǎn)，按照航季編制本航季的月份經(jīng)營預(yù)算。
A航空股份有限公司（以下簡稱“A公司”）是國內(nèi)航空運(yùn)輸?shù)暮诵钠髽I(yè)，并成功發(fā)行股票成為上市公司。
作為國內(nèi)規(guī)模的國有航空運(yùn)輸企業(yè)之一，A公司也提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：即成為在亞洲地區(qū)具有國際競爭力的航空運(yùn)輸企業(yè)；在國內(nèi)競爭中，要實(shí)現(xiàn)成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平。
A公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國內(nèi)的航空運(yùn)輸企業(yè)，但是從經(jīng)營業(yè)績來分析，公司距離實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)還有較大的差距，這主要體現(xiàn)在：
缺少實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段
雖然A公司高管層已經(jīng)明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但是由于沒有具體的戰(zhàn)略實(shí)施方法，使這些目標(biāo)僅成為領(lǐng)導(dǎo)講話的口號。公司的資源配置無法與戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相對應(yīng)，各層管理者均未意識到戰(zhàn)略目標(biāo)與本部門、本人工作的具體關(guān)系，所以都按照一種約定俗成的習(xí)慣在工作，久而久之，以部門利益為主發(fā)點(diǎn)的工作思路和工作方法在許多核心部門/單位擴(kuò)散和加強(qiáng)，相互推諉、扯皮，造成整體業(yè)務(wù)流程的不暢，公司服務(wù)的整體效率下降。
另外，工作成效缺少動態(tài)反饋與調(diào)整，使得公司經(jīng)營成效與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏差不斷加大。
績效考核約束力不強(qiáng)
A公司現(xiàn)行的績效考核為經(jīng)營責(zé)任制考核方案。從形式上看，是以月度考核和年度考核相結(jié)合的形式對各部門分別設(shè)置考核指標(biāo)并實(shí)施考核，但經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的考核方案對部門/單位的運(yùn)作并未產(chǎn)生較強(qiáng)的約束力，績效考核往往成為走過場，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
A、考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，使考核與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)提出在國內(nèi)同行業(yè)實(shí)現(xiàn)成本，但對各部門的成本，特別是與其他航空公司相比成本支出大的項(xiàng)目，卻基本沒有制定相應(yīng)的成本控制指標(biāo)，也沒有將成本控制目標(biāo)分解到各部門/單位，造成公司成本控制缺少有效的約束。
B、沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系，使預(yù)算失去硬約束。由于預(yù)算的執(zhí)行情況與月度和年度的考核沒有必然的聯(lián)系，使各部門/單位對預(yù)算執(zhí)行的重視程度下降，“執(zhí)不執(zhí)行一個(gè)樣”的思想大大弱化的預(yù)算的權(quán)威性，也直接促使預(yù)算管理的失效。
C、考核方案只獎不罰，使考核成為發(fā)獎金的代名詞。
航空運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理中的幾個(gè)行業(yè)特點(diǎn)
A、成本控制是核心
作為航空運(yùn)輸企業(yè)，A公司建立全面預(yù)算管理體系，與其他行業(yè)公司有較大的差別。由于航空運(yùn)輸?shù)臋C(jī)票價(jià)格目前還由民航總局實(shí)行統(tǒng)一控制，企業(yè)自主權(quán)利較小，并且國內(nèi)市場已經(jīng)處于充分競爭的狀態(tài)，所以在票價(jià)方面，企業(yè)預(yù)算發(fā)揮空間有限。在客座率方面，受制于航線的分布、機(jī)型的調(diào)整等因素，需要根據(jù)市場平均的客座率作為目標(biāo)，逐年進(jìn)行調(diào)整。從整體來看，收入預(yù)算管理相對簡單。
與收入預(yù)算相比，航空運(yùn)輸企業(yè)的成本預(yù)算是核心內(nèi)容。由于本行業(yè)成本構(gòu)成比例高，成本項(xiàng)目復(fù)雜，單項(xiàng)支出金額均較大。在收入水平短期內(nèi)難以大幅提高的情況下，有效的控制成本，就是有效地提高經(jīng)營利潤。對于航空運(yùn)輸企業(yè)，可以起到較為明顯的效果。
對大型航空企業(yè)，特別在飛機(jī)用高消耗周轉(zhuǎn)件攤銷費(fèi)、餐食供應(yīng)品費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)等成本項(xiàng)目方面，具有較大的成本控制空間，所以優(yōu)先將成本預(yù)算作為航空企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)部分。
B、劃分可控成本與不可控成本
全面預(yù)算管理要求劃分不同責(zé)任中心的成本控制范圍，所以區(qū)分可控成本和不可控成本對于預(yù)算績效考核和成本管理具有重要的意義。不可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司非可控因素相關(guān)的成本費(fèi)用。如與航油價(jià)格相關(guān)的航空油料消耗、購買飛機(jī)關(guān)稅和增值稅、相關(guān)的飛機(jī)、發(fā)動機(jī)折舊費(fèi)、經(jīng)營性租賃費(fèi)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)保險(xiǎn)費(fèi)、國內(nèi)外機(jī)場起降服務(wù)費(fèi)、計(jì)算機(jī)電腦訂座費(fèi)等。
航空公司的可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司的經(jīng)營管理相關(guān)的成本費(fèi)用。如工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、福利費(fèi)、制服費(fèi)、國內(nèi)國際航線餐飲供應(yīng)品費(fèi)、飛行訓(xùn)練費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)、高價(jià)材采購、其他直接和間接運(yùn)營費(fèi)，以及管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等 。
C、預(yù)算編制周期特點(diǎn)
一般行業(yè)以日歷年度作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，但作為航空運(yùn)輸企業(yè)，根據(jù)國際慣例，執(zhí)行每年兩個(gè)航季的飛行計(jì)劃管理，每年的四月到九月為夏秋航季，每年十月到次年三月為冬春航季，每個(gè)航季的航班計(jì)劃有較大區(qū)別，一個(gè)日歷年度將跨越三個(gè)航季。為了使預(yù)算更為切近飛行計(jì)劃的實(shí)際情況，以便于預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控，預(yù)算編制周期需要按照航季為周期編制，以每個(gè)航季的起始次月為預(yù)算編制的起點(diǎn)，按照航季編制本航季的月份經(jīng)營預(yù)算。