政策導(dǎo)致不同結(jié)果
一份看上去很“漂亮”但卻不成功的政策：
G公司07年度針對五大代理商的銷售政策：“完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛!”07年12月31日政策到期，代理商付出較高的代價后最終有四位拿到獎勵，但全國市場卻并不景氣。公司大量裁員以縮減費(fèi)用，大區(qū)經(jīng)理年終獎金縮水。公司整體形勢未能上升。與其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)行業(yè)一線品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)還相差很遠(yuǎn)。
為什么不成功?
1、準(zhǔn)備不足，政策出臺一波三折：
此政策頒布前G公司營銷系統(tǒng)大變動，銷售總監(jiān)剛剛上任，也許是想新官上任三把火并且想讓火燒得旺一些。當(dāng)時市場總監(jiān)計劃在全國所有代理商內(nèi)做一個 “爆炸性”的銷售政策，但上任后拿到當(dāng)季度的銷售數(shù)據(jù)后覺得全國范圍做大政策不可行：全國120家代理商近三分之一當(dāng)季度幾乎沒提貨，有效客戶只有70多家。并且提貨量的五個大戶占了一半的銷售額。
于是市場總監(jiān)將政策調(diào)整——在篩選后的70家代理商內(nèi)做政策，方案確定完成目標(biāo)任務(wù)獎勵車一輛。當(dāng)時將客戶分成了4個級別，獎勵的車的級別分為奧迪 A6、豐田凱美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市場總監(jiān)從幾個主要的大區(qū)經(jīng)理處收集信息基本確定可行后，方案卻在老板那卡住了。老板認(rèn)為政策定的太細(xì)了，這樣對大客戶雖然有激勵作用，但搞不好對小戶是種打擊，并且如果按此政策執(zhí)行，將來在獎品購買、運(yùn)輸方面均可能會出現(xiàn)意想不到的麻煩。
最終確定的方案是在全國銷售最集中的五個大戶中執(zhí)行，完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛!并且政策出臺是秘密進(jìn)行的，中途將五家大戶邀請至公司召開了個“代理會”，會議內(nèi)容對其他地區(qū)代理商保密。
2、政策執(zhí)行時圈定的五大巨頭(五大代理商)實(shí)際上是種無賴的選擇：
G公司提出的口號是三年內(nèi)創(chuàng)行業(yè)品牌，但幾年下來在渠道支持、廣告投放等環(huán)節(jié)卻顯示其做品牌的無賴。從國內(nèi)市場來看，成為行業(yè)一線品牌除了品牌知名度，市場份額等因素外，其他方面也體現(xiàn)出一個企業(yè)是不是真正意義上的品牌，如任何行業(yè)的一線品牌基本上在廣東、江浙、山東、河南、東北等地區(qū)其銷售額、網(wǎng)絡(luò)平臺都不錯。而G公司所謂的品牌路線走了三年，在廣東、江浙、山東等市場仍顯示出力不從心。無論是代理商質(zhì)量、市場份額都不具備一線品牌的基礎(chǔ)。舉個例子：G公司廣西省全年的銷售額與江蘇省全年的銷售額在同一水平。從廣西、江蘇兩省的GDP、消費(fèi)能力、市場環(huán)境來對比和分析，一個想成為行業(yè)一線品牌的企業(yè)這兩個不同層次的市場銷售額在同一水平是不合理的。全國市場G公司能拿的出手的地區(qū)就只有廣西、云南、貴州、河北(不包括唐山、秦皇島)廈門加上后面整合過的東北幾個地區(qū)。
3、代理商平臺不完善，不適合這種大政策：
G公司走品牌路線的時候制定的渠道策略是——渠道扁平化!當(dāng)時從行業(yè)特點(diǎn)、市場環(huán)境、利潤分配等多個方面制定了一份非?！捌痢钡拇砩淌謨杂糜诖髤^(qū)經(jīng)理開拓市場。當(dāng)品牌路線實(shí)施了兩年多這項基本路線便越來越經(jīng)不住考驗(yàn)，公司從上到下也慢慢的懷疑此路線是否正確?G公司老板就曾多次在大區(qū)經(jīng)理會議上指出，浙江市場再做不好的話可考慮找省級代理。在江浙等沿海GDP較高的幾個省份G公司的處境是：找地區(qū)代理人家吃不飽，客戶代理的項目多對G公司的產(chǎn)品重視度不高;找省級代理有實(shí)力的人家對這種還不是真正意義上的一線品牌根本就看不上，而看的上的面對全省的市場又吃不消?！扒辣馄交弊罱K也顯示出了其美麗的謊言。品牌路線走了三年了還在鼓吹“渠道扁平化”倒不如說是G公司在一些重要的省份找不到合適的省級代理而只能找地級代理的一種托詞。從G公司最終全國的代理架構(gòu)可以看出：全國近120家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北2家、廣西1家(實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去)、云南1家、貴州1家……在這120家代理商中，云貴桂、河北、廈門(僅廈門地區(qū))五個地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商平臺不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級代理分的太細(xì)根本無法吃的下這種大政策。而能有“希望”完成目標(biāo)的云貴桂等市場其市場增長空間很小，基本上已飽和了。雖然想得到政策，但難免付出的較高的代價。
一份看上去很“漂亮”但卻不成功的政策：
G公司07年度針對五大代理商的銷售政策：“完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛!”07年12月31日政策到期，代理商付出較高的代價后最終有四位拿到獎勵，但全國市場卻并不景氣。公司大量裁員以縮減費(fèi)用，大區(qū)經(jīng)理年終獎金縮水。公司整體形勢未能上升。與其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)行業(yè)一線品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)還相差很遠(yuǎn)。
為什么不成功?
1、準(zhǔn)備不足，政策出臺一波三折：
此政策頒布前G公司營銷系統(tǒng)大變動，銷售總監(jiān)剛剛上任，也許是想新官上任三把火并且想讓火燒得旺一些。當(dāng)時市場總監(jiān)計劃在全國所有代理商內(nèi)做一個 “爆炸性”的銷售政策，但上任后拿到當(dāng)季度的銷售數(shù)據(jù)后覺得全國范圍做大政策不可行：全國120家代理商近三分之一當(dāng)季度幾乎沒提貨，有效客戶只有70多家。并且提貨量的五個大戶占了一半的銷售額。
于是市場總監(jiān)將政策調(diào)整——在篩選后的70家代理商內(nèi)做政策，方案確定完成目標(biāo)任務(wù)獎勵車一輛。當(dāng)時將客戶分成了4個級別，獎勵的車的級別分為奧迪 A6、豐田凱美瑞、本田思域、柳州五菱。但就在市場總監(jiān)從幾個主要的大區(qū)經(jīng)理處收集信息基本確定可行后，方案卻在老板那卡住了。老板認(rèn)為政策定的太細(xì)了，這樣對大客戶雖然有激勵作用，但搞不好對小戶是種打擊，并且如果按此政策執(zhí)行，將來在獎品購買、運(yùn)輸方面均可能會出現(xiàn)意想不到的麻煩。
最終確定的方案是在全國銷售最集中的五個大戶中執(zhí)行，完成當(dāng)年度銷售目標(biāo)500萬獎勵豐田凱美瑞車一輛!并且政策出臺是秘密進(jìn)行的，中途將五家大戶邀請至公司召開了個“代理會”，會議內(nèi)容對其他地區(qū)代理商保密。
2、政策執(zhí)行時圈定的五大巨頭(五大代理商)實(shí)際上是種無賴的選擇：
G公司提出的口號是三年內(nèi)創(chuàng)行業(yè)品牌，但幾年下來在渠道支持、廣告投放等環(huán)節(jié)卻顯示其做品牌的無賴。從國內(nèi)市場來看，成為行業(yè)一線品牌除了品牌知名度，市場份額等因素外，其他方面也體現(xiàn)出一個企業(yè)是不是真正意義上的品牌，如任何行業(yè)的一線品牌基本上在廣東、江浙、山東、河南、東北等地區(qū)其銷售額、網(wǎng)絡(luò)平臺都不錯。而G公司所謂的品牌路線走了三年，在廣東、江浙、山東等市場仍顯示出力不從心。無論是代理商質(zhì)量、市場份額都不具備一線品牌的基礎(chǔ)。舉個例子：G公司廣西省全年的銷售額與江蘇省全年的銷售額在同一水平。從廣西、江蘇兩省的GDP、消費(fèi)能力、市場環(huán)境來對比和分析，一個想成為行業(yè)一線品牌的企業(yè)這兩個不同層次的市場銷售額在同一水平是不合理的。全國市場G公司能拿的出手的地區(qū)就只有廣西、云南、貴州、河北(不包括唐山、秦皇島)廈門加上后面整合過的東北幾個地區(qū)。
3、代理商平臺不完善，不適合這種大政策：
G公司走品牌路線的時候制定的渠道策略是——渠道扁平化!當(dāng)時從行業(yè)特點(diǎn)、市場環(huán)境、利潤分配等多個方面制定了一份非?！捌痢钡拇砩淌謨杂糜诖髤^(qū)經(jīng)理開拓市場。當(dāng)品牌路線實(shí)施了兩年多這項基本路線便越來越經(jīng)不住考驗(yàn)，公司從上到下也慢慢的懷疑此路線是否正確?G公司老板就曾多次在大區(qū)經(jīng)理會議上指出，浙江市場再做不好的話可考慮找省級代理。在江浙等沿海GDP較高的幾個省份G公司的處境是：找地區(qū)代理人家吃不飽，客戶代理的項目多對G公司的產(chǎn)品重視度不高;找省級代理有實(shí)力的人家對這種還不是真正意義上的一線品牌根本就看不上，而看的上的面對全省的市場又吃不消?！扒辣馄交弊罱K也顯示出了其美麗的謊言。品牌路線走了三年了還在鼓吹“渠道扁平化”倒不如說是G公司在一些重要的省份找不到合適的省級代理而只能找地級代理的一種托詞。從G公司最終全國的代理架構(gòu)可以看出：全國近120家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北2家、廣西1家(實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去)、云南1家、貴州1家……在這120家代理商中，云貴桂、河北、廈門(僅廈門地區(qū))五個地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商平臺不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級代理分的太細(xì)根本無法吃的下這種大政策。而能有“希望”完成目標(biāo)的云貴桂等市場其市場增長空間很小，基本上已飽和了。雖然想得到政策，但難免付出的較高的代價。