以下是整理的《名人故事:順豐王衛(wèi)》，希望大家喜歡！
王衛(wèi)作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。最初在順德做印染，把樣品寄到香港給客戶看很困難，要較長時間，后試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時很多香港人都在廣東設(shè)廠，都有這方面的需求。為何不自己做快遞呢?于是，王衛(wèi)和別人聯(lián)手在順德創(chuàng)立了順豐速運，背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地。
九十年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時會受人之托，捎帶貨物出入境。從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司，創(chuàng)業(yè)初期公司只有6個人。2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，王衛(wèi)把他的目光轉(zhuǎn)向了天空。與揚子江快運簽下合同，使順豐成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。
2010年，這家公司的銷售額已經(jīng)達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%
順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當年收權(quán)，他沒有全收。
當時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛(wèi)是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現(xiàn)在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。”
“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！痹谇皟赡杲鹑谖C最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”，順豐速運集團的副總裁楊峰。事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認可公司，靠的無疑是制度和文化。
順豐發(fā)展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資，員工的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
順豐采用直營模式經(jīng)營快遞業(yè)，中央高度集權(quán)，決策更是高度集中，幾乎是王衛(wèi)一人之力。行動力成為順豐的核心精神之一。這決定了順豐的多數(shù)人都是一枚大小相同、角色相同，他們的差別在于奔跑的速度，是行動力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續(xù)跑的情景。順豐的成功在于其模式的標準化和精細化，每個人一旦被卷入這個龐大的體系，無需動腦，也可以找到自己的位置和角色。只需照章辦事。簡言之，在執(zhí)行端，是不需要員工太多自我決策的。
創(chuàng)業(yè)18年來，王衛(wèi)一直很低調(diào)從未接受任何媒體的采訪。尋找王衛(wèi)的不只是媒體，投資銀行的經(jīng)理人們也在找他。直到2011年4月底，王衛(wèi)才首次接受媒體采訪。王衛(wèi)是中國企業(yè)家馬云最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的“順豐”老板王衛(wèi)?？爝f遠遠沒有收貨、發(fā)貨這么簡單，快遞資訊網(wǎng)的徐勇說：“給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來!”
王衛(wèi)作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。最初在順德做印染，把樣品寄到香港給客戶看很困難，要較長時間，后試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時很多香港人都在廣東設(shè)廠，都有這方面的需求。為何不自己做快遞呢?于是，王衛(wèi)和別人聯(lián)手在順德創(chuàng)立了順豐速運，背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地。
九十年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時會受人之托，捎帶貨物出入境。從父親那里借到10萬元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司，創(chuàng)業(yè)初期公司只有6個人。2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，王衛(wèi)把他的目光轉(zhuǎn)向了天空。與揚子江快運簽下合同，使順豐成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。
2010年，這家公司的銷售額已經(jīng)達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%
順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當年收權(quán)，他沒有全收。
當時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛(wèi)是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現(xiàn)在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。”
“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！痹谇皟赡杲鹑谖C最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”，順豐速運集團的副總裁楊峰。事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認可公司，靠的無疑是制度和文化。
順豐發(fā)展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資，員工的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。
順豐采用直營模式經(jīng)營快遞業(yè)，中央高度集權(quán)，決策更是高度集中，幾乎是王衛(wèi)一人之力。行動力成為順豐的核心精神之一。這決定了順豐的多數(shù)人都是一枚大小相同、角色相同，他們的差別在于奔跑的速度，是行動力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續(xù)跑的情景。順豐的成功在于其模式的標準化和精細化，每個人一旦被卷入這個龐大的體系，無需動腦，也可以找到自己的位置和角色。只需照章辦事。簡言之，在執(zhí)行端，是不需要員工太多自我決策的。
創(chuàng)業(yè)18年來，王衛(wèi)一直很低調(diào)從未接受任何媒體的采訪。尋找王衛(wèi)的不只是媒體，投資銀行的經(jīng)理人們也在找他。直到2011年4月底，王衛(wèi)才首次接受媒體采訪。王衛(wèi)是中國企業(yè)家馬云最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的“順豐”老板王衛(wèi)?？爝f遠遠沒有收貨、發(fā)貨這么簡單，快遞資訊網(wǎng)的徐勇說：“給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來!”