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項目采購管理論文篇一
結(jié)合工程項目物資采購管理的實際，闡述了物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理等工作，提出了降低物資設(shè)備采購成本的建議。
物資采購管理；采購計劃；供應(yīng)商；采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質(zhì)量、價格和使用進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，具有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，甚至?xí)?dǎo)致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，強化采購管理，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理，提出自己的看法。
項目進(jìn)場后，要根據(jù)項目的特點做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設(shè)備采購帶來的利弊，做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。
結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》，物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標(biāo)。根據(jù)項目的施工進(jìn)場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準(zhǔn)備。
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。筆者認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
供應(yīng)商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標(biāo)文件要求的前提下，不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。供應(yīng)商的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經(jīng)濟條件下，決定了廠商必然要注重經(jīng)濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認(rèn)識。以設(shè)備采購為例，有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在實施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素：一是投標(biāo)廠商的實力及履約能力；二是根據(jù)對廠商資金和信譽度的調(diào)查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等。總之，要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險，以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進(jìn)度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題，避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。一般來說，某一種大宗物資設(shè)備的采購，選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風(fēng)險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應(yīng)，保證了所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，減少了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，有利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應(yīng)商的售后服務(wù)外，還要把對供應(yīng)商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中，應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施，根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響；國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息，建立有關(guān)的市場信息機制，并根據(jù)項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng)，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應(yīng)考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應(yīng)商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù)；四是對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
工程項目施工現(xiàn)場的備料，除根據(jù)施工進(jìn)度計劃對物資的需求以外，還應(yīng)根據(jù)項目資金情況預(yù)測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據(jù)市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉(zhuǎn)資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進(jìn)貨時間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個項目造價中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場調(diào)查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的管理奠定基礎(chǔ)。同時，如何做好供應(yīng)商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時，應(yīng)該確立采購全過程成本的概念，獲得了低價的物資固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學(xué)地籌劃庫存，庫存的多少要通過采購成本的測算來確定，以達(dá)到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。
項目采購管理論文篇二
一、關(guān)于采購風(fēng)險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務(wù))及支付款項等相關(guān)活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產(chǎn)等。在我國，采購業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，對于大多數(shù)企業(yè)來講，都是很重要的風(fēng)險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范應(yīng)用指引第7號中，對國內(nèi)企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域普遍存在的風(fēng)險總結(jié)如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理的每個節(jié)點都有相應(yīng)的風(fēng)險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內(nèi)部控制設(shè)計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細(xì)小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務(wù)會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務(wù)處理不規(guī)范，則容易導(dǎo)致采購資金支付風(fēng)險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內(nèi)部控制無小事，公司各級管理人員一定要關(guān)注日常工作細(xì)節(jié)，并根據(jù)工作中的一些細(xì)節(jié)問題去更新、完善公司的內(nèi)部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護(hù)公司資產(chǎn)的安全。
項目采購管理論文篇三
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
關(guān)鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
項目采購管理論文篇四
3.1材料成本控制
石化工程項目建設(shè)時，建設(shè)方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進(jìn)一步降低材料采購風(fēng)險，促進(jìn)石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻(xiàn)：
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項目采購管理論文篇五
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當(dāng)今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠(yuǎn)，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因為一些涉外采購問題，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細(xì)的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細(xì)分采購內(nèi)容。
對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo)，然后按照分目標(biāo)，規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃，制定分目標(biāo)的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標(biāo)分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強，在國際采購的招標(biāo)文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目的順利進(jìn)行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進(jìn)行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴(yán)格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進(jìn)行認(rèn)真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進(jìn)行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準(zhǔn)確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進(jìn)來，確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)上的確認(rèn)，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進(jìn)行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當(dāng)然，對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo)，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進(jìn)度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進(jìn)行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達(dá)供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進(jìn)度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進(jìn)行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進(jìn)度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達(dá)不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴(yán)重的造成整個工程項目進(jìn)度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。
對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進(jìn)，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。
有哪些需要改進(jìn)的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進(jìn)。
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
項目采購管理論文篇六
我國經(jīng)濟實力逐年增強，在石油化工領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因為該系統(tǒng)直接關(guān)系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點出發(fā)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報做出合理的依據(jù)，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應(yīng)商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內(nèi)容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進(jìn)程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎(chǔ)項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設(shè)計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設(shè)計方面，設(shè)計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進(jìn)行全方位的研究分析，因此設(shè)計階段直接關(guān)系到整個項目資金的80%以上，但是因為設(shè)計階段偏于理論設(shè)計，沒有實際的進(jìn)行選材或者工程建設(shè)，所以設(shè)計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導(dǎo)致最終的成本超出預(yù)算，大部門情況下，設(shè)計都會給出一個超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在范圍內(nèi)，項目建設(shè)還是可以進(jìn)行，因此設(shè)計因素對項目建設(shè)的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應(yīng)商價格不合理，供應(yīng)商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設(shè)直接造成了成本增加。
通過對采購管理的進(jìn)一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的目標(biāo)。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設(shè)計需要，預(yù)期建材準(zhǔn)備等因素來制定合約，供應(yīng)商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時間內(nèi)運送到指定地點。一般情況下，供應(yīng)商應(yīng)該對工程的質(zhì)量和造價全面負(fù)責(zé)，采購方最終項目達(dá)標(biāo)，結(jié)束與供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量以及工程造價。
3.2對采購進(jìn)行合理的預(yù)算
因為整個石油化工項目的建設(shè)周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預(yù)算，什么時間點應(yīng)該或多少預(yù)算，科學(xué)的合理的預(yù)算能夠使工程順利進(jìn)行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應(yīng)價格，供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤，在做預(yù)算時應(yīng)該弄清晰，不要給供應(yīng)商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設(shè)成本。
3.3對石油化工項目中供應(yīng)商進(jìn)行分類
一般可以分為三級供應(yīng)商，每級供應(yīng)商應(yīng)該采取不同的管理辦法，一級供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認(rèn)證為免檢產(chǎn)品，三級供應(yīng)商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應(yīng)資格。二級供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應(yīng)商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應(yīng)該按照一定的頻率對其進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察。評估結(jié)果定時公布。
我國在目前經(jīng)濟發(fā)展較快的情況下，應(yīng)當(dāng)對石油化工項目的建設(shè)給予足夠的重視，因為一個國家的石油經(jīng)濟影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟日益重要的今天，對石油工程建設(shè)應(yīng)該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應(yīng)該加大研究力度。因此，在進(jìn)行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設(shè)項目的有序進(jìn)行，并且在設(shè)計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016（24）：78.
[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理，2016（08）：223.
[3]王春芬.關(guān)于石油化工項目采購管理中的成本控制探討[j].化工管理，2015（20）：63.
[4]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理，2014（18）：13.
項目采購管理論文篇七
正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據(jù)。項目管理人員應(yīng)該牢牢結(jié)合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領(lǐng)域、工程工期的長短、還有技術(shù)繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設(shè)有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現(xiàn)優(yōu)化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預(yù)算
控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預(yù)算工作。在制訂成本預(yù)算過程中，石油化工企業(yè)需要提前預(yù)估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的成長目標(biāo)。
3.3正確地選擇供應(yīng)商，并對其進(jìn)行有效管理
建設(shè)好項目的重點在于正確選擇供應(yīng)商，石油化工企業(yè)如果想要購置到價格便宜，而且又有質(zhì)量保證的建筑材料和相關(guān)設(shè)備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠?qū)崟r了解工程建設(shè)所需材料和設(shè)備在市場上的價格，弄清楚各個供應(yīng)商的具體情況，再通過公開招標(biāo)競標(biāo)的途徑，以保證材料、設(shè)備的質(zhì)量為前提，選出講信譽、價格合適的供應(yīng)商并與之建立長久的合作共贏的關(guān)系。即使如此，在選取材料時還是要嚴(yán)格把關(guān)，確保材料質(zhì)量，防止出現(xiàn)因為工作人員的失誤而引起的材料質(zhì)量不過關(guān)的問題，要保證每一份材料都是完整的和優(yōu)質(zhì)的，為后期的工程建設(shè)做好鋪墊。
3.4對采購包進(jìn)行科學(xué)的劃分
正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關(guān)部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據(jù)，對項目的規(guī)劃要求進(jìn)行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的分類、整合，最后擬定出嚴(yán)密的合同。在這個過程當(dāng)中，需要注意的是：把屬性相同的產(chǎn)品和服務(wù)劃分到同一類，通過批發(fā)或是其他的優(yōu)惠方式去購買，就可以進(jìn)一步降低工程造價。還可以把同一地區(qū)中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優(yōu)化資金配置。
3.5對采購管理上的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估
正常情況下，石油化工企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中處于上風(fēng)，就一定要強化對采購管理風(fēng)險的預(yù)估，確保設(shè)備、材料的質(zhì)量可靠，避免出現(xiàn)工程返修狀況，這些是實現(xiàn)有效控制項目成本的必要準(zhǔn)備。
項目采購管理論文篇八
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當(dāng)今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠(yuǎn)，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因為一些涉外采購問題，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細(xì)的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細(xì)分采購內(nèi)容。
對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo)，然后按照分目標(biāo)，規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃，制定分目標(biāo)的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標(biāo)分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強，在國際采購的招標(biāo)文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目的順利進(jìn)行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進(jìn)行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴(yán)格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進(jìn)行認(rèn)真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進(jìn)行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準(zhǔn)確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進(jìn)來，確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)上的確認(rèn)，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進(jìn)行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當(dāng)然，對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo)，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進(jìn)度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進(jìn)行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達(dá)供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進(jìn)度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進(jìn)行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進(jìn)度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達(dá)不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴(yán)重的造成整個工程項目進(jìn)度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。
對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進(jìn)，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。
有哪些需要改進(jìn)的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進(jìn)。
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
南水北調(diào)參考......
（精選3篇）從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。你知道論文怎樣寫才規(guī)范嗎？以下是小編為......
項目采購管理論文篇九
1組織應(yīng)設(shè)置采購部門，制定采購管理制度、工作程序和采購計劃，
2項目采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同、設(shè)計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，符合工期、安全、環(huán)境和成本管理等要求。
4采購資料必須真實、有效、完整，具有可追溯性。
5采購管理應(yīng)遵循下列程序：
1明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。
2進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃。
3進(jìn)行市場調(diào)查、選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。
4采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位。
5簽訂采購合同。
6運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。
7處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。
8采購資料歸檔。
項目采購管理論文篇十
項目采購對項目的順利實施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項目采購管理。目前，我國企業(yè)項目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應(yīng)商管理問題。優(yōu)化企業(yè)項目采購管理的策略主要有三個：第一，調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程；第二，科學(xué)制定采購計劃和策略；第三，調(diào)整供應(yīng)商管理制度。
企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略
項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。
企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。
（一）采購審批問題
企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務(wù)部門進(jìn)行溝通，各個有關(guān)部門是否認(rèn)可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個部門的認(rèn)可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復(fù)雜。特別是領(lǐng)導(dǎo)要對每個審批環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查并簽字，如果領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進(jìn)度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務(wù)類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進(jìn)度乃至整個工程項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。
（二）采購方案問題
企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務(wù)。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細(xì)化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。
（三）供應(yīng)商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導(dǎo)致供應(yīng)商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細(xì)地考察供應(yīng)商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應(yīng)商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應(yīng)商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標(biāo)選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不通用，也會造成一定困擾。
（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程
一個科學(xué)規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應(yīng)該符合目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應(yīng)該放權(quán)給采購部門。董事會要明確自身的職責(zé)和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動。上級公司應(yīng)該對子公司的采購方案進(jìn)行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應(yīng)該由公司自主進(jìn)行。總公司可以對下屬公司的采購行為進(jìn)行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀(jì)檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務(wù)。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自主權(quán)，使公司的采購得以順利有序地進(jìn)行。其次，要明確各部門的采購職責(zé)。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的'權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對有關(guān)的機器設(shè)備等物資的采購負(fù)責(zé)，工程控制部對工程和項目設(shè)計方面的采購負(fù)責(zé)，而其他一些部門也對其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。
這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導(dǎo)致重復(fù)采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進(jìn)度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設(shè)立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務(wù)。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務(wù)，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務(wù)，制定采購計劃、招標(biāo)、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進(jìn)行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負(fù)責(zé)具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。
最后，對采購的流程進(jìn)行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如erp系統(tǒng)。erp系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)是模塊的應(yīng)用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產(chǎn)品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用erp系統(tǒng)完成整個采購過程。
（二）科學(xué)制定采購計劃和策略
保證項目順利推進(jìn)的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)估，保證這些資源的有效及時供應(yīng)，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項目推進(jìn)的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進(jìn)度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準(zhǔn)備的時間，有利于對采購方式和采購時機進(jìn)行合理選擇，有利于對采購成本進(jìn)行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務(wù)類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。
集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護(hù)產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細(xì)周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務(wù)的責(zé)任，那么應(yīng)該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術(shù)服務(wù)類采購一般要由業(yè)務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個原則。
（三）調(diào)整供應(yīng)商管理制度
項目所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等各種資源都依靠供應(yīng)商來提供，因此有必要做好對供應(yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商管理制度，應(yīng)該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個供應(yīng)商的基本情況，使供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應(yīng)該對數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商進(jìn)行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應(yīng)商接觸的部門共同來建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，做到信息實時共享，提高對供應(yīng)商的整體把控。
[1]應(yīng)鶯.基于房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購研究[j].科技信息(學(xué)術(shù)研究)，2008(24).
[2]鄧永國.企業(yè)物資采購風(fēng)險研究[j].中國物流與采購，2008(12).
[3]劉東平.需求隨機情況下向多個供應(yīng)商采購的期望值模型研究[j].科學(xué)技術(shù)與工程，2005(05).
[4]郭鋒.房地產(chǎn)采購流程的優(yōu)化研究[j].中南民族大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)，2004(s1).
項目采購管理論文篇十一
為了深化政府采購制度改革，適應(yīng)推進(jìn)政府購買服務(wù)、推廣政府和社會資本合作(ppp)模式等工作需要，財政部制定發(fā)布了《政府采購競爭性磋商采購方式管理暫行辦法》。下文是小編為大家收集的關(guān)于ppp項目政府采購管理辦法的解讀，歡迎閱讀!
問：制定《磋商辦法》和《ppp辦法》的背景是什么?
答：制定《磋商辦法》和《ppp辦法》主要是順應(yīng)兩方面的需要。一方面，是為了進(jìn)一步貫徹黨的xx屆四中全會精神，堅持立法先行和依法采購。本屆政府提出了推進(jìn)政府購買服務(wù)、推廣ppp模式等重要改革任務(wù)。與此相關(guān)的采購活動，在采購需求、采購方式、
合同
管理、履約驗收、績效評價等方面存在一定特殊性，需要在政府采購現(xiàn)行法律框架下，作出創(chuàng)新和針對性的制度安排，對具體工作進(jìn)行指引和規(guī)范，以確保采購工作順暢、高效開展。另一方面，政府購買服務(wù)、推廣ppp模式等工作，具有較強的公共性和公益性，其采購活動應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展、鼓勵科技創(chuàng)新、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境等政府采購政策功能，以促進(jìn)經(jīng)濟和社會政策目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，需要明確相關(guān)采購活動的法律適用和操作規(guī)則。
答：我國政府采購法規(guī)定的政府采購方式包括：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價、國務(wù)院政府采購監(jiān)督管理部門認(rèn)定的其他采購方式。競爭性磋商采購方式是財政部首次依法創(chuàng)新的采購方式，核心內(nèi)容是“先明確采購需求、后競爭報價”的兩階段采購模式，倡導(dǎo)“物有所值”的價值目標(biāo)。
競爭性磋商和競爭性談判兩種采購方式在流程設(shè)計和具體規(guī)則上既有聯(lián)系又有區(qū)別：在“明確采購需求”階段，二者關(guān)于采購程序、供應(yīng)商來源方式、磋商或談判公告要求、響應(yīng)文件要求、磋商或談判小組組成等方面的要求基本一致;在“競爭報價”階段，競爭性磋商采用了類似公開招標(biāo)的“綜合評分法”，區(qū)別于競爭性談判的“最低價成交”。之所以這樣設(shè)計，就是為了在需求完整、明確的基礎(chǔ)上實現(xiàn)合理報價和公平交易，并避免競爭性談判最低價成交可能導(dǎo)致的惡性競爭，將政府采購制度功能聚焦到“物有所值”的價值目標(biāo)上來，達(dá)到“質(zhì)量、價格、效率”的統(tǒng)一。
問：競爭性磋商采購方式的適用范圍有哪些?
答：《磋商辦法》規(guī)定了五種適用情形：一是政府購買服務(wù)項目;二是技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的;三是因藝術(shù)品采購、專利、專有技術(shù)或者服務(wù)的時間、數(shù)量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的;四是市場競爭不充分的科研項目，以及需要扶持的科技成果轉(zhuǎn)化項目;五是按照招標(biāo)投標(biāo)法及其實施條例必須進(jìn)行招標(biāo)的工程建設(shè)項目以外的工程建設(shè)項目。其中，前三種情形主要適用于采購人難以事先確定采購需求或者合同條款，需要和供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商的項目;第四種情形主要適用于科研項目采購中有效供應(yīng)商不足三家，以及需要對科技創(chuàng)新進(jìn)行扶持的項目;第五種情形主要適用于政府采購工程類項目，并與招標(biāo)投標(biāo)法律制度和《政府采購非招標(biāo)采購方式管理辦法》(財政部令第74號)做了銜接。綜合來看，競爭性磋商采購方式在政府購買服務(wù)、ppp、科技創(chuàng)新扶持、技術(shù)復(fù)雜的專用設(shè)備等項目采購中將具有較高的可操作性和適用性。
問：為什么ppp項目選擇社會資本合作者適用政府采購法律制度?
答：《ppp辦法》主要適用于ppp項目實施機構(gòu)(采購人)選擇合作社會資本(供應(yīng)商)的情形。將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理的主要考慮是：
一是ppp是政府從公共服務(wù)的“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)為“提供者”而進(jìn)行的特殊采購活動。我國政府采購法第二條第七款規(guī)定“本法所稱服務(wù)，是指除貨物和工程以外的其他政府采購對象”，對政府采購服務(wù)做了兜底式定義。從法律定義上看，ppp屬于服務(wù)項目政府采購范疇。同時，世界主要國際組織和國家在選擇ppp合作方時都遵循政府采購規(guī)則，并把服務(wù)和工程特許經(jīng)營權(quán)的授予也視為政府采購公共服務(wù)的一種方式，將其納入政府采購監(jiān)管。因此，將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理，可以進(jìn)一步促進(jìn)我國政府采購制度與國際規(guī)則對接，也符合世界貿(mào)易組織《政府采購協(xié)定》(gpa)對政府采購的定義——為了政府目的以任何合同方式開展的采購活動。
二是我國政府采購法規(guī)定了公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源五種采購方式，并授權(quán)監(jiān)管部門認(rèn)定新的采購方式。這些法定采購方式(包括競爭性磋商方式)，能夠比較好地適用于ppp項目采購中公開競爭、選擇性競爭和有限競爭的情況，并充分實現(xiàn)“物有所值”的價值目標(biāo)，使ppp項目采購更具可操作性。
三是政府采購法律制度規(guī)定了優(yōu)先采購節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，支持中小企業(yè)等宏觀調(diào)控和政策功能目標(biāo)。將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理，將更加有利于ppp項目發(fā)揮公共性和公益性作用。
問：《ppp辦法》的主要創(chuàng)新點有哪些?
答：《ppp辦法》在現(xiàn)行政府采購法律制度框架下，充分借鑒了國際經(jīng)驗，特別是聯(lián)合國貿(mào)易法委員會《私人融資基礎(chǔ)設(shè)施項目示范法》及其立法指南中的有效做法，并與《政府和社會資本合作模式操作指南(試行)》(財金〔20xx〕113號)第四章“項目采購”的有關(guān)內(nèi)容作了銜接。
《ppp辦法》的主要創(chuàng)新之處在于：一是為了保證ppp項目采購過程順暢高效和實現(xiàn)“物有所值”價值目標(biāo)，新增了競爭性磋商這一新的采購方式，引入了兩階段采購模式。二是為了保證ppp項目采購的成功率和減少后續(xù)爭議，新增了強制資格預(yù)審、現(xiàn)場考察和答疑、采購結(jié)果及合同文本公示等規(guī)范性要求。三是為了保證項目采購的質(zhì)量和效果，創(chuàng)新了采購結(jié)果確認(rèn)談判、項目實施機構(gòu)可以自行選定評審專家等程序。四是為了維護(hù)國家安全和發(fā)揮政府采購政策功能，要求必須在資格預(yù)審公告、采購公告、采購文件、項目合同中列明采購本國貨物和服務(wù)、技術(shù)引進(jìn)和轉(zhuǎn)讓等政策要求。五是結(jié)合ppp項目金額大、后續(xù)監(jiān)管鏈條長等特點，創(chuàng)新了監(jiān)管方式，對項目履約實行強制信用擔(dān)保，用市場化手段引入擔(dān)保機構(gòu)進(jìn)行第三方監(jiān)管，以彌補行政監(jiān)督手段的不足。同時，要求項目采購?fù)瓿珊蠊_項目采購合同，引入社會監(jiān)督。六是針對ppp項目復(fù)雜程度高和采購人專業(yè)性不足的實際，明確具備相應(yīng)條件和能力的政府采購代理機構(gòu)可以承擔(dān)ppp項目政府采購業(yè)務(wù)，提供ppp項目咨詢服務(wù)的機構(gòu)在按照財政部對政府采購代理機構(gòu)管理的相關(guān)政策要求進(jìn)行網(wǎng)上登記后，也可以從事ppp項目采購代理業(yè)務(wù)。
項目采購管理論文篇十二
傳統(tǒng)采購三大弊端
在談如何通過erp系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
物料采購與物料管理為一體目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部(科)，也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科，在這種模式下，其管理流程是：
上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制;同時在這種模式下，供應(yīng)部(科)擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量,尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。
采購控制通常是事后控制其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
以職責(zé)為核心
在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應(yīng)的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部(科)，之后我們進(jìn)一步去了解供應(yīng)部負(fù)責(zé)的具體工作。而在erp系統(tǒng)中，尤其是國外大型erp系統(tǒng)，每名員工首先是對應(yīng)各個職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以靈活進(jìn)行定義。如下表的采購流程在erp系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：
將屬于庫存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務(wù)監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調(diào)配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調(diào)整到一個相對合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財務(wù)付款職能放到財務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當(dāng)?shù)南拗谱饔?，因為付款的?quán)利不在物流部門。
基礎(chǔ)信息高度共享
雖然許多企業(yè)在實施erp時都將減少日常工作量作為成功標(biāo)準(zhǔn)之一，但在使用erp系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而erp系統(tǒng)要求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：
減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素對供應(yīng)商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用erp系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對供應(yīng)商的狀態(tài)進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進(jìn)行采購業(yè)務(wù)。
控制體系完備
“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在erp系統(tǒng)中的具體運用，是erp系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：
erp系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的。
結(jié)束語
erp系統(tǒng)運行后，erp項目并沒有結(jié)束，相反是進(jìn)入了一個新的階段即管理持續(xù)改善的開端：對采購管理而言，erp系統(tǒng)運行后，企業(yè)人員職責(zé)明確，便于考核和管理;為電子商務(wù)、scm、crm等相關(guān)系統(tǒng)的實施打下了堅實的基礎(chǔ);影響企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程(如采購等)。
項目采購管理論文篇十三
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務(wù)。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制難度大
采購一方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)行檢查驗收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。
3.供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預(yù)測與計劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應(yīng)用戶需求能力遲鈍
由于供應(yīng)與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高同一供應(yīng)鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉(zhuǎn)采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達(dá)到適時、適量、適質(zhì)的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產(chǎn)銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
項目采購管理論文篇十四
一、前言
工程造價成本具體表現(xiàn)在造價的管理和項目成本的控制。而工程造價的管理和控制是施工方經(jīng)濟管理的中心，以市場為中心是它的核心內(nèi)容，以造價管理為方法，以控制成本為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對工程項目進(jìn)行動態(tài)管理和控制。
二、成本管理與造價控制的重要性
筆者認(rèn)為成本管理是施工企業(yè)各個部門及全員的事情，是貫穿于施工管理全過程的持續(xù)行為，施工企業(yè)項目管理部作為企業(yè)最基本的管理組織，其全部的管理實質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)手段來控制工程造價、降低工程成本;項目部經(jīng)理作為項目部的第一領(lǐng)導(dǎo)者和成本管理、工程造價管理的第一責(zé)任人，其對成本管理、工程造價管理的認(rèn)識水平、管理理念直接決定著項目效益的好壞;成本管理內(nèi)容豐富，主要涉及了成本控制體系的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、成本內(nèi)控制度及臺帳的建立、信息反饋、考核兌現(xiàn)、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原則作為指導(dǎo)的管理，成本體系的建立對項目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。
三、工程項目成本管理和成本控制存在的問題與不足
現(xiàn)階段，由于受到多方面因素的影響，工程項目成本管理和控制存在著一些問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.沒有形成完善的成本管理和成本控制體系。有效的工程項目成本管理和控制模式需要將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任統(tǒng)一起來，促進(jìn)管理和控制工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。然而在實際工作中，沒有將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任很好的進(jìn)行分配，缺乏相應(yīng)的約束激勵機制。一些建筑企業(yè)將成本管理和控制的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有給其他人分配相應(yīng)的義務(wù)，未能形成完善的管理和控制體系。
2.忽視對質(zhì)量成本的管理和控制。質(zhì)量成本包括質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量檢驗、返工、索賠等而形成的成本，它是為了提高工程項目質(zhì)量而必須發(fā)生的成本，不能將質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，很多的施工企業(yè)沒有正確處理質(zhì)量和成本的關(guān)系，出現(xiàn)過分強調(diào)質(zhì)量而忽視成本，或者是過分強調(diào)成本而忽視質(zhì)量的情況。這種情況的出現(xiàn)，最終往往又會導(dǎo)致成本的增加，影響了工程項目的質(zhì)量。
3.忽視對工期成本的管理和控制。工期成本是指為了實現(xiàn)工期目標(biāo)而采取相應(yīng)的措施所發(fā)生的成本，施工企業(yè)能否按照合同的約定按時完成施工計劃，是影響施工企業(yè)信譽的重要內(nèi)容。很多的施工企業(yè)對工期成本不夠重視，缺乏對工期和成本之間的關(guān)系的研究，常常出現(xiàn)盲目趕工期而增加成本的情況。
4.項目管理人員的經(jīng)濟觀念不強。項目成本管理和控制需要發(fā)揮大家的合理，但在實際工作中，技術(shù)、材料、管理人員等都只負(fù)責(zé)自己的工作，沒有形成合力，缺乏經(jīng)濟合理的方案，例如，為了提高質(zhì)量，卻大幅度增加材料的成本，最終導(dǎo)致工程項目成本增加。
5.項目管理人員成本控制執(zhí)行力不足
（一）不執(zhí)行
個別報表與項目對上、對下計量時間沖突。一些報表的數(shù)據(jù)分解方式與項目評估可能存在不同，每期計提數(shù)據(jù)時分解起來繁瑣，工作量大，進(jìn)度慢。有些報表數(shù)據(jù)需要項目各科室提供同期數(shù)據(jù)，存在科室數(shù)據(jù)提供不及時、不準(zhǔn)確，或者非同一結(jié)算期數(shù)據(jù)。
（二）沒有能力執(zhí)行
為從報表和業(yè)務(wù)處理來看，我們自己獨立能做的做的都不錯，可是一涉及到需要我們牽頭去做的往往做的不夠好，其中一個原因就是業(yè)務(wù)水平問題，不是每個人都能把所有報表弄懂導(dǎo)致報表上報不及時、質(zhì)量差。計劃部門牽頭主持相關(guān)工作是好事，項目設(shè)置計劃部門就是為了經(jīng)營管理。但也存在一些問題和難度在成本控制中業(yè)務(wù)能力不足，溝通能力不足，導(dǎo)致不知如何下手，不能勝任一個牽頭人的工作。
（三）傳達(dá)不到位
項目管理人員態(tài)度問題，不重視，以至不知道有些文件都應(yīng)該傳達(dá)給誰，有沒有必要傳達(dá)。畢竟，有些文件是不需要無關(guān)人員知曉的。結(jié)算困難、結(jié)算增補問題。簽訂合同較早，實際施工難度加大，或施組變化導(dǎo)致施工隊成本增加。隊伍上場未簽訂或不簽訂合同，最后結(jié)算扯皮。施工隊伍非合格承包商，是通過各種關(guān)系來干活，中間扯皮，結(jié)算漫天要價，給結(jié)算工作增加了難度。
四、工程項目成本管理和成本控制的策略
針對工程項目成本管理和控制存在的問題，結(jié)合工程項目建設(shè)的實際，筆者認(rèn)為可以采取以以下策略來加強工程項目成本管理和成本控制。1.建立完善的成本管理和控制模式。對每個部門、每個工作人員的職責(zé)都要明確規(guī)定，嚴(yán)格落實責(zé)任制，建立相應(yīng)的獎懲機制，使每個員工都遵守相關(guān)規(guī)定，履行自己的職責(zé)。2.提高質(zhì)量成本管理和控制的效益。對施工企業(yè)來說，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，保證質(zhì)量在合理的水平就可以，超過合理的.水平就會導(dǎo)致浪費。但是，質(zhì)量過低也會導(dǎo)致成本的增加。3.提高工期成本管理和控制的效益。工期與成本之間的關(guān)系，是每個施工企業(yè)必須處理好的。對于施工企業(yè)來說，并不是工期越短就越節(jié)約成本，而是需要對工期進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達(dá)到最佳的工期成本，將工期成本控制在最低。工期成本包括保證工期而出現(xiàn)的措施費以及工期延誤而發(fā)生的索賠費用。
五、工程項目成本管理實例分析
1.工程項目概況國道111線嫩江至加格達(dá)奇白樺段工程建設(shè)項目b4合同段迄止樁號為k100+000～k141+764，本合同段施工內(nèi)容為橋梁工程。施工地點在加格達(dá)奇境內(nèi)。原投標(biāo)為7座橋梁，實際施工中業(yè)主取消三座橋梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析該項目合同數(shù)量比施工圖紙設(shè)計量偏大，因在施工中業(yè)主取消了3座橋，所以對工程量重新計算，以確定各階段工料機用量，調(diào)整確定周轉(zhuǎn)性材料用量。并對施工作業(yè)班組的配備做了相應(yīng)調(diào)整。為控制成本我項目做了如下工作：1、以項目總工程量控制各班組作業(yè)工程量;2、事先確定工序勞務(wù)報酬，以計件方式支付勞務(wù)報酬;3、對于施工中的變更詳細(xì)記錄，包括人工、材料、機械使用量，以及相應(yīng)的作業(yè)時間。4、施工材料按計劃采購、限額供應(yīng)，減少浪費、降低損耗。5、嚴(yán)格控制施工機械租賃價格和時間，對工程項目成本管理與控制論文于施工使用頻率不大的設(shè)備采取按天租賃方式。6、勞務(wù)報酬按月結(jié)算，有效的避免的結(jié)算難、扯皮現(xiàn)象。
3.成本控制措施
（一）制定項目成本管理獎罰條例為充分調(diào)動項目經(jīng)理部管理人員的積極性，鼓勵項目經(jīng)理部降低施工成本;，開源節(jié)流，強化施工成本管理意識.形成激勵機制，確保項目優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成。
（二）做好總承包管理工作，加強與分包隊伍的談判力度。同時，正確處理與業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系，注重工程修改及增加工程的簽證，保證項目的預(yù)算收入，從而提高資金的回收率。
（三）人工費方面，除了清包估點工按一定百分比系數(shù)包干以外，實行在承包范圍內(nèi)，人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干的方式。
六、結(jié)束語
造價控制是成本管理的重要手段，成本管理是造價控制不可或缺的基礎(chǔ)，二者相輔相成，密切相關(guān)，只有系統(tǒng)的做好成本管理和造價控制，才能使企業(yè)的全面管理和經(jīng)濟效益達(dá)到雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1]王春海.建設(shè)項目施工階段造價控制方法的研究與應(yīng)用
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項目采購管理論文篇十五
前言：（行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行））已實施，合同管理內(nèi)部控制是《規(guī)范》的一項重要內(nèi)容。本制度闡述了行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的目標(biāo)、主要內(nèi)容、關(guān)鍵崗位及內(nèi)部工作流程，分析了行政事業(yè)單位合同管理的主要風(fēng)險，并提出了合同管理內(nèi)部控制的主要措施。
一、行政事業(yè)單位合同管理概述
利并承擔(dān)民事義務(wù)的法人單位，其在履行社會合同，又稱為契約、協(xié)議、是平等的當(dāng)事人之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同作為一種民事法律行為，是當(dāng)事人協(xié)商一致的產(chǎn)物。依法成立的合同從成立之日起生效，具有法律約束力。
隨著國家經(jīng)濟體制改革及依法行政的深入推進(jìn)，行政事業(yè)單位作為能夠獨立享有民事權(quán)管理職責(zé)，提供公共服務(wù)或從事民事法律行為時簽訂的經(jīng)濟合同正在逐年增加，單位面臨的合同風(fēng)險也日趨加大，合同管理已經(jīng)成為單位經(jīng)濟管理活動中的一項重要內(nèi)容。合同管理指單位為實現(xiàn)合同目的，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及本單位的內(nèi)部控制制度，在合同從立項、談判、起草、審批、生效、履行、變更、糾紛解決以及合同歸檔的整個工作流程中所進(jìn)行的一系列行為的統(tǒng)稱。從工作實踐角度來看，合同管理包括合同立項、合同談判、合同起草、合同審批、合同簽約、合同文件、合同執(zhí)行、合同結(jié)算、合同變更等一系列環(huán)節(jié)和內(nèi)容。
行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制是指由單位決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)單位合同目標(biāo)、有效維護(hù)單位合法權(quán)益、降低合同風(fēng)險、有效提升單位公共服務(wù)的效率效果、防范合同舞弊、預(yù)防腐敗的過程。
二、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的目標(biāo)
1．確保合同立項民主科學(xué)，合同訂立事項須經(jīng)過決策層的集體科學(xué)決策并履行授權(quán)審批程序，防止遺漏應(yīng)訂立合同的經(jīng)濟事項，防止以口頭法律行政法規(guī)的規(guī)定以單位名義對外簽訂擔(dān)保、代替書面合同辦理經(jīng)濟事項，防止未經(jīng)授權(quán)擅自以單位名義簽訂合同，或者違反投資及借貸合同。
2．確保合同訂立周密嚴(yán)謹(jǐn)，合同訂立前經(jīng)過公平有效的談判或協(xié)商，確保起草的合內(nèi)容完整，合法有效，無法律漏洞或權(quán)利義務(wù)瑕疵；合同文本措辭嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯周密；正式合同訂立前應(yīng)經(jīng)過相關(guān)部門的審核，防止因合同文本失當(dāng)而導(dǎo)致單位利益受到損害。
3．確保合同履行有效監(jiān)控，時刻關(guān)注合同履行情況，遇有特殊情況造成履約困難，或發(fā)生合同糾紛、變更、解除等情況時，確保能及時采取應(yīng)對措施，維護(hù)單位合法權(quán)益。
4．確保合同檔案安全完整，確保與合同訂立、履行、變更、解除等事項相關(guān)的檔案能夠及時整理留存，確保合同檔案安全完整，保密，防止以任何形式泄露合同訂立與履行過程中涉及的國家秘密、工作秘密或者商業(yè)秘密。
三、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的內(nèi)容
1．職責(zé)分工控制。明確劃分各職能部門在合同管理方面職責(zé)分工，確保單位部門職責(zé)明確，合理分工，各司其職，順暢溝通。
2．決策機制控制。建立科學(xué)、民主、高效的合同訂立決策制度，確保合同立項合理合法能夠有效滿足單位的管理要求，并最大限度地降低合同風(fēng)險。
3．訂立審批控制。建立合同文本訂立審批流程，將與合同管理相關(guān)的職能部門均納入審簽流程，確保合同文本周密嚴(yán)禁，無重大法律或?qū)I(yè)疏漏。
4．履行監(jiān)管控制。重視合同履約監(jiān)控，在合同訂立后及時關(guān)注合同履約進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理，防止簽訂后因缺乏監(jiān)管而失控。
5．考核追蹤控制。與合同崗位責(zé)任制結(jié)合，健全合同管理考核追蹤制度，定期考核合同管理情況及合同履行效果，切實實現(xiàn)合同風(fēng)險防范問責(zé)。
四、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部業(yè)務(wù)流程
（一）合同管理牽涉的部門及崗位
行政事業(yè)單位的合同管理同時牽涉單位內(nèi)部外部的多個部門及崗位，外部包括：合同對方當(dāng)事人、技術(shù)及法律領(lǐng)域?qū)＜业?。?nèi)部包括：合同事項發(fā)起部門（合同執(zhí)行部門）、合同歸口管理部門、審計、紀(jì)檢及財務(wù)部門，單位決策層及各部門內(nèi)部的相關(guān)崗位工作人員。
（二）合同管理業(yè)務(wù)流程
1．合同管理業(yè)務(wù)流程圖
2．流程節(jié)點簡要說明
五、行政事業(yè)單位合同管理的主要風(fēng)險
狹義的合同風(fēng)險是指在合同訂立、履行、變更、終止的過程中因行為不當(dāng)給合同當(dāng)事人造成的.利益損失，如合同對象選擇不當(dāng)造成履約困難，合同文本不嚴(yán)謹(jǐn)造成單位合法權(quán)益損失，合同內(nèi)容不符合法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定造成合同無效等等。合同風(fēng)險種類多樣，形成原因錯綜復(fù)雜，總體來看，行政事業(yè)單位的合同風(fēng)險主要存在于合同調(diào)查、談判、起草、審批、簽訂、履行、變更及合同保管等環(huán)節(jié)。
1、合同調(diào)查立項環(huán)節(jié)。合同調(diào)查立項環(huán)節(jié)，單位面臨的主要風(fēng)險包括：前期未對合
同事項作出恰當(dāng)?shù)目尚行栽u估，未對合同事項做出科學(xué)決策，立項重復(fù)或者不合理，無法滿足單位管理要求；或者是在對合同對象進(jìn)行背景調(diào)查時，·對被調(diào)查對象的履約能力和商業(yè)信譽未給予恰當(dāng)評價，將不具備履約能力的對象確定為準(zhǔn)合同對象，將具有履約能力的對象排除在準(zhǔn)合同之外，無形中加大合同違約風(fēng)險。
2、合同協(xié)商談判環(huán)節(jié)。協(xié)商談判環(huán)節(jié)的風(fēng)險主要包括：忽略合同關(guān)鍵條款、對合同中的關(guān)鍵、重大問題做出不當(dāng)讓步；泄露與合同談判相關(guān)的單位機密。比如：對合同標(biāo)的物的數(shù)、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。價款、酬金支付方式、履約期限、地點、違約責(zé)任、爭議的解決方法等涉及合同雙方權(quán)利義務(wù)的核心條款做出了不當(dāng)?shù)淖尣交蜻z漏。最終損害單位利益。
3、合同起草審批環(huán)節(jié)。在合同文本起草及審批環(huán)節(jié)，行政事業(yè)單位面臨的主要風(fēng)險
包括：合同文本內(nèi)容存在的不合理、不嚴(yán)密、不完整、不明確、表述不當(dāng)或者可能引起重大誤解的條款；合同文本內(nèi)容違反國家法律法規(guī)導(dǎo)致合同無效；在合同審核過或國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致合同無效；在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)并糾正合同不當(dāng)內(nèi)容和條款。
4、合同簽署生效環(huán)節(jié)。合同簽署生效環(huán)節(jié)的風(fēng)險包括：空白法人授權(quán)書管理不當(dāng)，超越法人授權(quán)期限或事項簽訂合同；合同印章管理不當(dāng)，為未經(jīng)過審批流程的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改；已簽署合同未妥善保管，發(fā)生合同糾紛時無法舉證等。
5、合同履行環(huán)節(jié)。合同履行過程匯總的風(fēng)險主要包括：本單位或?qū)Ψ經(jīng)]有恰當(dāng)?shù)芈男泻贤屑s定的義務(wù)；發(fā)生合同糾紛處理不當(dāng)損害單位利息；危機時發(fā)現(xiàn)對方的違約行為并采取補救措施；對方違約時未及時追究其違約責(zé)任。
6、合同變更、終止環(huán)節(jié)風(fēng)險。此環(huán)節(jié)包括：應(yīng)當(dāng)變更合同內(nèi)容或條款但未及時給予變更；合同變更未履行內(nèi)部審批手續(xù)至合同變更不當(dāng)或無效；未達(dá)到終止條件的合同終止；合同終止未及時辦理相關(guān)的手續(xù)等。
六、合同管理內(nèi)部控制的主要措施
1、建立健全內(nèi)控制度，明確職責(zé)分工。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立健全合同管理內(nèi)控制度，明確設(shè)置經(jīng)濟合同歸口管理部門，并根據(jù)需要設(shè)置合同審核部門，同時應(yīng)明確歸口管理部門以及其他相關(guān)職能部門在合同管理各個環(huán)節(jié)的職責(zé)。合同歸口管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織合同訂立會審、合同檔案管理等工作，配合合同執(zhí)行部門監(jiān)控合同履行，在發(fā)生合同糾紛時協(xié)調(diào)相關(guān)部門介入處理；合同訂立事項的發(fā)起部門（執(zhí)行部門）應(yīng)負(fù)責(zé)開展合同項目可行性研究、合同履約對象背景調(diào)查，經(jīng)濟事項談判、合同文本起草、對重大合同提出會審申請等工作，同時也應(yīng)對部門牽頭訂立的合同履行情況進(jìn)行監(jiān)控，并在合同發(fā)生糾紛時介入處理；合同審核部門負(fù)責(zé)對擬定的經(jīng)濟合同進(jìn)行審核，重點關(guān)注合同的合法性、可行性、經(jīng)濟學(xué)和嚴(yán)密性。
2、建立科學(xué)民族的合同決策機制。行政事業(yè)單位應(yīng)建立科學(xué)、民主、高效的合同訂立決策制度，合同訂立事項立項前應(yīng)充分論證項目的必要性，避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費。合訂立決策應(yīng)堅持民主、回避原則、對于部門影響重大或者涉及較高專業(yè)技術(shù)或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，應(yīng)組織技術(shù)、法律、財會等領(lǐng)域的專家參與討論決策，必要時可聘請外部專家參與相關(guān)工作，以確保合同訂立周密嚴(yán)謹(jǐn)，最大限度地保障單位單位的合法權(quán)益。
3、完善合同訂立審批制度。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟合同訂立審批制度，明確合同在訂立。簽署、變更、解除等環(huán)節(jié)的授權(quán)審批權(quán)限，將單位的審計、紀(jì)檢、財務(wù)等職能部門納入合同訂立審批流程中，與合同事項發(fā)起部門（執(zhí)行部門）及合同歸口管理部門一并作為合同審簽的環(huán)節(jié)；明確合同的簽署權(quán)限；妥善保管印章和空白法人授權(quán)書，明確法人授權(quán)的期限和事項，防止未經(jīng)授權(quán)擅自以單位名義簽訂合同或者是無權(quán)越權(quán)代理情況出現(xiàn)。
4、加強合同履行監(jiān)控，有效防范違約風(fēng)險。
單位應(yīng)建立經(jīng)濟合同履行監(jiān)管制度，明確由合同執(zhí)行部門跟蹤合同履行情況，遇合同履行困難或合同糾紛由合同歸口管理部門協(xié)調(diào)解決；確保合同當(dāng)事人遵循誠信原則嚴(yán)格履行合同，發(fā)現(xiàn)履行隱患時及時反饋，并采取保護(hù)性措施；確保在發(fā)生合同違約或合同糾紛時，能夠迅速反應(yīng)，在規(guī)定時效內(nèi)依合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。防止因履約監(jiān)控缺失損害單位權(quán)益。
5、建立合同考核追蹤機制，確保內(nèi)控機制有效運行。單位應(yīng)建立合同管理考核追蹤制度，切實建立合同風(fēng)險防范問責(zé)機制，明確合同管理流程中的各崗職責(zé)。行政事業(yè)單位應(yīng)定期對合同決策、訂立、履行等管理情況進(jìn)行分析評估，發(fā)現(xiàn)管理隱患及改善解決，在出現(xiàn)合同風(fēng)險時應(yīng)科學(xué)客戶地分析原因，對于因單位內(nèi)部人員工作疏忽造成的損失，應(yīng)追究相關(guān)人員責(zé)任，確保上述合同管理內(nèi)控機制能夠有效執(zhí)行，避免管理程序流于形式。
項目采購管理論文篇十六
隨著中國的社會經(jīng)濟文化持續(xù)發(fā)展，人們對科學(xué)文化教育事業(yè)的投入愈來愈多，圖書館的建設(shè)管理也是其中之一。圖書館的職能涵蓋圖書的采購、編目、典藏、流通、檢索等，目前都是依靠傳統(tǒng)的手工方式實現(xiàn)，效率低下，工作人員勞動強度大，應(yīng)用rfid技術(shù)，可以將上述所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行信息化管理，提高各環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì)和工作效率，全面提高圖書館的服務(wù)質(zhì)量和社會效益。
本系統(tǒng)內(nèi)容主要包括：圖書出入庫采編管理子系統(tǒng)、圖書數(shù)字識別分類管理子系統(tǒng)、圖書安全管理子系統(tǒng)、圖書自助檢索借還子系統(tǒng)等。項目主要工作是rfid標(biāo)簽及其讀寫設(shè)備的安裝調(diào)試、rfid信息管理系統(tǒng)配套軟件的規(guī)劃開發(fā)和實施等。
圖書館的管理流通模式，突出圖書館以人為本的管理模式，強調(diào)圖書館的服務(wù)功能，讀者在館內(nèi)擁有最大的自由活動空間，提高圖書館的管理效率，藏閱合一。結(jié)合圖書館的實際建設(shè)情況，在圖書館各層出入口設(shè)置圖書流通安全管理子系統(tǒng)，在各閱覽室內(nèi)設(shè)置rfid館員工作站和自助服務(wù)區(qū)，方便館員對圖書的管理以及讀者進(jìn)行查詢和借/還書處理，在圖書館書庫集中區(qū)域設(shè)置rfid圖書館典藏識別分檢子系統(tǒng)，館員可快速查找圖書、分類管理，減輕館員的總工作量，提高圖書的流通及管理效率。
項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目的建設(shè)工作。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，以及項目各組干系人的配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在20xx年3月全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為98.38萬元，比計劃提前了15天完成項目建設(shè)。
該項目的成功與項目整體實施過程中對項目采購過程的有效管理也是分不開的。眾所周知，采購工作直接影響著項目建設(shè)的進(jìn)度;采購質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。下面我就本項目的采購計劃、合同編制、供應(yīng)商選擇、合同管理等方面對采購管理加以探討。
二、制定采購計劃
項目采購是一項復(fù)雜的工作，在實施具體的采購行為前首先要考慮項目的采購需求。這就需要結(jié)合項目的管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)表等等，決定項目必需采購的產(chǎn)品或服務(wù)、采購的數(shù)量、采購設(shè)備的規(guī)格要求以及質(zhì)量要求、采購的時機、采購驗收標(biāo)準(zhǔn)等;在采購中應(yīng)及時了解當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)的市場價位、市場供求情況，以便對采購成本作出一個比較準(zhǔn)確的估算和預(yù)測，以使項目的資金使用率得到提高，優(yōu)化項目采購管理中的資源調(diào)配。在制訂采購計劃中還要充分考慮采購的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險管理計劃，對已識別的風(fēng)險應(yīng)采取有效的措施進(jìn)行預(yù)防。比如供應(yīng)商選擇的風(fēng)險、設(shè)備不能及時到貨的風(fēng)險、采購的設(shè)備質(zhì)量未能達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)、售后維修風(fēng)險等。通過對以上各種因素的分析，并參照了公司采購管理制度及操作流程的規(guī)定，我編制出詳細(xì)可行的項目采購計劃。
在采購實施工作中，為規(guī)范項目采購管理工作，我們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購申請審批、詢價申報審批和到貨驗收三個關(guān)鍵點的審查。采購申請審批是在項目選型經(jīng)過技術(shù)論證后開展;詢價申報審批是在確認(rèn)供應(yīng)商，并通過談判確認(rèn)最終采購價格后開展。同時需提交供應(yīng)商的相關(guān)證明文件、售后保證等承諾文件;到貨驗收是依據(jù)采購合同，執(zhí)行到貨驗收的審查工作。“三審”制對于保證采購工作合理、規(guī)范的開展，發(fā)揮了重要作用。
編制合同
為了保證采購計劃的有效性，按時、高質(zhì)量的獲得外部產(chǎn)品和服務(wù)資源，必須制訂出項目的招標(biāo)計劃。合同編制過程包括準(zhǔn)備招標(biāo)所需要的文件和確定合同簽訂的評定標(biāo)準(zhǔn)的過程。招標(biāo)文件編制的質(zhì)量將直接關(guān)系到招標(biāo)工作是否能正常進(jìn)行、授標(biāo)后是否能順利履行合同。故我在編制過程中，力求做到內(nèi)容完整、詳盡，用詞準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，避免招標(biāo)雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生岐義，增加評標(biāo)工作量，影響招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。
招標(biāo)文件訂包括以下幾個方面：
技術(shù)文件：設(shè)備、散材及附件的技術(shù)條件和要求;
商務(wù)文件：包括詢價函、報價須知及供貨一覽表、合同基本條件及包裝、運輸?shù)取Ｔ跀M訂招標(biāo)文件過程中，我組織了有關(guān)方面的專家及具備類似經(jīng)驗的人員，從項目的實際需求出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)討論、審查、修改，最后形成定稿。對于關(guān)鍵件的選用，在廣泛了解市場及使用情況的基礎(chǔ)上，在招標(biāo)文件上予以明確設(shè)備配套關(guān)鍵的規(guī)格型號及供貨廠商。這樣有利于提高各投標(biāo)文件的響應(yīng)性，防止投標(biāo)文件內(nèi)容及標(biāo)價差異過大，從而減少評標(biāo)的工作量。
四、供應(yīng)商的選擇
在收到眾多供應(yīng)商的報價之后，我組織相應(yīng)人員對供方的供貨能力、提供的價格、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行評估，以選擇合格供方，確保采購的產(chǎn)品和服務(wù)符合規(guī)定要求。在開展此項工作中，我建立了一套供應(yīng)商評價表，設(shè)置了包括：需求分析、產(chǎn)品價格、技術(shù)實力、企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)驗質(zhì)量、管理能力、售后服務(wù)等評價內(nèi)容，并對每一評價內(nèi)容按照重要程度設(shè)置了對應(yīng)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)置權(quán)重時，我認(rèn)為低價位是供應(yīng)商選擇的一個比較重要的指標(biāo)，但不一定是主要考慮因素，交貨周期及付款方式，甚至和供應(yīng)商友好合作的關(guān)系等都是一些需要綜合平衡考慮的因素。依據(jù)供應(yīng)商評價表，我組織了包括公司產(chǎn)品部、營銷管理部等干系人參與對具備合作意向的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一打分，并將分?jǐn)?shù)的高低做為選擇供應(yīng)商的一個極其重要的指標(biāo)。
在選定相應(yīng)供應(yīng)商之后，我安排公司合同管理員，參照公司的合同樣本制訂了采購合同。合同條款中重點明確設(shè)備規(guī)格、數(shù)據(jù)、價格、驗收標(biāo)準(zhǔn)、付款方式及交貨地點和交貨方式等條款。為了確保合同無漏洞，又請了財務(wù)、營銷管理部、公司法律顧問等相關(guān)人員共同審閱并會簽。經(jīng)過相關(guān)部門及供應(yīng)商共同對合同條文的反復(fù)商討及修訂，最終形成合同定稿。為了控制相關(guān)變更帶來的影響和風(fēng)險，合同中特別明確當(dāng)任一變更發(fā)生時，應(yīng)及時書面通知對方，雙方就變更協(xié)商一致，方能執(zhí)行變更，必要時可就變更事項簽訂補充協(xié)議。
五、合同管理
合同管理過程是確保供應(yīng)商執(zhí)行符合合同的需求，我根據(jù)合同及采購規(guī)劃設(shè)立了對供應(yīng)商的檢查點，要求供應(yīng)商按時提交合同進(jìn)展情況、工程安裝調(diào)試進(jìn)度等等，以便及時有效地監(jiān)督合同執(zhí)行情況。
在執(zhí)行本項目的采購合同中，我針對所采購的應(yīng)用服務(wù)器及web服務(wù)器的到貨及安裝要求，設(shè)置了幾個主要的檢查節(jié)點，要求供應(yīng)商報告設(shè)備的訂貨狀況、貨物的`擬發(fā)運日期、到貨日期、貨物的驗收報告、現(xiàn)場的安裝調(diào)試報告等。在合同執(zhí)行過程中，由于黨校領(lǐng)導(dǎo)層決定提前上線管理系統(tǒng)，故要求服務(wù)器需要提前10天到位。本人得知此信息后及時和供應(yīng)商及其領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望對方能夠理解，表示為了建立雙方長期的合作關(guān)系，希望供應(yīng)商盡力配合，解決實際的問題，以給我們的高層領(lǐng)導(dǎo)們留下良好的印象，達(dá)到雙贏的效果。同時本人表示在到貨后，將積極按合同要求組織相關(guān)的人員進(jìn)行貨物的驗收，并聯(lián)系好客戶方對小型機的安裝調(diào)試給予積極的配合。經(jīng)過項目組與供應(yīng)商及客戶三方的能力合作，服務(wù)器按要求的進(jìn)度順利完成了安裝和調(diào)試。最終項目比預(yù)定計劃提前了15天完成了驗收。
六、合同收尾
當(dāng)全部采購的設(shè)備都按照合同條款進(jìn)行驗收核實后，就進(jìn)入了合同收尾階段，我同時也向財務(wù)部門提出了合同尾款的支付申請。同時對于一些過程文檔(包括工作說明書合同、發(fā)貨單、收貨單、驗收單等等)進(jìn)行了歸檔整理，對采購管理中獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)也做了備案記錄。
在合同收尾時，我們對本次采購的供應(yīng)商就本次采購進(jìn)行了良好的評價，今后可以根據(jù)此衡量繼續(xù)展開合作，和供應(yīng)商建立健全一種長期的合作關(guān)系能持續(xù)發(fā)送供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效地降低項目采購總成本。
結(jié)束語
由于實施過程中對項目采購管理得當(dāng)，促進(jìn)了項目順利實現(xiàn)項目的各項目標(biāo)，確保了項目按即定的成本和預(yù)算完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評，同時也和供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系。在今后的工作中，本人將繼續(xù)經(jīng)驗教訓(xùn)，最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。
項目采購管理論文篇十七
引導(dǎo)語：項目采購管理包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何做好項目采購管理，歡迎閱讀!
采買工作一般包含以下基本程序：
初選合格供貨廠商;招標(biāo)文件的編制;招標(biāo)文件的發(fā)出和投標(biāo)文件的接受;投標(biāo)文件的評審;中標(biāo)廠商的確定;中標(biāo)廠商的協(xié)調(diào)會;簽定訂貨合同。
這些程序的重要環(huán)節(jié)是招標(biāo)文件的編制，投標(biāo)文件的評審以及合同談判工作。
招標(biāo)文件的編寫是一項復(fù)雜而細(xì)致的基礎(chǔ)工作。其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到招標(biāo)工作能否正常進(jìn)行，甚至影響授標(biāo)后能否順利履行合同。故應(yīng)力求內(nèi)容完整、詳盡，用詞準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，避免招標(biāo)雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生分岐，增加評標(biāo)工作量，影響招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。
招標(biāo)文件通常由下列文件組成：
技術(shù)文件：設(shè)備、散材極其附件的技術(shù)條件和要求。
商務(wù)文件：包括詢價函、報價須知及供貨一攬表、合同基本條件及包裝、運輸?shù)取?BR> 招標(biāo)文件定稿前要反復(fù)推敲、審查、修改。對于關(guān)鍵件的選用，應(yīng)在廣泛了解市場及使用情況的.基礎(chǔ)上，在招標(biāo)文件中予以明確設(shè)備配套關(guān)鍵件的規(guī)格型號及供貨廠商。這樣做有利于提高各投標(biāo)文件的響應(yīng)性，防止投標(biāo)文件內(nèi)容及標(biāo)價差異過大，從而減少評標(biāo)工作量。
標(biāo)底是設(shè)備的預(yù)期價格，是衡量投標(biāo)單位標(biāo)價的標(biāo)準(zhǔn)，是發(fā)包方財務(wù)準(zhǔn)備的依據(jù)，也是評標(biāo)的準(zhǔn)備工作。正確確定設(shè)備標(biāo)底，對籌集資金，正確選擇供貨單位，形成合理的合同價，都具有十分重要的意義。招標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)文件和初步設(shè)計的要求，了解市場價格及供求關(guān)系，分類分次認(rèn)真核算，做出相對準(zhǔn)確的標(biāo)底做為評標(biāo)依據(jù)。
標(biāo)底在開標(biāo)之前應(yīng)嚴(yán)加保密，不得泄漏。否則將無法正確地對投標(biāo)單位進(jìn)行綜合評比和優(yōu)選，給評標(biāo)工作造成被動，也就意味著招標(biāo)工作的失敗。
在滿足招標(biāo)文件要求的前提下，確定中標(biāo)單位不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。投標(biāo)單位的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”。在市場經(jīng)濟的形勢下，決定了投標(biāo)單位必然要注重經(jīng)濟效益。作為供貨單位不能無利可圖，絕不會做賠本買賣。有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在制造過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看似節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，應(yīng)以標(biāo)底作為基準(zhǔn)價，中標(biāo)價應(yīng)接近標(biāo)底為宜。
項目采購管理論文篇一
結(jié)合工程項目物資采購管理的實際，闡述了物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理等工作，提出了降低物資設(shè)備采購成本的建議。
物資采購管理；采購計劃；供應(yīng)商；采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質(zhì)量、價格和使用進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，具有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，甚至?xí)?dǎo)致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認(rèn)識，強化采購管理，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理，提出自己的看法。
項目進(jìn)場后，要根據(jù)項目的特點做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設(shè)備采購帶來的利弊，做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。
結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細(xì)表》，物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標(biāo)。根據(jù)項目的施工進(jìn)場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準(zhǔn)備。
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。筆者認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。
供應(yīng)商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標(biāo)文件要求的前提下，不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。供應(yīng)商的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經(jīng)濟條件下，決定了廠商必然要注重經(jīng)濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認(rèn)識。以設(shè)備采購為例，有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在實施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素：一是投標(biāo)廠商的實力及履約能力；二是根據(jù)對廠商資金和信譽度的調(diào)查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等。總之，要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險，以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進(jìn)度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題，避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。一般來說，某一種大宗物資設(shè)備的采購，選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風(fēng)險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應(yīng)，保證了所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，減少了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，有利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應(yīng)商的售后服務(wù)外，還要把對供應(yīng)商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中，應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施，根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響；國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息，建立有關(guān)的市場信息機制，并根據(jù)項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng)，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。
工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應(yīng)考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應(yīng)商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù)；四是對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
工程項目施工現(xiàn)場的備料，除根據(jù)施工進(jìn)度計劃對物資的需求以外，還應(yīng)根據(jù)項目資金情況預(yù)測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據(jù)市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉(zhuǎn)資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進(jìn)貨時間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個項目造價中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場調(diào)查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的管理奠定基礎(chǔ)。同時，如何做好供應(yīng)商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時，應(yīng)該確立采購全過程成本的概念，獲得了低價的物資固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學(xué)地籌劃庫存，庫存的多少要通過采購成本的測算來確定，以達(dá)到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。
項目采購管理論文篇二
一、關(guān)于采購風(fēng)險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務(wù))及支付款項等相關(guān)活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產(chǎn)等。在我國，采購業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，對于大多數(shù)企業(yè)來講，都是很重要的風(fēng)險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范應(yīng)用指引第7號中，對國內(nèi)企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域普遍存在的風(fēng)險總結(jié)如下：
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理的每個節(jié)點都有相應(yīng)的風(fēng)險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內(nèi)部控制設(shè)計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細(xì)小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務(wù)會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務(wù)處理不規(guī)范，則容易導(dǎo)致采購資金支付風(fēng)險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
內(nèi)部控制無小事，公司各級管理人員一定要關(guān)注日常工作細(xì)節(jié)，并根據(jù)工作中的一些細(xì)節(jié)問題去更新、完善公司的內(nèi)部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護(hù)公司資產(chǎn)的安全。
項目采購管理論文篇三
提要：
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
關(guān)鍵詞：
工程項目；涉外；采購管理
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
項目采購管理論文篇四
3.1材料成本控制
石化工程項目建設(shè)時，建設(shè)方為降低成本提高經(jīng)濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進(jìn)一步降低材料采購風(fēng)險，促進(jìn)石油化工企業(yè)競爭力的提高。本文中筆者結(jié)合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻(xiàn)：
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項目采購管理論文篇五
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當(dāng)今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠(yuǎn)，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因為一些涉外采購問題，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細(xì)的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細(xì)分采購內(nèi)容。
對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo)，然后按照分目標(biāo)，規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃，制定分目標(biāo)的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標(biāo)分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強，在國際采購的招標(biāo)文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目的順利進(jìn)行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進(jìn)行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴(yán)格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進(jìn)行認(rèn)真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進(jìn)行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準(zhǔn)確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進(jìn)來，確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)上的確認(rèn)，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進(jìn)行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當(dāng)然，對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo)，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進(jìn)度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進(jìn)行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達(dá)供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進(jìn)度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進(jìn)行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進(jìn)度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達(dá)不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴(yán)重的造成整個工程項目進(jìn)度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。
對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進(jìn)，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。
有哪些需要改進(jìn)的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進(jìn)。
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
項目采購管理論文篇六
我國經(jīng)濟實力逐年增強，在石油化工領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，目前市場上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開始著手研究采購管理系統(tǒng)的研究，因為該系統(tǒng)直接關(guān)系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點出發(fā)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報做出合理的依據(jù)，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環(huán)節(jié)的資金流向不明。
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應(yīng)商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內(nèi)容，通過一些制定計劃、組織采購、協(xié)調(diào)采購進(jìn)程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎(chǔ)項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設(shè)計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設(shè)計方面，設(shè)計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進(jìn)行全方位的研究分析，因此設(shè)計階段直接關(guān)系到整個項目資金的80%以上，但是因為設(shè)計階段偏于理論設(shè)計，沒有實際的進(jìn)行選材或者工程建設(shè)，所以設(shè)計方案偏離實際是非常正常的現(xiàn)象，這些問題都有可能導(dǎo)致最終的成本超出預(yù)算，大部門情況下，設(shè)計都會給出一個超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，在范圍內(nèi)，項目建設(shè)還是可以進(jìn)行，因此設(shè)計因素對項目建設(shè)的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應(yīng)商價格不合理，供應(yīng)商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設(shè)直接造成了成本增加。
通過對采購管理的進(jìn)一步約束來實現(xiàn)石油化工項目的成本控制，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制的目標(biāo)。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據(jù)承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據(jù)自身需要，設(shè)計需要，預(yù)期建材準(zhǔn)備等因素來制定合約，供應(yīng)商根據(jù)合約需求提供質(zhì)量合格的，在規(guī)定時間內(nèi)運送到指定地點。一般情況下，供應(yīng)商應(yīng)該對工程的質(zhì)量和造價全面負(fù)責(zé)，采購方最終項目達(dá)標(biāo)，結(jié)束與供應(yīng)商的供應(yīng)關(guān)系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量以及工程造價。
3.2對采購進(jìn)行合理的預(yù)算
因為整個石油化工項目的建設(shè)周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預(yù)算，什么時間點應(yīng)該或多少預(yù)算，科學(xué)的合理的預(yù)算能夠使工程順利進(jìn)行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應(yīng)價格，供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤，在做預(yù)算時應(yīng)該弄清晰，不要給供應(yīng)商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設(shè)成本。
3.3對石油化工項目中供應(yīng)商進(jìn)行分類
一般可以分為三級供應(yīng)商，每級供應(yīng)商應(yīng)該采取不同的管理辦法，一級供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認(rèn)證為免檢產(chǎn)品，三級供應(yīng)商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，將取消其供應(yīng)資格。二級供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應(yīng)商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應(yīng)該按照一定的頻率對其進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察。評估結(jié)果定時公布。
我國在目前經(jīng)濟發(fā)展較快的情況下，應(yīng)當(dāng)對石油化工項目的建設(shè)給予足夠的重視，因為一個國家的石油經(jīng)濟影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟日益重要的今天，對石油工程建設(shè)應(yīng)該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應(yīng)該加大研究力度。因此，在進(jìn)行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設(shè)項目的有序進(jìn)行，并且在設(shè)計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016（24）：78.
[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理，2016（08）：223.
[3]王春芬.關(guān)于石油化工項目采購管理中的成本控制探討[j].化工管理，2015（20）：63.
[4]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理，2014（18）：13.
項目采購管理論文篇七
正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據(jù)。項目管理人員應(yīng)該牢牢結(jié)合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領(lǐng)域、工程工期的長短、還有技術(shù)繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設(shè)有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現(xiàn)優(yōu)化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預(yù)算
控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預(yù)算工作。在制訂成本預(yù)算過程中，石油化工企業(yè)需要提前預(yù)估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的成長目標(biāo)。
3.3正確地選擇供應(yīng)商，并對其進(jìn)行有效管理
建設(shè)好項目的重點在于正確選擇供應(yīng)商，石油化工企業(yè)如果想要購置到價格便宜，而且又有質(zhì)量保證的建筑材料和相關(guān)設(shè)備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠?qū)崟r了解工程建設(shè)所需材料和設(shè)備在市場上的價格，弄清楚各個供應(yīng)商的具體情況，再通過公開招標(biāo)競標(biāo)的途徑，以保證材料、設(shè)備的質(zhì)量為前提，選出講信譽、價格合適的供應(yīng)商并與之建立長久的合作共贏的關(guān)系。即使如此，在選取材料時還是要嚴(yán)格把關(guān)，確保材料質(zhì)量，防止出現(xiàn)因為工作人員的失誤而引起的材料質(zhì)量不過關(guān)的問題，要保證每一份材料都是完整的和優(yōu)質(zhì)的，為后期的工程建設(shè)做好鋪墊。
3.4對采購包進(jìn)行科學(xué)的劃分
正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關(guān)部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據(jù)，對項目的規(guī)劃要求進(jìn)行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的分類、整合，最后擬定出嚴(yán)密的合同。在這個過程當(dāng)中，需要注意的是：把屬性相同的產(chǎn)品和服務(wù)劃分到同一類，通過批發(fā)或是其他的優(yōu)惠方式去購買，就可以進(jìn)一步降低工程造價。還可以把同一地區(qū)中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優(yōu)化資金配置。
3.5對采購管理上的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估
正常情況下，石油化工企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中處于上風(fēng)，就一定要強化對采購管理風(fēng)險的預(yù)估，確保設(shè)備、材料的質(zhì)量可靠，避免出現(xiàn)工程返修狀況，這些是實現(xiàn)有效控制項目成本的必要準(zhǔn)備。
項目采購管理論文篇八
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設(shè)中，總有部分比較關(guān)鍵的、重要的設(shè)備、材料依賴于進(jìn)口。同時，由于涉外采購周期長、過程復(fù)雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進(jìn)度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關(guān)公司、相關(guān)人員必須認(rèn)真對待的問題。
工程項目；涉外；采購管理
當(dāng)今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的'采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠(yuǎn)，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因為一些涉外采購問題，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。
然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細(xì)的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細(xì)分采購內(nèi)容。
對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo)，然后按照分目標(biāo)，規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃，制定分目標(biāo)的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標(biāo)分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強，在國際采購的招標(biāo)文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目的順利進(jìn)行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進(jìn)行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴(yán)格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進(jìn)行認(rèn)真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進(jìn)行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。
經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準(zhǔn)確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進(jìn)來，確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)上的確認(rèn)，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進(jìn)行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當(dāng)然，對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo)，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進(jìn)度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進(jìn)行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達(dá)供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進(jìn)度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進(jìn)行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進(jìn)度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達(dá)不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴(yán)重的造成整個工程項目進(jìn)度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。
對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進(jìn)，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。
有哪些需要改進(jìn)的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進(jìn)。
大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
南水北調(diào)參考......
（精選3篇）從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。你知道論文怎樣寫才規(guī)范嗎？以下是小編為......
項目采購管理論文篇九
1組織應(yīng)設(shè)置采購部門，制定采購管理制度、工作程序和采購計劃，
2項目采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同、設(shè)計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，符合工期、安全、環(huán)境和成本管理等要求。
4采購資料必須真實、有效、完整，具有可追溯性。
5采購管理應(yīng)遵循下列程序：
1明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。
2進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃。
3進(jìn)行市場調(diào)查、選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。
4采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位。
5簽訂采購合同。
6運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。
7處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。
8采購資料歸檔。
項目采購管理論文篇十
項目采購對項目的順利實施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項目采購管理。目前，我國企業(yè)項目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應(yīng)商管理問題。優(yōu)化企業(yè)項目采購管理的策略主要有三個：第一，調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程；第二，科學(xué)制定采購計劃和策略；第三，調(diào)整供應(yīng)商管理制度。
企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略
項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。
企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。
（一）采購審批問題
企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務(wù)部門進(jìn)行溝通，各個有關(guān)部門是否認(rèn)可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個部門的認(rèn)可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復(fù)雜。特別是領(lǐng)導(dǎo)要對每個審批環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查并簽字，如果領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進(jìn)度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務(wù)類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進(jìn)度乃至整個工程項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。
（二）采購方案問題
企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務(wù)。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細(xì)化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。
（三）供應(yīng)商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導(dǎo)致供應(yīng)商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細(xì)地考察供應(yīng)商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應(yīng)商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應(yīng)商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標(biāo)選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不通用，也會造成一定困擾。
（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程
一個科學(xué)規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應(yīng)該符合目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應(yīng)該放權(quán)給采購部門。董事會要明確自身的職責(zé)和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動。上級公司應(yīng)該對子公司的采購方案進(jìn)行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應(yīng)該由公司自主進(jìn)行。總公司可以對下屬公司的采購行為進(jìn)行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀(jì)檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務(wù)。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自主權(quán)，使公司的采購得以順利有序地進(jìn)行。其次，要明確各部門的采購職責(zé)。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的'權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對有關(guān)的機器設(shè)備等物資的采購負(fù)責(zé)，工程控制部對工程和項目設(shè)計方面的采購負(fù)責(zé)，而其他一些部門也對其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。
這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導(dǎo)致重復(fù)采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進(jìn)度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設(shè)立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務(wù)。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務(wù)，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務(wù)，制定采購計劃、招標(biāo)、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進(jìn)行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負(fù)責(zé)具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。
最后，對采購的流程進(jìn)行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如erp系統(tǒng)。erp系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)是模塊的應(yīng)用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產(chǎn)品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用erp系統(tǒng)完成整個采購過程。
（二）科學(xué)制定采購計劃和策略
保證項目順利推進(jìn)的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)估，保證這些資源的有效及時供應(yīng)，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項目推進(jìn)的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進(jìn)度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準(zhǔn)備的時間，有利于對采購方式和采購時機進(jìn)行合理選擇，有利于對采購成本進(jìn)行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務(wù)類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。
集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護(hù)產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細(xì)周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務(wù)的責(zé)任，那么應(yīng)該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術(shù)服務(wù)類采購一般要由業(yè)務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個原則。
（三）調(diào)整供應(yīng)商管理制度
項目所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等各種資源都依靠供應(yīng)商來提供，因此有必要做好對供應(yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商管理制度，應(yīng)該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個供應(yīng)商的基本情況，使供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應(yīng)該對數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商進(jìn)行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應(yīng)商接觸的部門共同來建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，做到信息實時共享，提高對供應(yīng)商的整體把控。
[1]應(yīng)鶯.基于房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購研究[j].科技信息(學(xué)術(shù)研究)，2008(24).
[2]鄧永國.企業(yè)物資采購風(fēng)險研究[j].中國物流與采購，2008(12).
[3]劉東平.需求隨機情況下向多個供應(yīng)商采購的期望值模型研究[j].科學(xué)技術(shù)與工程，2005(05).
[4]郭鋒.房地產(chǎn)采購流程的優(yōu)化研究[j].中南民族大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)，2004(s1).
項目采購管理論文篇十一
為了深化政府采購制度改革，適應(yīng)推進(jìn)政府購買服務(wù)、推廣政府和社會資本合作(ppp)模式等工作需要，財政部制定發(fā)布了《政府采購競爭性磋商采購方式管理暫行辦法》。下文是小編為大家收集的關(guān)于ppp項目政府采購管理辦法的解讀，歡迎閱讀!
問：制定《磋商辦法》和《ppp辦法》的背景是什么?
答：制定《磋商辦法》和《ppp辦法》主要是順應(yīng)兩方面的需要。一方面，是為了進(jìn)一步貫徹黨的xx屆四中全會精神，堅持立法先行和依法采購。本屆政府提出了推進(jìn)政府購買服務(wù)、推廣ppp模式等重要改革任務(wù)。與此相關(guān)的采購活動，在采購需求、采購方式、
合同
管理、履約驗收、績效評價等方面存在一定特殊性，需要在政府采購現(xiàn)行法律框架下，作出創(chuàng)新和針對性的制度安排，對具體工作進(jìn)行指引和規(guī)范，以確保采購工作順暢、高效開展。另一方面，政府購買服務(wù)、推廣ppp模式等工作，具有較強的公共性和公益性，其采購活動應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展、鼓勵科技創(chuàng)新、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境等政府采購政策功能，以促進(jìn)經(jīng)濟和社會政策目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，需要明確相關(guān)采購活動的法律適用和操作規(guī)則。
答：我國政府采購法規(guī)定的政府采購方式包括：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購、詢價、國務(wù)院政府采購監(jiān)督管理部門認(rèn)定的其他采購方式。競爭性磋商采購方式是財政部首次依法創(chuàng)新的采購方式，核心內(nèi)容是“先明確采購需求、后競爭報價”的兩階段采購模式，倡導(dǎo)“物有所值”的價值目標(biāo)。
競爭性磋商和競爭性談判兩種采購方式在流程設(shè)計和具體規(guī)則上既有聯(lián)系又有區(qū)別：在“明確采購需求”階段，二者關(guān)于采購程序、供應(yīng)商來源方式、磋商或談判公告要求、響應(yīng)文件要求、磋商或談判小組組成等方面的要求基本一致;在“競爭報價”階段，競爭性磋商采用了類似公開招標(biāo)的“綜合評分法”，區(qū)別于競爭性談判的“最低價成交”。之所以這樣設(shè)計，就是為了在需求完整、明確的基礎(chǔ)上實現(xiàn)合理報價和公平交易，并避免競爭性談判最低價成交可能導(dǎo)致的惡性競爭，將政府采購制度功能聚焦到“物有所值”的價值目標(biāo)上來，達(dá)到“質(zhì)量、價格、效率”的統(tǒng)一。
問：競爭性磋商采購方式的適用范圍有哪些?
答：《磋商辦法》規(guī)定了五種適用情形：一是政府購買服務(wù)項目;二是技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的;三是因藝術(shù)品采購、專利、專有技術(shù)或者服務(wù)的時間、數(shù)量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的;四是市場競爭不充分的科研項目，以及需要扶持的科技成果轉(zhuǎn)化項目;五是按照招標(biāo)投標(biāo)法及其實施條例必須進(jìn)行招標(biāo)的工程建設(shè)項目以外的工程建設(shè)項目。其中，前三種情形主要適用于采購人難以事先確定采購需求或者合同條款，需要和供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商的項目;第四種情形主要適用于科研項目采購中有效供應(yīng)商不足三家，以及需要對科技創(chuàng)新進(jìn)行扶持的項目;第五種情形主要適用于政府采購工程類項目，并與招標(biāo)投標(biāo)法律制度和《政府采購非招標(biāo)采購方式管理辦法》(財政部令第74號)做了銜接。綜合來看，競爭性磋商采購方式在政府購買服務(wù)、ppp、科技創(chuàng)新扶持、技術(shù)復(fù)雜的專用設(shè)備等項目采購中將具有較高的可操作性和適用性。
問：為什么ppp項目選擇社會資本合作者適用政府采購法律制度?
答：《ppp辦法》主要適用于ppp項目實施機構(gòu)(采購人)選擇合作社會資本(供應(yīng)商)的情形。將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理的主要考慮是：
一是ppp是政府從公共服務(wù)的“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)為“提供者”而進(jìn)行的特殊采購活動。我國政府采購法第二條第七款規(guī)定“本法所稱服務(wù)，是指除貨物和工程以外的其他政府采購對象”，對政府采購服務(wù)做了兜底式定義。從法律定義上看，ppp屬于服務(wù)項目政府采購范疇。同時，世界主要國際組織和國家在選擇ppp合作方時都遵循政府采購規(guī)則，并把服務(wù)和工程特許經(jīng)營權(quán)的授予也視為政府采購公共服務(wù)的一種方式，將其納入政府采購監(jiān)管。因此，將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理，可以進(jìn)一步促進(jìn)我國政府采購制度與國際規(guī)則對接，也符合世界貿(mào)易組織《政府采購協(xié)定》(gpa)對政府采購的定義——為了政府目的以任何合同方式開展的采購活動。
二是我國政府采購法規(guī)定了公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源五種采購方式，并授權(quán)監(jiān)管部門認(rèn)定新的采購方式。這些法定采購方式(包括競爭性磋商方式)，能夠比較好地適用于ppp項目采購中公開競爭、選擇性競爭和有限競爭的情況，并充分實現(xiàn)“物有所值”的價值目標(biāo)，使ppp項目采購更具可操作性。
三是政府采購法律制度規(guī)定了優(yōu)先采購節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，支持中小企業(yè)等宏觀調(diào)控和政策功能目標(biāo)。將ppp項目選擇合作者的過程納入政府采購管理，將更加有利于ppp項目發(fā)揮公共性和公益性作用。
問：《ppp辦法》的主要創(chuàng)新點有哪些?
答：《ppp辦法》在現(xiàn)行政府采購法律制度框架下，充分借鑒了國際經(jīng)驗，特別是聯(lián)合國貿(mào)易法委員會《私人融資基礎(chǔ)設(shè)施項目示范法》及其立法指南中的有效做法，并與《政府和社會資本合作模式操作指南(試行)》(財金〔20xx〕113號)第四章“項目采購”的有關(guān)內(nèi)容作了銜接。
《ppp辦法》的主要創(chuàng)新之處在于：一是為了保證ppp項目采購過程順暢高效和實現(xiàn)“物有所值”價值目標(biāo)，新增了競爭性磋商這一新的采購方式，引入了兩階段采購模式。二是為了保證ppp項目采購的成功率和減少后續(xù)爭議，新增了強制資格預(yù)審、現(xiàn)場考察和答疑、采購結(jié)果及合同文本公示等規(guī)范性要求。三是為了保證項目采購的質(zhì)量和效果，創(chuàng)新了采購結(jié)果確認(rèn)談判、項目實施機構(gòu)可以自行選定評審專家等程序。四是為了維護(hù)國家安全和發(fā)揮政府采購政策功能，要求必須在資格預(yù)審公告、采購公告、采購文件、項目合同中列明采購本國貨物和服務(wù)、技術(shù)引進(jìn)和轉(zhuǎn)讓等政策要求。五是結(jié)合ppp項目金額大、后續(xù)監(jiān)管鏈條長等特點，創(chuàng)新了監(jiān)管方式，對項目履約實行強制信用擔(dān)保，用市場化手段引入擔(dān)保機構(gòu)進(jìn)行第三方監(jiān)管，以彌補行政監(jiān)督手段的不足。同時，要求項目采購?fù)瓿珊蠊_項目采購合同，引入社會監(jiān)督。六是針對ppp項目復(fù)雜程度高和采購人專業(yè)性不足的實際，明確具備相應(yīng)條件和能力的政府采購代理機構(gòu)可以承擔(dān)ppp項目政府采購業(yè)務(wù)，提供ppp項目咨詢服務(wù)的機構(gòu)在按照財政部對政府采購代理機構(gòu)管理的相關(guān)政策要求進(jìn)行網(wǎng)上登記后，也可以從事ppp項目采購代理業(yè)務(wù)。
項目采購管理論文篇十二
傳統(tǒng)采購三大弊端
在談如何通過erp系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
物料采購與物料管理為一體目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部(科)，也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科，在這種模式下，其管理流程是：
上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制;同時在這種模式下，供應(yīng)部(科)擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量,尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。
采購控制通常是事后控制其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
以職責(zé)為核心
在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應(yīng)的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部(科)，之后我們進(jìn)一步去了解供應(yīng)部負(fù)責(zé)的具體工作。而在erp系統(tǒng)中，尤其是國外大型erp系統(tǒng)，每名員工首先是對應(yīng)各個職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以靈活進(jìn)行定義。如下表的采購流程在erp系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對應(yīng)到模塊中，在erp實施中，最好將屬于一個模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：
將屬于庫存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務(wù)監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調(diào)配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調(diào)整到一個相對合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財務(wù)付款職能放到財務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當(dāng)?shù)南拗谱饔?，因為付款的?quán)利不在物流部門。
基礎(chǔ)信息高度共享
雖然許多企業(yè)在實施erp時都將減少日常工作量作為成功標(biāo)準(zhǔn)之一，但在使用erp系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而erp系統(tǒng)要求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：
減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素對供應(yīng)商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用erp系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對供應(yīng)商的狀態(tài)進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進(jìn)行采購業(yè)務(wù)。
控制體系完備
“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在erp系統(tǒng)中的具體運用，是erp系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：
erp系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的。
結(jié)束語
erp系統(tǒng)運行后，erp項目并沒有結(jié)束，相反是進(jìn)入了一個新的階段即管理持續(xù)改善的開端：對采購管理而言，erp系統(tǒng)運行后，企業(yè)人員職責(zé)明確，便于考核和管理;為電子商務(wù)、scm、crm等相關(guān)系統(tǒng)的實施打下了堅實的基礎(chǔ);影響企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程(如采購等)。
項目采購管理論文篇十三
一.選題的背景
傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式的主要缺點表現(xiàn)在如下幾個方面。
1.傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博奕過程
選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務(wù)。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制難度大
采購一方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)行檢查驗收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。
3.供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作
由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預(yù)測與計劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應(yīng)用戶需求能力遲鈍
由于供應(yīng)與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。
二.課題的提出意義
理正確的采購能夠使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高同一供應(yīng)鏈上企業(yè)的同步化運作效率。
三.本系統(tǒng)的功能及特點
采購定單的規(guī)劃及鎖定
請購單的輸入、審核，及轉(zhuǎn)采購定單
采購訂單的發(fā)放與跟催
請購作業(yè)的控制
達(dá)到適時、適量、適質(zhì)的采購功能
采購訂單價之有效掌握
可產(chǎn)銷排程或物料需求規(guī)劃之采購需求，而運行采購作業(yè)，以確保剛好和及時
項目采購管理論文篇十四
一、前言
工程造價成本具體表現(xiàn)在造價的管理和項目成本的控制。而工程造價的管理和控制是施工方經(jīng)濟管理的中心，以市場為中心是它的核心內(nèi)容，以造價管理為方法，以控制成本為目標(biāo)，從而實現(xiàn)對工程項目進(jìn)行動態(tài)管理和控制。
二、成本管理與造價控制的重要性
筆者認(rèn)為成本管理是施工企業(yè)各個部門及全員的事情，是貫穿于施工管理全過程的持續(xù)行為，施工企業(yè)項目管理部作為企業(yè)最基本的管理組織，其全部的管理實質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)手段來控制工程造價、降低工程成本;項目部經(jīng)理作為項目部的第一領(lǐng)導(dǎo)者和成本管理、工程造價管理的第一責(zé)任人，其對成本管理、工程造價管理的認(rèn)識水平、管理理念直接決定著項目效益的好壞;成本管理內(nèi)容豐富，主要涉及了成本控制體系的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、成本內(nèi)控制度及臺帳的建立、信息反饋、考核兌現(xiàn)、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原則作為指導(dǎo)的管理，成本體系的建立對項目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。
三、工程項目成本管理和成本控制存在的問題與不足
現(xiàn)階段，由于受到多方面因素的影響，工程項目成本管理和控制存在著一些問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.沒有形成完善的成本管理和成本控制體系。有效的工程項目成本管理和控制模式需要將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任統(tǒng)一起來，促進(jìn)管理和控制工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。然而在實際工作中，沒有將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任很好的進(jìn)行分配，缺乏相應(yīng)的約束激勵機制。一些建筑企業(yè)將成本管理和控制的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有給其他人分配相應(yīng)的義務(wù)，未能形成完善的管理和控制體系。
2.忽視對質(zhì)量成本的管理和控制。質(zhì)量成本包括質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量檢驗、返工、索賠等而形成的成本，它是為了提高工程項目質(zhì)量而必須發(fā)生的成本，不能將質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，很多的施工企業(yè)沒有正確處理質(zhì)量和成本的關(guān)系，出現(xiàn)過分強調(diào)質(zhì)量而忽視成本，或者是過分強調(diào)成本而忽視質(zhì)量的情況。這種情況的出現(xiàn)，最終往往又會導(dǎo)致成本的增加，影響了工程項目的質(zhì)量。
3.忽視對工期成本的管理和控制。工期成本是指為了實現(xiàn)工期目標(biāo)而采取相應(yīng)的措施所發(fā)生的成本，施工企業(yè)能否按照合同的約定按時完成施工計劃，是影響施工企業(yè)信譽的重要內(nèi)容。很多的施工企業(yè)對工期成本不夠重視，缺乏對工期和成本之間的關(guān)系的研究，常常出現(xiàn)盲目趕工期而增加成本的情況。
4.項目管理人員的經(jīng)濟觀念不強。項目成本管理和控制需要發(fā)揮大家的合理，但在實際工作中，技術(shù)、材料、管理人員等都只負(fù)責(zé)自己的工作，沒有形成合力，缺乏經(jīng)濟合理的方案，例如，為了提高質(zhì)量，卻大幅度增加材料的成本，最終導(dǎo)致工程項目成本增加。
5.項目管理人員成本控制執(zhí)行力不足
（一）不執(zhí)行
個別報表與項目對上、對下計量時間沖突。一些報表的數(shù)據(jù)分解方式與項目評估可能存在不同，每期計提數(shù)據(jù)時分解起來繁瑣，工作量大，進(jìn)度慢。有些報表數(shù)據(jù)需要項目各科室提供同期數(shù)據(jù)，存在科室數(shù)據(jù)提供不及時、不準(zhǔn)確，或者非同一結(jié)算期數(shù)據(jù)。
（二）沒有能力執(zhí)行
為從報表和業(yè)務(wù)處理來看，我們自己獨立能做的做的都不錯，可是一涉及到需要我們牽頭去做的往往做的不夠好，其中一個原因就是業(yè)務(wù)水平問題，不是每個人都能把所有報表弄懂導(dǎo)致報表上報不及時、質(zhì)量差。計劃部門牽頭主持相關(guān)工作是好事，項目設(shè)置計劃部門就是為了經(jīng)營管理。但也存在一些問題和難度在成本控制中業(yè)務(wù)能力不足，溝通能力不足，導(dǎo)致不知如何下手，不能勝任一個牽頭人的工作。
（三）傳達(dá)不到位
項目管理人員態(tài)度問題，不重視，以至不知道有些文件都應(yīng)該傳達(dá)給誰，有沒有必要傳達(dá)。畢竟，有些文件是不需要無關(guān)人員知曉的。結(jié)算困難、結(jié)算增補問題。簽訂合同較早，實際施工難度加大，或施組變化導(dǎo)致施工隊成本增加。隊伍上場未簽訂或不簽訂合同，最后結(jié)算扯皮。施工隊伍非合格承包商，是通過各種關(guān)系來干活，中間扯皮，結(jié)算漫天要價，給結(jié)算工作增加了難度。
四、工程項目成本管理和成本控制的策略
針對工程項目成本管理和控制存在的問題，結(jié)合工程項目建設(shè)的實際，筆者認(rèn)為可以采取以以下策略來加強工程項目成本管理和成本控制。1.建立完善的成本管理和控制模式。對每個部門、每個工作人員的職責(zé)都要明確規(guī)定，嚴(yán)格落實責(zé)任制，建立相應(yīng)的獎懲機制，使每個員工都遵守相關(guān)規(guī)定，履行自己的職責(zé)。2.提高質(zhì)量成本管理和控制的效益。對施工企業(yè)來說，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，保證質(zhì)量在合理的水平就可以，超過合理的.水平就會導(dǎo)致浪費。但是，質(zhì)量過低也會導(dǎo)致成本的增加。3.提高工期成本管理和控制的效益。工期與成本之間的關(guān)系，是每個施工企業(yè)必須處理好的。對于施工企業(yè)來說，并不是工期越短就越節(jié)約成本，而是需要對工期進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達(dá)到最佳的工期成本，將工期成本控制在最低。工期成本包括保證工期而出現(xiàn)的措施費以及工期延誤而發(fā)生的索賠費用。
五、工程項目成本管理實例分析
1.工程項目概況國道111線嫩江至加格達(dá)奇白樺段工程建設(shè)項目b4合同段迄止樁號為k100+000～k141+764，本合同段施工內(nèi)容為橋梁工程。施工地點在加格達(dá)奇境內(nèi)。原投標(biāo)為7座橋梁，實際施工中業(yè)主取消三座橋梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析該項目合同數(shù)量比施工圖紙設(shè)計量偏大，因在施工中業(yè)主取消了3座橋，所以對工程量重新計算，以確定各階段工料機用量，調(diào)整確定周轉(zhuǎn)性材料用量。并對施工作業(yè)班組的配備做了相應(yīng)調(diào)整。為控制成本我項目做了如下工作：1、以項目總工程量控制各班組作業(yè)工程量;2、事先確定工序勞務(wù)報酬，以計件方式支付勞務(wù)報酬;3、對于施工中的變更詳細(xì)記錄，包括人工、材料、機械使用量，以及相應(yīng)的作業(yè)時間。4、施工材料按計劃采購、限額供應(yīng)，減少浪費、降低損耗。5、嚴(yán)格控制施工機械租賃價格和時間，對工程項目成本管理與控制論文于施工使用頻率不大的設(shè)備采取按天租賃方式。6、勞務(wù)報酬按月結(jié)算，有效的避免的結(jié)算難、扯皮現(xiàn)象。
3.成本控制措施
（一）制定項目成本管理獎罰條例為充分調(diào)動項目經(jīng)理部管理人員的積極性，鼓勵項目經(jīng)理部降低施工成本;，開源節(jié)流，強化施工成本管理意識.形成激勵機制，確保項目優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成。
（二）做好總承包管理工作，加強與分包隊伍的談判力度。同時，正確處理與業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系，注重工程修改及增加工程的簽證，保證項目的預(yù)算收入，從而提高資金的回收率。
（三）人工費方面，除了清包估點工按一定百分比系數(shù)包干以外，實行在承包范圍內(nèi)，人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干的方式。
六、結(jié)束語
造價控制是成本管理的重要手段，成本管理是造價控制不可或缺的基礎(chǔ)，二者相輔相成，密切相關(guān)，只有系統(tǒng)的做好成本管理和造價控制，才能使企業(yè)的全面管理和經(jīng)濟效益達(dá)到雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1]王春海.建設(shè)項目施工階段造價控制方法的研究與應(yīng)用
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項目采購管理論文篇十五
前言：（行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行））已實施，合同管理內(nèi)部控制是《規(guī)范》的一項重要內(nèi)容。本制度闡述了行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的目標(biāo)、主要內(nèi)容、關(guān)鍵崗位及內(nèi)部工作流程，分析了行政事業(yè)單位合同管理的主要風(fēng)險，并提出了合同管理內(nèi)部控制的主要措施。
一、行政事業(yè)單位合同管理概述
利并承擔(dān)民事義務(wù)的法人單位，其在履行社會合同，又稱為契約、協(xié)議、是平等的當(dāng)事人之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同作為一種民事法律行為，是當(dāng)事人協(xié)商一致的產(chǎn)物。依法成立的合同從成立之日起生效，具有法律約束力。
隨著國家經(jīng)濟體制改革及依法行政的深入推進(jìn)，行政事業(yè)單位作為能夠獨立享有民事權(quán)管理職責(zé)，提供公共服務(wù)或從事民事法律行為時簽訂的經(jīng)濟合同正在逐年增加，單位面臨的合同風(fēng)險也日趨加大，合同管理已經(jīng)成為單位經(jīng)濟管理活動中的一項重要內(nèi)容。合同管理指單位為實現(xiàn)合同目的，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及本單位的內(nèi)部控制制度，在合同從立項、談判、起草、審批、生效、履行、變更、糾紛解決以及合同歸檔的整個工作流程中所進(jìn)行的一系列行為的統(tǒng)稱。從工作實踐角度來看，合同管理包括合同立項、合同談判、合同起草、合同審批、合同簽約、合同文件、合同執(zhí)行、合同結(jié)算、合同變更等一系列環(huán)節(jié)和內(nèi)容。
行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制是指由單位決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)單位合同目標(biāo)、有效維護(hù)單位合法權(quán)益、降低合同風(fēng)險、有效提升單位公共服務(wù)的效率效果、防范合同舞弊、預(yù)防腐敗的過程。
二、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的目標(biāo)
1．確保合同立項民主科學(xué)，合同訂立事項須經(jīng)過決策層的集體科學(xué)決策并履行授權(quán)審批程序，防止遺漏應(yīng)訂立合同的經(jīng)濟事項，防止以口頭法律行政法規(guī)的規(guī)定以單位名義對外簽訂擔(dān)保、代替書面合同辦理經(jīng)濟事項，防止未經(jīng)授權(quán)擅自以單位名義簽訂合同，或者違反投資及借貸合同。
2．確保合同訂立周密嚴(yán)謹(jǐn)，合同訂立前經(jīng)過公平有效的談判或協(xié)商，確保起草的合內(nèi)容完整，合法有效，無法律漏洞或權(quán)利義務(wù)瑕疵；合同文本措辭嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯周密；正式合同訂立前應(yīng)經(jīng)過相關(guān)部門的審核，防止因合同文本失當(dāng)而導(dǎo)致單位利益受到損害。
3．確保合同履行有效監(jiān)控，時刻關(guān)注合同履行情況，遇有特殊情況造成履約困難，或發(fā)生合同糾紛、變更、解除等情況時，確保能及時采取應(yīng)對措施，維護(hù)單位合法權(quán)益。
4．確保合同檔案安全完整，確保與合同訂立、履行、變更、解除等事項相關(guān)的檔案能夠及時整理留存，確保合同檔案安全完整，保密，防止以任何形式泄露合同訂立與履行過程中涉及的國家秘密、工作秘密或者商業(yè)秘密。
三、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的內(nèi)容
1．職責(zé)分工控制。明確劃分各職能部門在合同管理方面職責(zé)分工，確保單位部門職責(zé)明確，合理分工，各司其職，順暢溝通。
2．決策機制控制。建立科學(xué)、民主、高效的合同訂立決策制度，確保合同立項合理合法能夠有效滿足單位的管理要求，并最大限度地降低合同風(fēng)險。
3．訂立審批控制。建立合同文本訂立審批流程，將與合同管理相關(guān)的職能部門均納入審簽流程，確保合同文本周密嚴(yán)禁，無重大法律或?qū)I(yè)疏漏。
4．履行監(jiān)管控制。重視合同履約監(jiān)控，在合同訂立后及時關(guān)注合同履約進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理，防止簽訂后因缺乏監(jiān)管而失控。
5．考核追蹤控制。與合同崗位責(zé)任制結(jié)合，健全合同管理考核追蹤制度，定期考核合同管理情況及合同履行效果，切實實現(xiàn)合同風(fēng)險防范問責(zé)。
四、行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部業(yè)務(wù)流程
（一）合同管理牽涉的部門及崗位
行政事業(yè)單位的合同管理同時牽涉單位內(nèi)部外部的多個部門及崗位，外部包括：合同對方當(dāng)事人、技術(shù)及法律領(lǐng)域?qū)＜业?。?nèi)部包括：合同事項發(fā)起部門（合同執(zhí)行部門）、合同歸口管理部門、審計、紀(jì)檢及財務(wù)部門，單位決策層及各部門內(nèi)部的相關(guān)崗位工作人員。
（二）合同管理業(yè)務(wù)流程
1．合同管理業(yè)務(wù)流程圖
2．流程節(jié)點簡要說明
五、行政事業(yè)單位合同管理的主要風(fēng)險
狹義的合同風(fēng)險是指在合同訂立、履行、變更、終止的過程中因行為不當(dāng)給合同當(dāng)事人造成的.利益損失，如合同對象選擇不當(dāng)造成履約困難，合同文本不嚴(yán)謹(jǐn)造成單位合法權(quán)益損失，合同內(nèi)容不符合法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定造成合同無效等等。合同風(fēng)險種類多樣，形成原因錯綜復(fù)雜，總體來看，行政事業(yè)單位的合同風(fēng)險主要存在于合同調(diào)查、談判、起草、審批、簽訂、履行、變更及合同保管等環(huán)節(jié)。
1、合同調(diào)查立項環(huán)節(jié)。合同調(diào)查立項環(huán)節(jié)，單位面臨的主要風(fēng)險包括：前期未對合
同事項作出恰當(dāng)?shù)目尚行栽u估，未對合同事項做出科學(xué)決策，立項重復(fù)或者不合理，無法滿足單位管理要求；或者是在對合同對象進(jìn)行背景調(diào)查時，·對被調(diào)查對象的履約能力和商業(yè)信譽未給予恰當(dāng)評價，將不具備履約能力的對象確定為準(zhǔn)合同對象，將具有履約能力的對象排除在準(zhǔn)合同之外，無形中加大合同違約風(fēng)險。
2、合同協(xié)商談判環(huán)節(jié)。協(xié)商談判環(huán)節(jié)的風(fēng)險主要包括：忽略合同關(guān)鍵條款、對合同中的關(guān)鍵、重大問題做出不當(dāng)讓步；泄露與合同談判相關(guān)的單位機密。比如：對合同標(biāo)的物的數(shù)、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。價款、酬金支付方式、履約期限、地點、違約責(zé)任、爭議的解決方法等涉及合同雙方權(quán)利義務(wù)的核心條款做出了不當(dāng)?shù)淖尣交蜻z漏。最終損害單位利益。
3、合同起草審批環(huán)節(jié)。在合同文本起草及審批環(huán)節(jié)，行政事業(yè)單位面臨的主要風(fēng)險
包括：合同文本內(nèi)容存在的不合理、不嚴(yán)密、不完整、不明確、表述不當(dāng)或者可能引起重大誤解的條款；合同文本內(nèi)容違反國家法律法規(guī)導(dǎo)致合同無效；在合同審核過或國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)致合同無效；在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)并糾正合同不當(dāng)內(nèi)容和條款。
4、合同簽署生效環(huán)節(jié)。合同簽署生效環(huán)節(jié)的風(fēng)險包括：空白法人授權(quán)書管理不當(dāng)，超越法人授權(quán)期限或事項簽訂合同；合同印章管理不當(dāng)，為未經(jīng)過審批流程的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改；已簽署合同未妥善保管，發(fā)生合同糾紛時無法舉證等。
5、合同履行環(huán)節(jié)。合同履行過程匯總的風(fēng)險主要包括：本單位或?qū)Ψ經(jīng)]有恰當(dāng)?shù)芈男泻贤屑s定的義務(wù)；發(fā)生合同糾紛處理不當(dāng)損害單位利息；危機時發(fā)現(xiàn)對方的違約行為并采取補救措施；對方違約時未及時追究其違約責(zé)任。
6、合同變更、終止環(huán)節(jié)風(fēng)險。此環(huán)節(jié)包括：應(yīng)當(dāng)變更合同內(nèi)容或條款但未及時給予變更；合同變更未履行內(nèi)部審批手續(xù)至合同變更不當(dāng)或無效；未達(dá)到終止條件的合同終止；合同終止未及時辦理相關(guān)的手續(xù)等。
六、合同管理內(nèi)部控制的主要措施
1、建立健全內(nèi)控制度，明確職責(zé)分工。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立健全合同管理內(nèi)控制度，明確設(shè)置經(jīng)濟合同歸口管理部門，并根據(jù)需要設(shè)置合同審核部門，同時應(yīng)明確歸口管理部門以及其他相關(guān)職能部門在合同管理各個環(huán)節(jié)的職責(zé)。合同歸口管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織合同訂立會審、合同檔案管理等工作，配合合同執(zhí)行部門監(jiān)控合同履行，在發(fā)生合同糾紛時協(xié)調(diào)相關(guān)部門介入處理；合同訂立事項的發(fā)起部門（執(zhí)行部門）應(yīng)負(fù)責(zé)開展合同項目可行性研究、合同履約對象背景調(diào)查，經(jīng)濟事項談判、合同文本起草、對重大合同提出會審申請等工作，同時也應(yīng)對部門牽頭訂立的合同履行情況進(jìn)行監(jiān)控，并在合同發(fā)生糾紛時介入處理；合同審核部門負(fù)責(zé)對擬定的經(jīng)濟合同進(jìn)行審核，重點關(guān)注合同的合法性、可行性、經(jīng)濟學(xué)和嚴(yán)密性。
2、建立科學(xué)民族的合同決策機制。行政事業(yè)單位應(yīng)建立科學(xué)、民主、高效的合同訂立決策制度，合同訂立事項立項前應(yīng)充分論證項目的必要性，避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費。合訂立決策應(yīng)堅持民主、回避原則、對于部門影響重大或者涉及較高專業(yè)技術(shù)或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，應(yīng)組織技術(shù)、法律、財會等領(lǐng)域的專家參與討論決策，必要時可聘請外部專家參與相關(guān)工作，以確保合同訂立周密嚴(yán)謹(jǐn)，最大限度地保障單位單位的合法權(quán)益。
3、完善合同訂立審批制度。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟合同訂立審批制度，明確合同在訂立。簽署、變更、解除等環(huán)節(jié)的授權(quán)審批權(quán)限，將單位的審計、紀(jì)檢、財務(wù)等職能部門納入合同訂立審批流程中，與合同事項發(fā)起部門（執(zhí)行部門）及合同歸口管理部門一并作為合同審簽的環(huán)節(jié)；明確合同的簽署權(quán)限；妥善保管印章和空白法人授權(quán)書，明確法人授權(quán)的期限和事項，防止未經(jīng)授權(quán)擅自以單位名義簽訂合同或者是無權(quán)越權(quán)代理情況出現(xiàn)。
4、加強合同履行監(jiān)控，有效防范違約風(fēng)險。
單位應(yīng)建立經(jīng)濟合同履行監(jiān)管制度，明確由合同執(zhí)行部門跟蹤合同履行情況，遇合同履行困難或合同糾紛由合同歸口管理部門協(xié)調(diào)解決；確保合同當(dāng)事人遵循誠信原則嚴(yán)格履行合同，發(fā)現(xiàn)履行隱患時及時反饋，并采取保護(hù)性措施；確保在發(fā)生合同違約或合同糾紛時，能夠迅速反應(yīng)，在規(guī)定時效內(nèi)依合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。防止因履約監(jiān)控缺失損害單位權(quán)益。
5、建立合同考核追蹤機制，確保內(nèi)控機制有效運行。單位應(yīng)建立合同管理考核追蹤制度，切實建立合同風(fēng)險防范問責(zé)機制，明確合同管理流程中的各崗職責(zé)。行政事業(yè)單位應(yīng)定期對合同決策、訂立、履行等管理情況進(jìn)行分析評估，發(fā)現(xiàn)管理隱患及改善解決，在出現(xiàn)合同風(fēng)險時應(yīng)科學(xué)客戶地分析原因，對于因單位內(nèi)部人員工作疏忽造成的損失，應(yīng)追究相關(guān)人員責(zé)任，確保上述合同管理內(nèi)控機制能夠有效執(zhí)行，避免管理程序流于形式。
項目采購管理論文篇十六
隨著中國的社會經(jīng)濟文化持續(xù)發(fā)展，人們對科學(xué)文化教育事業(yè)的投入愈來愈多，圖書館的建設(shè)管理也是其中之一。圖書館的職能涵蓋圖書的采購、編目、典藏、流通、檢索等，目前都是依靠傳統(tǒng)的手工方式實現(xiàn)，效率低下，工作人員勞動強度大，應(yīng)用rfid技術(shù)，可以將上述所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行信息化管理，提高各環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì)和工作效率，全面提高圖書館的服務(wù)質(zhì)量和社會效益。
本系統(tǒng)內(nèi)容主要包括：圖書出入庫采編管理子系統(tǒng)、圖書數(shù)字識別分類管理子系統(tǒng)、圖書安全管理子系統(tǒng)、圖書自助檢索借還子系統(tǒng)等。項目主要工作是rfid標(biāo)簽及其讀寫設(shè)備的安裝調(diào)試、rfid信息管理系統(tǒng)配套軟件的規(guī)劃開發(fā)和實施等。
圖書館的管理流通模式，突出圖書館以人為本的管理模式，強調(diào)圖書館的服務(wù)功能，讀者在館內(nèi)擁有最大的自由活動空間，提高圖書館的管理效率，藏閱合一。結(jié)合圖書館的實際建設(shè)情況，在圖書館各層出入口設(shè)置圖書流通安全管理子系統(tǒng)，在各閱覽室內(nèi)設(shè)置rfid館員工作站和自助服務(wù)區(qū)，方便館員對圖書的管理以及讀者進(jìn)行查詢和借/還書處理，在圖書館書庫集中區(qū)域設(shè)置rfid圖書館典藏識別分檢子系統(tǒng)，館員可快速查找圖書、分類管理，減輕館員的總工作量，提高圖書的流通及管理效率。
項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目的建設(shè)工作。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，以及項目各組干系人的配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在20xx年3月全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為98.38萬元，比計劃提前了15天完成項目建設(shè)。
該項目的成功與項目整體實施過程中對項目采購過程的有效管理也是分不開的。眾所周知，采購工作直接影響著項目建設(shè)的進(jìn)度;采購質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。下面我就本項目的采購計劃、合同編制、供應(yīng)商選擇、合同管理等方面對采購管理加以探討。
二、制定采購計劃
項目采購是一項復(fù)雜的工作，在實施具體的采購行為前首先要考慮項目的采購需求。這就需要結(jié)合項目的管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)表等等，決定項目必需采購的產(chǎn)品或服務(wù)、采購的數(shù)量、采購設(shè)備的規(guī)格要求以及質(zhì)量要求、采購的時機、采購驗收標(biāo)準(zhǔn)等;在采購中應(yīng)及時了解當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)的市場價位、市場供求情況，以便對采購成本作出一個比較準(zhǔn)確的估算和預(yù)測，以使項目的資金使用率得到提高，優(yōu)化項目采購管理中的資源調(diào)配。在制訂采購計劃中還要充分考慮采購的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險管理計劃，對已識別的風(fēng)險應(yīng)采取有效的措施進(jìn)行預(yù)防。比如供應(yīng)商選擇的風(fēng)險、設(shè)備不能及時到貨的風(fēng)險、采購的設(shè)備質(zhì)量未能達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)、售后維修風(fēng)險等。通過對以上各種因素的分析，并參照了公司采購管理制度及操作流程的規(guī)定，我編制出詳細(xì)可行的項目采購計劃。
在采購實施工作中，為規(guī)范項目采購管理工作，我們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購申請審批、詢價申報審批和到貨驗收三個關(guān)鍵點的審查。采購申請審批是在項目選型經(jīng)過技術(shù)論證后開展;詢價申報審批是在確認(rèn)供應(yīng)商，并通過談判確認(rèn)最終采購價格后開展。同時需提交供應(yīng)商的相關(guān)證明文件、售后保證等承諾文件;到貨驗收是依據(jù)采購合同，執(zhí)行到貨驗收的審查工作。“三審”制對于保證采購工作合理、規(guī)范的開展，發(fā)揮了重要作用。
編制合同
為了保證采購計劃的有效性，按時、高質(zhì)量的獲得外部產(chǎn)品和服務(wù)資源，必須制訂出項目的招標(biāo)計劃。合同編制過程包括準(zhǔn)備招標(biāo)所需要的文件和確定合同簽訂的評定標(biāo)準(zhǔn)的過程。招標(biāo)文件編制的質(zhì)量將直接關(guān)系到招標(biāo)工作是否能正常進(jìn)行、授標(biāo)后是否能順利履行合同。故我在編制過程中，力求做到內(nèi)容完整、詳盡，用詞準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，避免招標(biāo)雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生岐義，增加評標(biāo)工作量，影響招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。
招標(biāo)文件訂包括以下幾個方面：
技術(shù)文件：設(shè)備、散材及附件的技術(shù)條件和要求;
商務(wù)文件：包括詢價函、報價須知及供貨一覽表、合同基本條件及包裝、運輸?shù)取Ｔ跀M訂招標(biāo)文件過程中，我組織了有關(guān)方面的專家及具備類似經(jīng)驗的人員，從項目的實際需求出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)討論、審查、修改，最后形成定稿。對于關(guān)鍵件的選用，在廣泛了解市場及使用情況的基礎(chǔ)上，在招標(biāo)文件上予以明確設(shè)備配套關(guān)鍵的規(guī)格型號及供貨廠商。這樣有利于提高各投標(biāo)文件的響應(yīng)性，防止投標(biāo)文件內(nèi)容及標(biāo)價差異過大，從而減少評標(biāo)的工作量。
四、供應(yīng)商的選擇
在收到眾多供應(yīng)商的報價之后，我組織相應(yīng)人員對供方的供貨能力、提供的價格、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行評估，以選擇合格供方，確保采購的產(chǎn)品和服務(wù)符合規(guī)定要求。在開展此項工作中，我建立了一套供應(yīng)商評價表，設(shè)置了包括：需求分析、產(chǎn)品價格、技術(shù)實力、企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)驗質(zhì)量、管理能力、售后服務(wù)等評價內(nèi)容，并對每一評價內(nèi)容按照重要程度設(shè)置了對應(yīng)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)置權(quán)重時，我認(rèn)為低價位是供應(yīng)商選擇的一個比較重要的指標(biāo)，但不一定是主要考慮因素，交貨周期及付款方式，甚至和供應(yīng)商友好合作的關(guān)系等都是一些需要綜合平衡考慮的因素。依據(jù)供應(yīng)商評價表，我組織了包括公司產(chǎn)品部、營銷管理部等干系人參與對具備合作意向的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一打分，并將分?jǐn)?shù)的高低做為選擇供應(yīng)商的一個極其重要的指標(biāo)。
在選定相應(yīng)供應(yīng)商之后，我安排公司合同管理員，參照公司的合同樣本制訂了采購合同。合同條款中重點明確設(shè)備規(guī)格、數(shù)據(jù)、價格、驗收標(biāo)準(zhǔn)、付款方式及交貨地點和交貨方式等條款。為了確保合同無漏洞，又請了財務(wù)、營銷管理部、公司法律顧問等相關(guān)人員共同審閱并會簽。經(jīng)過相關(guān)部門及供應(yīng)商共同對合同條文的反復(fù)商討及修訂，最終形成合同定稿。為了控制相關(guān)變更帶來的影響和風(fēng)險，合同中特別明確當(dāng)任一變更發(fā)生時，應(yīng)及時書面通知對方，雙方就變更協(xié)商一致，方能執(zhí)行變更，必要時可就變更事項簽訂補充協(xié)議。
五、合同管理
合同管理過程是確保供應(yīng)商執(zhí)行符合合同的需求，我根據(jù)合同及采購規(guī)劃設(shè)立了對供應(yīng)商的檢查點，要求供應(yīng)商按時提交合同進(jìn)展情況、工程安裝調(diào)試進(jìn)度等等，以便及時有效地監(jiān)督合同執(zhí)行情況。
在執(zhí)行本項目的采購合同中，我針對所采購的應(yīng)用服務(wù)器及web服務(wù)器的到貨及安裝要求，設(shè)置了幾個主要的檢查節(jié)點，要求供應(yīng)商報告設(shè)備的訂貨狀況、貨物的`擬發(fā)運日期、到貨日期、貨物的驗收報告、現(xiàn)場的安裝調(diào)試報告等。在合同執(zhí)行過程中，由于黨校領(lǐng)導(dǎo)層決定提前上線管理系統(tǒng)，故要求服務(wù)器需要提前10天到位。本人得知此信息后及時和供應(yīng)商及其領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望對方能夠理解，表示為了建立雙方長期的合作關(guān)系，希望供應(yīng)商盡力配合，解決實際的問題，以給我們的高層領(lǐng)導(dǎo)們留下良好的印象，達(dá)到雙贏的效果。同時本人表示在到貨后，將積極按合同要求組織相關(guān)的人員進(jìn)行貨物的驗收，并聯(lián)系好客戶方對小型機的安裝調(diào)試給予積極的配合。經(jīng)過項目組與供應(yīng)商及客戶三方的能力合作，服務(wù)器按要求的進(jìn)度順利完成了安裝和調(diào)試。最終項目比預(yù)定計劃提前了15天完成了驗收。
六、合同收尾
當(dāng)全部采購的設(shè)備都按照合同條款進(jìn)行驗收核實后，就進(jìn)入了合同收尾階段，我同時也向財務(wù)部門提出了合同尾款的支付申請。同時對于一些過程文檔(包括工作說明書合同、發(fā)貨單、收貨單、驗收單等等)進(jìn)行了歸檔整理，對采購管理中獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)也做了備案記錄。
在合同收尾時，我們對本次采購的供應(yīng)商就本次采購進(jìn)行了良好的評價，今后可以根據(jù)此衡量繼續(xù)展開合作，和供應(yīng)商建立健全一種長期的合作關(guān)系能持續(xù)發(fā)送供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效地降低項目采購總成本。
結(jié)束語
由于實施過程中對項目采購管理得當(dāng)，促進(jìn)了項目順利實現(xiàn)項目的各項目標(biāo)，確保了項目按即定的成本和預(yù)算完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評，同時也和供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系。在今后的工作中，本人將繼續(xù)經(jīng)驗教訓(xùn)，最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。
項目采購管理論文篇十七
引導(dǎo)語：項目采購管理包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過程。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何做好項目采購管理，歡迎閱讀!
采買工作一般包含以下基本程序：
初選合格供貨廠商;招標(biāo)文件的編制;招標(biāo)文件的發(fā)出和投標(biāo)文件的接受;投標(biāo)文件的評審;中標(biāo)廠商的確定;中標(biāo)廠商的協(xié)調(diào)會;簽定訂貨合同。
這些程序的重要環(huán)節(jié)是招標(biāo)文件的編制，投標(biāo)文件的評審以及合同談判工作。
招標(biāo)文件的編寫是一項復(fù)雜而細(xì)致的基礎(chǔ)工作。其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到招標(biāo)工作能否正常進(jìn)行，甚至影響授標(biāo)后能否順利履行合同。故應(yīng)力求內(nèi)容完整、詳盡，用詞準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)，避免招標(biāo)雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生分岐，增加評標(biāo)工作量，影響招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。
招標(biāo)文件通常由下列文件組成：
技術(shù)文件：設(shè)備、散材極其附件的技術(shù)條件和要求。
商務(wù)文件：包括詢價函、報價須知及供貨一攬表、合同基本條件及包裝、運輸?shù)取?BR> 招標(biāo)文件定稿前要反復(fù)推敲、審查、修改。對于關(guān)鍵件的選用，應(yīng)在廣泛了解市場及使用情況的.基礎(chǔ)上，在招標(biāo)文件中予以明確設(shè)備配套關(guān)鍵件的規(guī)格型號及供貨廠商。這樣做有利于提高各投標(biāo)文件的響應(yīng)性，防止投標(biāo)文件內(nèi)容及標(biāo)價差異過大，從而減少評標(biāo)工作量。
標(biāo)底是設(shè)備的預(yù)期價格，是衡量投標(biāo)單位標(biāo)價的標(biāo)準(zhǔn)，是發(fā)包方財務(wù)準(zhǔn)備的依據(jù)，也是評標(biāo)的準(zhǔn)備工作。正確確定設(shè)備標(biāo)底，對籌集資金，正確選擇供貨單位，形成合理的合同價，都具有十分重要的意義。招標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)文件和初步設(shè)計的要求，了解市場價格及供求關(guān)系，分類分次認(rèn)真核算，做出相對準(zhǔn)確的標(biāo)底做為評標(biāo)依據(jù)。
標(biāo)底在開標(biāo)之前應(yīng)嚴(yán)加保密，不得泄漏。否則將無法正確地對投標(biāo)單位進(jìn)行綜合評比和優(yōu)選，給評標(biāo)工作造成被動，也就意味著招標(biāo)工作的失敗。
在滿足招標(biāo)文件要求的前提下，確定中標(biāo)單位不能只看哪家的投標(biāo)價低就確定哪家中標(biāo)。投標(biāo)單位的投標(biāo)價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”。在市場經(jīng)濟的形勢下，決定了投標(biāo)單位必然要注重經(jīng)濟效益。作為供貨單位不能無利可圖，絕不會做賠本買賣。有些投標(biāo)單位為了中標(biāo)，盡量壓低標(biāo)價。一旦中標(biāo)后，則在制造過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看似節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，應(yīng)以標(biāo)底作為基準(zhǔn)價，中標(biāo)價應(yīng)接近標(biāo)底為宜。