選擇一個適合的方案可以在實踐中降低風(fēng)險和錯誤的概率。方案的制定過程中，我們應(yīng)該充分考慮風(fēng)險和應(yīng)急預(yù)案。通過以下方案案例的學(xué)習(xí)，您可以更好地了解如何制定和實施一個成功的方案。
高管分紅方案篇一
事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。
一，加薪、獎金或晉升
加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。
二，創(chuàng)造新平臺
對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的.平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
三，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃
企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實力和對企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。
以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀(jì)大點的可能更看重利潤和股份。
事實是：制定一個企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務(wù)實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設(shè)計時的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。
高管分紅方案篇二
【問題描述】
1、某銷售驅(qū)動型企業(yè)，主營乳制品及飲品代理。年營業(yè)額約3200萬，近三年業(yè)績呈負(fù)增長。
2、從營銷副總開始，均對公司發(fā)展喪失信心，銷售團(tuán)隊負(fù)能量蔓延，員工流失率增高。
3、老板根據(jù)年度經(jīng)營狀況計算利潤，給營銷副總及骨干發(fā)放分紅，但計算方式、財務(wù)等不公開，員工的安全度及競爭性較弱。
【系統(tǒng)解決思路】
1、設(shè)置三級目標(biāo)，完成底線目標(biāo)方可享受年度分紅激勵。
2、對營銷副總等骨干員工設(shè)置年度分紅，明確激勵對象。
3、根據(jù)崗位價值，設(shè)置崗位分紅系數(shù)。
4、對中高層實行月度績效考核制，且年度平均績效得分與分紅掛鉤。
【方案呈現(xiàn)】
一、激勵對象
營銷副總、ka總監(jiān)、零售總監(jiān)、渠道總監(jiān)、物流經(jīng)理
二、業(yè)績目標(biāo)
年度經(jīng)營銷售額及凈利潤的底線目標(biāo)100%達(dá)成后，本激勵方案方有效。
三、激勵基金
在公司完成上述銷售額目標(biāo)及凈利潤目標(biāo)的前提下，提取年度凈利潤的'10%作為風(fēng)險提留金，10%作為公益金、公積金。其余80%凈利潤中提取25%作為年度分紅激勵基金。
四、考核辦法
分紅激勵崗位根據(jù)公司績效考核辦法進(jìn)行績效評估，根據(jù)20xx年月度平均績效得分計算績效系數(shù)。
五、分配與發(fā)放
1、激勵對象可分配激勵基金數(shù)計算公式：
年度分紅金總額=年度凈利潤*80%*25%*分紅激勵分配系數(shù)*績效系數(shù)
2、分紅激勵金分兩次發(fā)放
（1）第一次發(fā)放50%，在次年4月30日完成發(fā)放。
（2）第二次發(fā)放50%，在次年9月30日完成發(fā)放。
【效果呈現(xiàn)】
1、20xx年一季度銷售業(yè)績較同期增長22%，且已完成全年底線目標(biāo)的34%。
2、員工收入增高，員工流失率降低，加之公司的其他系統(tǒng)解決方案的導(dǎo)入，員工狀態(tài)取得了非常積極的改變。
3、營銷副總的工作主動性及立場得到很大改善，職業(yè)經(jīng)理人能力與老板思維均得到很好發(fā)揮。
高管分紅方案篇三
企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展壯大、領(lǐng)軍市場，很大程度上依賴于企業(yè)的財務(wù)決策，成功的財務(wù)決策取決于明智的財務(wù)管理者，明智的財務(wù)管理者除了具備較高的'潛力，更需要專業(yè)的培訓(xùn)，挖掘潛力、提升素質(zhì)。為創(chuàng)造未來企業(yè)、個人的持續(xù)發(fā)展，建立財務(wù)高管人才庫，特制定本培訓(xùn)方案。本培訓(xùn)方案可適用各類企事業(yè)單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。
一、培訓(xùn)目標(biāo)
二、培訓(xùn)地點
根據(jù)各階段需要選擇合適地點
三、培訓(xùn)時間
詳見各階段具體時間安排
四、培訓(xùn)對象
財務(wù)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生，以下簡稱“學(xué)員”
五、培訓(xùn)要求
為達(dá)到培訓(xùn)目的，學(xué)員必須嚴(yán)格遵守以下要求：一學(xué)員必須同本機(jī)構(gòu)簽訂培訓(xùn)協(xié)議書。二學(xué)員在培訓(xùn)期間必須嚴(yán)格遵守培訓(xùn)制度，做到不遲到不早退，不無故缺席。三學(xué)員必須集中全部精力認(rèn)真接受培訓(xùn)，做好培訓(xùn)筆記。四學(xué)員必須保持求知精神，主動接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)。若違反上述要求，取消培訓(xùn)資格。
六、培訓(xùn)安排
準(zhǔn)備工作：
2.聯(lián)系部門和業(yè)務(wù)比較齊全的公司，作為培訓(xùn)基地，可建立長期合作關(guān)系(若本身具備該資源即可使用內(nèi)部資源)
3.與相關(guān)教育機(jī)構(gòu)(如，中華注會網(wǎng)等)達(dá)成合作協(xié)議，提供專業(yè)知識講授(若本身具備該資源即可使用內(nèi)部資源)
培訓(xùn)過程：階段一：培訓(xùn)動員
目標(biāo)：使學(xué)員明確此次培訓(xùn)的必要性、了解培訓(xùn)流程、樹立信心時間：1天
高管分紅方案篇四
2.與分紅相關(guān)的其他信息
3.其他需要提示的事項
1)權(quán)益登記日申購或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)入的基金份額不享有本次分紅權(quán)益，贖回或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)出的基金份額享有本次分紅權(quán)益。
2)基金份額持有人可以選擇現(xiàn)金紅利或?qū)⑺@紅利再投資于本基金，如果基金份額持有人未選擇本基金具體分紅方式，則默認(rèn)為現(xiàn)金方式。
3)投資者可以在每個基金開放日的交易時間內(nèi)到銷售網(wǎng)點查詢和修改分紅方式，也可以通過xx基金管理公司網(wǎng)站或電話交易系統(tǒng)查詢和變更基金收益分配方式。如投資者在不同銷售機(jī)構(gòu)選擇的分紅方式不同，將按照投資者在權(quán)益登記日之前最后一次選擇的分紅方式為準(zhǔn)。
凡希望修改分紅方式的，請務(wù)必在xxxx年1月18日之前(含該日)辦理變更手續(xù)。
4)如有其它疑問,請撥打本公司客戶服務(wù)電話(xxxxxxxxxxx)或登陸本公司網(wǎng)站獲取相關(guān)信息。
特此公告
xx基金管理有限公司
xxxx年1月17日
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高管分紅方案篇五
然而水往低處流，人往高處走。企業(yè)高管跳槽的現(xiàn)象，已經(jīng)不再是什么新聞，如李開復(fù)、唐駿等都從高級管理崗位上跳槽。還有就是企業(yè)大股東與職業(yè)經(jīng)理人的控制權(quán)之爭，如國美電器的黃光裕與陳曉之爭，鬧得硝煙四起，難分難解。企業(yè)如何克服職業(yè)經(jīng)理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”創(chuàng)造最大的價值，這成為企業(yè)為高管實施激勵措施時，面臨最嚴(yán)峻的考驗。
真正的股權(quán)激勵要達(dá)到什么效果
一個巴掌拍不響，企業(yè)與高管之間匹配性程度如何，股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益追求能否趨于一致，主要體現(xiàn)在企業(yè)實施的激勵方案，還有就是高管內(nèi)心的期望值。其中，企業(yè)激勵有貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權(quán)等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內(nèi)心精神需求的激勵。高管的期望值也體現(xiàn)在物質(zhì)需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通，還有就是雙方的契合程度。
現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球化競爭中勝出，就需要具有敬業(yè)和創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人。因此，企業(yè)需要設(shè)計一套有效的制度，能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人進(jìn)行長效激勵。發(fā)達(dá)國家實行經(jīng)理人激勵制度的經(jīng)驗表明，股權(quán)激勵制度是對職業(yè)經(jīng)理人實施長期激勵的主要方式。我國公司制企業(yè)也應(yīng)當(dāng)具備全球化的視野，積極進(jìn)行股權(quán)激勵方面的探索，充分發(fā)揮企業(yè)高管股權(quán)激勵應(yīng)有的正面效應(yīng)。
很多企業(yè)老板期望職業(yè)經(jīng)理人能夠與他同心同德，能夠打敗競爭對手，使企業(yè)很快成為上市公司，因此，對職業(yè)經(jīng)理人非常重視。但是，要想讓馬兒跑得快，就得讓駿馬吃上糧草，而且讓馬兒吃好草。只有對核心高管進(jìn)行股權(quán)激勵，讓他們承擔(dān)的不是一份工作而是事業(yè)。使那些“空降兵”，永遠(yuǎn)不會背離自己的企業(yè)，他們再也不會把企業(yè)當(dāng)作一個驛站，而是一個歸宿。企業(yè)要使股權(quán)激勵發(fā)揮最大的效果，就要用明天的利潤激勵今天的高管，用社會的財富激勵企業(yè)高管！
設(shè)計適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵方案
企業(yè)最怕留不住優(yōu)秀的管理人才，最擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人流動頻繁，于是想盡辦法留住這些高管，保持管理人才的穩(wěn)定性。因此以人力資本為激勵對象的股權(quán)激勵機(jī)制越來越受到追捧，不僅是上市公司，越來越多的非上市公司也開始實行股權(quán)激勵計劃。
現(xiàn)代企業(yè)理論和國外知名企業(yè)的實踐證明，股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權(quán)激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益及公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度上防止職業(yè)經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范內(nèi)部人控制等侵害股東權(quán)益的行為。
據(jù)統(tǒng)計，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實行股權(quán)激勵機(jī)制。在國內(nèi)，員工持股計劃、股權(quán)激勵和長期激勵，這些詞聽起來已不再新鮮。不過，一些企業(yè)在設(shè)計和操作股權(quán)激勵時，還是面臨很多技術(shù)難題。
在筆者進(jìn)行管理咨詢時，經(jīng)常有企業(yè)家提出股權(quán)激勵的疑問：這次拿出多少股份來激勵員工較為合適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什么價格出讓？需要公開報表嗎？會影響企業(yè)的再投資嗎……股權(quán)激勵的這些問題，在柏明頓9d股權(quán)激勵模式中，都給出了詳細(xì)的解答，9d股權(quán)激勵模式是在總結(jié)大量股權(quán)激勵咨詢項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點和需求獨創(chuàng)的股權(quán)激勵設(shè)計和實施控制模型。
企業(yè)通過推出適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵措施和方案，形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的新型激勵機(jī)制，充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能，達(dá)到老板與高管同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實現(xiàn)雙贏。
舞好股權(quán)激勵的“雙刃劍”
股權(quán)激勵就是企業(yè)將蛋糕切出一塊分給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵，就是將企業(yè)管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者，通過利益綁定的方式提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
但我們也要保持清醒的認(rèn)識，認(rèn)識到股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，在企業(yè)還沒有做好股權(quán)激勵的準(zhǔn)備時，切不可盲目引入股權(quán)激勵的方式，要謹(jǐn)慎制定企業(yè)激勵的策略，發(fā)揮其積極作用，避免造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。
從最近鬧得沸沸揚揚的國美事件中，股權(quán)激勵成了控制權(quán)之爭的導(dǎo)火索，陳曉的股權(quán)激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進(jìn)行了“金手銬”般的籠絡(luò)，但同時引起了一些股東和普通員工的質(zhì)疑。中小股民擔(dān)心，實施股權(quán)激勵可能會引發(fā)道德風(fēng)險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權(quán)計劃過小，影響了企業(yè)高管以及普通員工的團(tuán)隊凝聚力和集體士氣，容易造成“激活一個高管，抑制一群普通員工”的惡果，引起企業(yè)的內(nèi)訌。
企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵，本意是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而結(jié)果則恰恰相反，造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此，企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，首先要設(shè)立利益的分享機(jī)制，另外，也設(shè)計風(fēng)險的分擔(dān)機(jī)制，從而實現(xiàn)股權(quán)激勵的初衷，使激勵效果達(dá)到最優(yōu)化。
“金手銬”與“銀手銬”
推出股權(quán)激勵的公司，股權(quán)激勵起到了“金手銬”的作用，促使公司完善公司治理結(jié)構(gòu)，推動公司業(yè)績平穩(wěn)增長，“拷”住了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，鎖住自己的管理團(tuán)隊。
企業(yè)在為高管打造“金手銬”的時候，也要及時打造“銀手銬”?！般y手銬”就是對高管的控制約束機(jī)制，控制約束機(jī)制是對職業(yè)經(jīng)理人行為的限制，包括法律法規(guī)政策、公司規(guī)定、公司控制管理系統(tǒng)。
職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，掌握著企業(yè)核心的信息和資源，如果高管帶領(lǐng)團(tuán)隊集體跳槽，或自立門戶，那么對于企業(yè)來說，將是一個沉重的打擊。因此，企業(yè)要具有良好的控制約束機(jī)制，最重要的是給公司高管設(shè)定法律義務(wù)，提高職業(yè)經(jīng)理人違約風(fēng)險和成本。
良好的控制約束機(jī)制，能防止職業(yè)經(jīng)理人的不利于公司的行為，保證公司的正常運營和健康發(fā)展。約束機(jī)制的作用是激勵機(jī)制無法替代的，因此，加強法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)將有助于提高約束機(jī)制的效率。
高管的法律義務(wù)主要來源于三方面：一是來源于《公司法》的忠實、勤勉義務(wù)；二是來源于《勞動合同法》的保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù)；三是基于《合同法》的`其他約定義務(wù)。企業(yè)打造約束機(jī)制的“銀手銬”，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，以及實施股權(quán)激勵的同時，做好兩手準(zhǔn)備，達(dá)到防患于未然的效果。
短視行為與戰(zhàn)略規(guī)劃
很多企業(yè)推出股權(quán)激勵計劃，穩(wěn)定高管團(tuán)隊，促進(jìn)公司業(yè)績穩(wěn)步增長。但出現(xiàn)另外一種格局是，創(chuàng)業(yè)板高管的離職潮開始涌現(xiàn)，在這些主動請辭的創(chuàng)業(yè)板高管中，職務(wù)涵蓋了董事、副總裁等高管，有接近一半人直接或間接持有股份。
也許是高管在離職后的減持自由度比在任時大大增加，在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間，更多的是選擇前者。在這種短期行為的背后，凸顯了企業(yè)約束機(jī)制的缺失。不少創(chuàng)業(yè)板公司在設(shè)計激勵制度時，規(guī)定高管滿足一定的工作年限和業(yè)績條件后，就可獲得期權(quán)獎勵，但大多數(shù)公司缺乏約束條件，這為高管“離職潮”埋下伏筆。
另外，這些上市公司的薪酬結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)問題，由于很多經(jīng)理人持有股東和高管的雙重身份，這就決定了工資報酬所占份額很小，利潤分紅、股權(quán)增值才是獲利最大的。另外，經(jīng)理人的工資與公司盈利情況掛鉤不足，而與資產(chǎn)規(guī)模的關(guān)聯(lián)度更大。
富有競爭力的薪酬體系，能為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的管理人才。但是單純的現(xiàn)金激勵很可能導(dǎo)致高管的短視行為。高管為了在任時的良好業(yè)績，不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。在薪酬激勵不當(dāng)?shù)那闆r下，高管更容易選擇跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代價，進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈。
因此，企業(yè)在高管激勵的策略上，要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在現(xiàn)金激勵與股權(quán)激勵設(shè)置合理的比例，這就要求企業(yè)根據(jù)實際情況進(jìn)行衡量，考慮人力成本和實際的支付能力，也要設(shè)置股權(quán)激勵的限制條件等。企業(yè)與高管只有做好充分溝通，才是激勵措施具有量化、可操作性。
同時，對于高管的激勵，企業(yè)也要重視持久深遠(yuǎn)的精神激勵。精神激勵帶來的成就感和榮譽感，能使職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)文化，增強其歸屬感，愿意與企業(yè)同甘共苦，他們也把企業(yè)當(dāng)作施展才華的舞臺。否則，企業(yè)即使提供再豐厚的薪酬與期權(quán)，這些“心高氣傲”的職業(yè)經(jīng)理人，遲早也會“空降”到別人的企業(yè)。
高管分紅方案篇六
第一條為激勵公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條分紅激勵原則上是管理激勵，公司主管以上員工參與分紅激勵，其他員工參與年度特別獎勵活動。
第二章年度獎勵計算辦法
第三條公司在財政年度終點時，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎和員工分紅激勵。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時：福利基金總額=年度公司凈利潤x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時：福利基金總額=年度公司凈利潤x5%
第四條采用績點方式核算獎勵權(quán)益，每個人的績點包括崗位職等績點和績效考核因子兩部分。崗位職等績點是享受福利的基數(shù)，由公司董事會確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是：個人績點數(shù)=崗位職等績點基數(shù)x（1+績效考核因子）
第五條參與分紅激勵的公司管理員工，個人年度獎勵計算方式如下：
個人年度獎勵=（個人績點數(shù)/參與分紅獎勵所有績點數(shù)總和）x（福利基金總額–特別獎總額）
第六條參與年度特別獎評選的員工，按照個人績點數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎。一等獎二名，獲海外雙人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎四名，獲海外一人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金8千元；三等獎四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條崗位職等績點基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點基數(shù)規(guī)定如下：
第三章年度獎勵的發(fā)放
第八條參與分紅激勵的公司管理員工，其獲得的個人年度獎勵在評獎的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條獲得年度特別獎的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章績效考核辦法
第十條績效考核原則：
1、體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、將公司發(fā)展目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、公正、公平、合理地評估組織和個人績效。
第十一條績效考核周期：以公司財政年度為一個周期。
第十二條績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條主管級別績效考核辦法：
績效考核因子=團(tuán)隊工作任務(wù)達(dá)成率x0.5+團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊協(xié)作公司滿意度x0.3+客戶滿意度x0.2第十六條其他員工績效考核，按個人績點數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點基數(shù)=100；
第五章其他
第十七條公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條每年財政年度末啟動績效考評工作。
高管分紅方案篇七
新春過后，tcl在深交所正式掛牌上市，1997年，及其團(tuán)隊以企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵的指標(biāo)。歷經(jīng)七年來的苦心經(jīng)營，等人終于享受到了股權(quán)激勵帶給他們的豐厚利益。
相比民營企業(yè)，國有企業(yè)在激勵機(jī)制實施的道路上仍是坎坷難行，問題主要集中在激勵股份的來源。
兩難：流通不流通何從選擇？
國內(nèi)上市公司實施股權(quán)激勵，股份來源無非是流通股和非流通股兩個途徑。但是國有股激勵往往會出現(xiàn)低價自買自賣，因此國有企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而使用流通股對管理層實施激勵。
但使用流通股同樣存在明顯的“硬傷”。一方面，流通股價格比非流通高很多，無論是企業(yè)還是激勵對象出資購買，要么給出資方帶來較大的現(xiàn)金流壓力，要么就是激勵股票數(shù)額很少，難以起到有效的激勵作用。另一方面，我國現(xiàn)階段股票市場的價格變化很難體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)業(yè)績的增長和股票市場價格的浮動沒有顯著相關(guān)。因此，激勵股份來源問題已經(jīng)成為國有上市公司實施激勵道路上最大的絆腳石。
途徑：國企激勵的“三劍客”
目前，我國企業(yè)使用的若干種激勵模式中，較為可行的有三種模式――經(jīng)營者持股、延期支付、業(yè)績股票。
經(jīng)營者持股是指公司給予有較大貢獻(xiàn)的高級管理人員購買公司股份的權(quán)力，高管個人出資認(rèn)購一定數(shù)量的本公司股份，并由公司在鎖定期限內(nèi)代為管理，當(dāng)鎖定期結(jié)束之后，管理層持有的股份可以兌現(xiàn)或者轉(zhuǎn)讓。在這種模式中，激勵對象不僅是企業(yè)的經(jīng)營者，還擁有企業(yè)的股份，這樣就把個人利益和企業(yè)利益結(jié)合在一起，“同生共死”。
延期支付是指公司將激勵對象的激勵薪酬，按公司當(dāng)日股價折算成股份，存入公司為激勵對象單獨設(shè)立的延期支付帳戶，在既定的期限后或在該激勵對象退休以后，公司再以股份形式或根據(jù)期滿時的股價以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。
業(yè)績股票是指如果激勵對象在考核時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。這種激勵模式一般采用每年實施一次。此種激勵模式提取部分利潤購股，減少了企業(yè)和個人的現(xiàn)金流壓力；而且每次獎勵的股票數(shù)額較少，不會使激勵對象為了保利做出錯誤決策。
關(guān)鍵：國有資產(chǎn)價值幾何？
在認(rèn)購實際操作過程中，企業(yè)可以代替激勵對象支付部分購股資金。這部分價格一般按照凈資產(chǎn)價格。而當(dāng)激勵對象離開企業(yè)的時候，企業(yè)回購股份或者將股份內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的價格如何制定卻需要激勵方案設(shè)計者認(rèn)真考慮。
如果按照以往的激勵方案中仍以當(dāng)時的每股凈資產(chǎn)值為依據(jù)制定，那么每股凈資產(chǎn)的增長幅度較小，激勵對象通過增值獲得的收益不會很多；高管人員還有可能為了獲得更多收益，只關(guān)注凈資產(chǎn)的變化，忽略企業(yè)其他方面的發(fā)展。因此，國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的整個過程中，能否確定合理的股票轉(zhuǎn)讓價格最為關(guān)鍵，也是值得思考的問題。
高管分紅方案篇八
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，壟斷分為行政壟斷、自然壟斷和市場壟斷三種，我國的壟斷主要指前兩種，但由于行政權(quán)力的保護(hù)，自然壟斷行業(yè)也存在很濃的行政壟斷色彩，因此中國的壟斷是兩種壟斷相互交織的壟斷，而這兩種壟斷權(quán)力都是國家賦予的。
我們討論的壟斷行業(yè)主要包括采掘業(yè)、水電煤氣業(yè)、金融保險業(yè)、電信業(yè)、鐵路建筑業(yè)、民航業(yè)和海洋運輸業(yè)，這些壟斷企業(yè)皆為國有企業(yè)。
通過對所有上市公司前三位高管薪酬(含股票期權(quán))和企業(yè)營業(yè)收入進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)，所有上市公司前三名高管薪酬平均值為55.41萬元，營業(yè)收入平均值為729780萬元，高管薪酬相對于營業(yè)收入的比值為0.000076，這個比值反映了高管薪酬與營業(yè)收入的相對值。這個比例過高說明，相對于企業(yè)營業(yè)收入來說，高管薪酬太高了，也就是薪酬激勵過度；這個比例過低說明，相對于企業(yè)營業(yè)收入來說，高管薪酬太低了，也就是薪酬激勵不足。這里，我們可以把0.000076看作是一個粗略的標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷高管薪酬激勵是否合理。
那么，國有壟斷企業(yè)高管薪酬到底是過度還是不足呢？這要看高管對企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)有多大。一般認(rèn)為，企業(yè)高管的薪酬應(yīng)該與企業(yè)業(yè)績掛鉤。但是，應(yīng)該對壟斷性和非壟斷性企業(yè)進(jìn)行區(qū)分。因為對于壟斷企業(yè)來說，天生就被賦予了壟斷優(yōu)勢。它們獲得高利潤主要源自壟斷資源或壟斷地位，而并不完全來自高管的能力或努力。因此，對壟斷企業(yè)高管薪酬合理性的判斷不能簡單地按照一般企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，直接將企業(yè)業(yè)績與高管薪酬掛鉤，而應(yīng)該將壟斷因素考慮進(jìn)去。
對于非壟斷企業(yè)，決定企業(yè)業(yè)績的主要是企業(yè)的規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)、高管的能力和努力等。對于壟斷企業(yè)，決定企業(yè)業(yè)績的除了上述因素外，還有企業(yè)的固有條件，即自然壟斷或行政壟斷優(yōu)勢。
在高管能力相同、努力水平相同、治理結(jié)構(gòu)也相同的情況下，壟斷企業(yè)和非壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”主要取決于企業(yè)的固有條件。相對于同等條件的非壟斷企業(yè)，壟斷企業(yè)的業(yè)績對高管努力程度的敏感度會更大。這是因為壟斷企業(yè)天生的壟斷優(yōu)勢放大了高管的努力成果，可以稱之為壟斷的“放大效應(yīng)”。由于壟斷的“放大效應(yīng)”，壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”小于非壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”，這個關(guān)系應(yīng)用到薪酬的決定上，可以說明壟斷企業(yè)薪酬的合理性問題。
我們的研究證明，壟斷程度對“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”的影響是正向的，即隨著壟斷程度的增加，“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”也是逐漸增加的。這說明，隨著壟斷程度的增加，這些企業(yè)非但沒有相應(yīng)地減弱高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，反而是加強了兩者的聯(lián)系。
當(dāng)壟斷企業(yè)和非壟斷企業(yè)業(yè)績相同時，支付給壟斷企業(yè)高管的薪酬應(yīng)該低于支付給非壟斷企業(yè)高管的薪酬。在考慮了壟斷的“放大效應(yīng)”后，國有壟斷企業(yè)的高管薪酬激勵就不是不足，而是過度了。
高管分紅方案篇九
第一條為加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，建立國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵分配機(jī)制，調(diào)動技術(shù)和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和科技成果轉(zhuǎn)化，依據(jù)《中華人民共和國促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》、《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》等國家法律法規(guī)，制定本辦法。
第二條本辦法所稱國有科技型企業(yè)，是指中國境內(nèi)具有公司法人資格的國有及國有控股未上市科技企業(yè)(含全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的國有企業(yè))，具體包括：
(一)轉(zhuǎn)制院所企業(yè)、國家認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。
(二)高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。
(三)國家和省級認(rèn)定的科技服務(wù)機(jī)構(gòu)。
第三條本辦法所稱股權(quán)激勵，是指國有科技型企業(yè)以本企業(yè)股權(quán)為標(biāo)的，采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
分紅激勵，是指國有科技型企業(yè)以科技成果轉(zhuǎn)化收益為標(biāo)的，采取項目收益分紅方式;或者以企業(yè)經(jīng)營收益為標(biāo)的，采取崗位分紅方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
第四條國有科技型企業(yè)實施股權(quán)和分紅激勵應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:
(一)依法依規(guī)，公正透明。嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)和本辦法的規(guī)定，有序開展激勵工作，操作過程公開、公平、公正，堅決杜絕利益輸送，防止國有資產(chǎn)流失。
(二)因企制宜，多措并舉。統(tǒng)籌考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和發(fā)展階段，采取一種或者多種激勵方式，科學(xué)制定激勵方案。建立合理激勵、有序流轉(zhuǎn)、動態(tài)調(diào)整的機(jī)制。
(三)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。激勵對象按照自愿原則，獲得股權(quán)和分紅激勵，應(yīng)當(dāng)誠實守信，勤勉盡責(zé)，自覺維護(hù)企業(yè)和全體股東利益，共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險。
(四)落實責(zé)任，強化監(jiān)督。建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，依法維護(hù)企業(yè)股東和員工的權(quán)益。履行國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)單位及同級財政、科技部門要加強監(jiān)管，依法追責(zé)。
第五條國有科技型企業(yè)負(fù)責(zé)擬訂股權(quán)和分紅激勵方案，履行內(nèi)部審議和決策程序，報經(jīng)履行出資人職責(zé)或國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)的部門、機(jī)構(gòu)、企業(yè)審核后，對符合條件的激勵對象實施激勵。
第二章實施條件
第六條實施股權(quán)和分紅激勵的國有科技型企業(yè)應(yīng)當(dāng)產(chǎn)權(quán)明晰、發(fā)展戰(zhàn)略明確、管理規(guī)范、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全并有效運轉(zhuǎn)，同時具備以下條件：
(一)企業(yè)建立了規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)管理制度和員工績效考核評價制度。年度財務(wù)會計報告經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)依法審計，且激勵方案制定近3年(以下簡稱近3年)沒有因財務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(二)對于本辦法第二條中的(一)、(二)類企業(yè)，近3年研發(fā)費用占當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入均在3%以上，激勵方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(三)對于本辦法第二條中的(三)類企業(yè)，近3年科技服務(wù)性收入不低于當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入的60%。
上款所稱科技服務(wù)性收入是指國有科技服務(wù)機(jī)構(gòu)營業(yè)收入中屬于研究開發(fā)及其服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)、檢驗檢測認(rèn)證服務(wù)、創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、科技咨詢服務(wù)、科技金融服務(wù)、科學(xué)技術(shù)普及服務(wù)等收入。
企業(yè)成立不滿3年的，不得采取股權(quán)獎勵和崗位分紅的激勵方式。
第七條激勵對象為與本企業(yè)簽訂勞動合同的重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員，具體包括：
(一)關(guān)鍵職務(wù)科技成果的主要完成人，重大開發(fā)項目的負(fù)責(zé)人，對主導(dǎo)產(chǎn)品或者核心技術(shù)、工藝流程做出重大創(chuàng)新或者改進(jìn)的主要技術(shù)人員。
(二)主持企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營工作的高級管理人員，負(fù)責(zé)企業(yè)主要產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級經(jīng)營管理人員。
(三)通過省、部級及以上人才計劃引進(jìn)的重要技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才。
企業(yè)不得面向全體員工實施股權(quán)或者分紅激勵。
企業(yè)監(jiān)事、獨立董事不得參與企業(yè)股權(quán)或者分紅激勵。
第三章股權(quán)激勵
第八條企業(yè)可以通過以下方式解決激勵標(biāo)的股權(quán)來源：
(一)向激勵對象增發(fā)股份。
(二)向現(xiàn)有股東回購股份。
(三)現(xiàn)有股東依法向激勵對象轉(zhuǎn)讓其持有的股權(quán)。
第九條企業(yè)可以采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等一種或多種方式對激勵對象實施股權(quán)激勵。
大、中型企業(yè)不得采取股權(quán)期權(quán)的激勵方式。
企業(yè)的劃型標(biāo)準(zhǔn)，按照國家統(tǒng)計局《關(guān)于印發(fā)統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法的通知》(國統(tǒng)字〔〕75號)等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十條大型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的5%;中型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的10%;小、微型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的30%，且單個激勵對象獲得的激勵股權(quán)不得超過企業(yè)總股本的3%。
企業(yè)不能因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而改變國有控股地位。
第十一條企業(yè)實施股權(quán)出售，應(yīng)按不低于資產(chǎn)評估結(jié)果的價格，以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵對象。資產(chǎn)評估結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國有資產(chǎn)評估的管理規(guī)定，報相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)或者企業(yè)核準(zhǔn)或者備案。
第十二條企業(yè)實施股權(quán)獎勵，除滿足本辦法第六條規(guī)定外，近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額應(yīng)當(dāng)占近3年年初凈資產(chǎn)總額的20%以上，實施激勵當(dāng)年年初未分配利潤為正數(shù)。
近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額，是指激勵方案制定上年末賬面凈資產(chǎn)相對于近3年首年初賬面凈資產(chǎn)的增加值，不包括財政及企業(yè)股東以各種方式投資或補助形成的凈資產(chǎn)和已經(jīng)向股東分配的利潤。
第十三條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額不超過近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額的15%。企業(yè)實施股權(quán)獎勵，必須與股權(quán)出售相結(jié)合。
股權(quán)獎勵的激勵對象，僅限于在本企業(yè)連續(xù)工作3年以上的重要技術(shù)人員。單個獲得股權(quán)獎勵的激勵對象，必須以不低于1:1的比例購買企業(yè)股權(quán)，且獲得的股權(quán)獎勵按激勵實施時的評估價值折算，累計不超過300萬元。
第十四條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額，應(yīng)當(dāng)依據(jù)經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的資產(chǎn)評估結(jié)果折合股權(quán)，并確定向每個激勵對象獎勵的股權(quán)。
第十五條企業(yè)股權(quán)出售或者股權(quán)獎勵原則上應(yīng)一次實施到位。
第十六條小、微型企業(yè)采取股權(quán)期權(quán)方式實施激勵的，應(yīng)當(dāng)在激勵方案中明確規(guī)定激勵對象的行權(quán)價格。
確定行權(quán)價格時，應(yīng)當(dāng)綜合考慮科技成果成熟程度及其轉(zhuǎn)化情況、企業(yè)未來至少5年的盈利能力、企業(yè)擬授予全部股權(quán)數(shù)量等因素，且不低于制定股權(quán)期權(quán)激勵方案時經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的每股評估價值。
第十七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)與激勵對象約定股權(quán)期權(quán)授予和行權(quán)的業(yè)績考核目標(biāo)等條件。
業(yè)績考核指標(biāo)可以選取凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、現(xiàn)金營運指數(shù)等財務(wù)指標(biāo)，但應(yīng)當(dāng)不低于企業(yè)近3年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均業(yè)績水平。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
高管分紅方案篇十
很多職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)注是否能實現(xiàn)個人價值層面的提升，是否能夠獲得企業(yè)甚至行業(yè)的認(rèn)可，公司是否具備清晰而明確的發(fā)展愿景和發(fā)展框架。
基于此，高管薪酬與長期激勵做得是否到位，往往決定了經(jīng)理人在公司職業(yè)發(fā)展的路徑。
dhr中國區(qū)董事總經(jīng)理davidnagy預(yù)測，在獎金方面，從事pr、人力資源或者是財務(wù)等行政職能的高管，今年可能會有20%的增長；其他市場銷售主管等公司管理層可能會有25%~35%的增長，甚至沒有上限。
對職業(yè)經(jīng)理人而言，“薪酬”只是一個整體的概念，包括了新公司提供的事業(yè)平臺、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)的信任，整個公司在行業(yè)中的地位等一些綜合因素。
而除了這些“硬”刺激之外，軟化的作用也是尤為重要。新能源企業(yè)中益能（北京）技術(shù)有限公司董事長王智慧用“高薪”和“高興”來概括中益能的高管吸引策略：經(jīng)濟(jì)杠桿只是其中的一方面，更重要的是讓高管在其中感受到包容、尊重和重視。
“現(xiàn)在很多中國企業(yè)的股東或者是董事會，都已經(jīng)意識到僅看財務(wù)指標(biāo)是不全面的，也開始考慮一些非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用。”方曄說。
一般來講，非財務(wù)指標(biāo)的制訂可以從運營、客戶、員工三個維度來切入，基于公司的戰(zhàn)略和股東期望進(jìn)一步細(xì)化。“目前的問題就在于，很多中國企業(yè)的戰(zhàn)略只是停留在一個比較粗放的狀態(tài)，比如說只是提出海外或者進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，但是卻沒有落實步驟，也沒有把這個戰(zhàn)略在整個公司的投資、收入和利潤方面明確下來；這樣并不利于高管的績效考核?！?BR> 高管分紅方案篇十一
股權(quán)分置改革進(jìn)行關(guān)鍵之時，寶鋼股份昨日發(fā)出兩則公告：一是寶鋼集團(tuán)提出了不超過20億元的進(jìn)一步增持計劃，加上之前公告的增持計劃，寶鋼集團(tuán)在股改方案通過之后的8個月內(nèi)增持寶鋼股份的總額最高可達(dá)40億元;一是__股份提出今明后三年每股分紅不低于元以穩(wěn)定股東預(yù)期。按照其目前的股價計算，股息收益率達(dá)6%以上。__集團(tuán)在昨日公告中說明，這一增持承諾在上述兩個月內(nèi)將持續(xù)有效，除非寶鋼股份的股票價格不低于每股元或20億元資金用盡。在該項增持股份計劃完成后的六個月內(nèi)，__集團(tuán)公司將不出售增持的股份并將履行相關(guān)信息披露義務(wù)。
目前，__股份的流通股本為億股，而以寶鋼集團(tuán)增持條件中的寶鋼股份股價低于元來計，前后40億元若完全投入增持，將可購入近9億股流通股，已占去目前寶鋼股份流通盤逾1/5的比例。此舉無疑具有相當(dāng)意義。
__股份有關(guān)分紅的決議為：為了穩(wěn)定股東預(yù)期，董事會同意擬提交公司20__年、20__年、20__年年度股東大會審議批準(zhǔn)的年度利潤分配方案中現(xiàn)金股利不低于每股元人民幣。目前該項分紅議案已獲董事會通過。
xuexila
____年__月__日
高管分紅方案篇十二
為了認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司綠色發(fā)展戰(zhàn)略，著力推動集團(tuán)公司持續(xù)快速和高質(zhì)量發(fā)展，完善技術(shù)、管理要素按貢獻(xiàn)參與分配，建立健全中長期激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)公司廣大員工隊伍內(nèi)生動力，集團(tuán)公司結(jié)合實際情況制定本方案。
一、基本原則
（一）堅持以價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，以分紅激勵和現(xiàn)金激勵為主要方式，針對不同管理人員和員工群體實施差異化激勵。
（二）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，建立完善包括業(yè)績獎勵、榮譽獲得、人才遴選等方面在內(nèi)的全面激勵體系。
（三）堅持效益優(yōu)先、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵、兼顧公平的基本原則，聚焦創(chuàng)新領(lǐng)域及價值貢獻(xiàn)群體，充分調(diào)動員工隊伍的能動性和創(chuàng)造性。
二、總體思路
長期經(jīng)營業(yè)績機(jī)密掛鉤的薪酬激勵。主要以分紅權(quán)激勵為主要激勵方式。
三、主要內(nèi)容
（一）、適用范圍和激勵方式
集團(tuán)公司分紅權(quán)激勵適用于集團(tuán)公司所屬企業(yè)。集團(tuán)公司分紅權(quán)激勵包括崗位分紅權(quán)激勵和項目分紅權(quán)激勵兩種方式。
1.崗位分紅權(quán)激勵，是指單位按照崗位在單位發(fā)展中的重要性和貢獻(xiàn)，以單位經(jīng)營收益為標(biāo)的，確定激勵總額和不同崗位的分紅標(biāo)準(zhǔn)，并對激勵對象實施激勵的行為。
2.項目分紅權(quán)激勵，是指單位通過成果轉(zhuǎn)讓許可、作價投資、自行或合作轉(zhuǎn)化等方式實施職務(wù)科技成果產(chǎn)業(yè)化，并以形成的凈收益為標(biāo)的，采取項目分成的方式對激勵對象實施激勵的行為。
（二）、實施條件
實施分紅權(quán)激勵的單位，應(yīng)當(dāng)同時具備以下條件： 1.管理制度規(guī)范，內(nèi)部控制制度健全，建立了符合市場競爭要求的勞動用工制度、績效考核體系、薪酬福利制度。
2.質(zhì)量和財務(wù)狀況良好，近三年無財務(wù)會計、收入分配和薪酬管理等方面的違法違規(guī)行為和不良記錄，未出現(xiàn)虧損情況，人工成本承受能力較強。
業(yè)平均水平。
4.近3年來經(jīng)濟(jì)增加值成正向比例增長，歸屬母公司凈利潤正向比例增長。
（三）、激勵對象
崗位分紅權(quán)激勵對象原則上限于董事、高級管理人員以及對單位或重點項目整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)骨干和重要經(jīng)營管理人員，且激勵對象應(yīng)當(dāng)在該崗位上連續(xù)工作1年以上。原則上每次激勵人數(shù)不超過單位在崗職工總數(shù)的15%。
（四）、激勵額度和計提模式
單位應(yīng)當(dāng)堅持增量激勵的原則，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、自身效益狀況及人工成本承受能力等因素合理確定崗位分紅激勵額度。以反映單位盈利能力或價值創(chuàng)造的絕對指標(biāo)（如稅后利潤、稅后利潤增加值、經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)增加改善值等）作為提取基數(shù)，科學(xué)設(shè)計計提模式、合理確定提取比例。原則上企業(yè)年度崗位分紅激勵總額不高于當(dāng)年稅后利潤的15%；并控制在單位當(dāng)年工資總額的5%以內(nèi)。
單位應(yīng)當(dāng)按照崗位重要性以及激勵對象的個人貢獻(xiàn)情況，確定不同崗位和個人的分紅標(biāo)準(zhǔn)。
（五）、分紅激勵收益
激勵對象個人崗位分紅所得不得高于其薪酬總水平（含崗位分紅）的40%。單一單位內(nèi)激勵對象個人最高和最低激勵額度的倍數(shù)設(shè)定應(yīng)當(dāng)充分考慮崗位價值評估結(jié)果。
（六）、崗位分紅業(yè)績考核
崗位分紅權(quán)激勵方案有效期原則上不超過3年。崗位分紅權(quán)實施期間，單位應(yīng)當(dāng)明確各年度業(yè)績考核指標(biāo)，單位未達(dá)到年度考核要求的，應(yīng)當(dāng)終止激勵方案的實施，再次實施崗位分紅激勵需重新申報。單位業(yè)績考核指標(biāo)以《xxxx有限公司子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》（中林〔2019〕36號）要求為準(zhǔn)，未完成集團(tuán)公司下達(dá)的年度指標(biāo)，當(dāng)年不得實施崗位分紅激勵。
（七）、審批方式及流程
崗位分紅激勵方案由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批，具體申報與審批流程如下：
1、符合條件的單位提出崗位分紅激勵申請，經(jīng)直屬單位審核確定后，填報《崗位分紅激勵實施計劃表》；直屬單位審核匯總所屬單位上報實施計劃表，于每年2月底前上報至集團(tuán)公司人力資源部。
2、集團(tuán)公司對各直屬單位上報的《崗位分紅激勵實施計劃表》進(jìn)行審核，于3月底前根據(jù)申報單位資質(zhì)條件、計劃激勵人數(shù)和額度等確定本年度實施單位名單。
3、納入本年度實施名單的單位，由經(jīng)營管理班子或者董事會負(fù)責(zé)擬訂崗位分紅激勵草案，報集團(tuán)公司人力資源部預(yù)審。
4、集團(tuán)公司預(yù)審?fù)ㄟ^后，擬實施單位將正式激勵方案與聽取職工意見情況等申報材料一并按管理關(guān)系逐級上報至集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司自受理激勵方案之日起20個工作日內(nèi)，提出書面審定意見。
5、激勵方案經(jīng)集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)后，提交所屬單位審議,按照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的方案實施。
四、組織落實與管理監(jiān)督
（一）、集團(tuán)公司負(fù)責(zé)中分紅激勵制度建設(shè)、政策指導(dǎo)、激勵方案的審批以及激勵計劃實施過程中的考核與監(jiān)督。直屬單位負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排、組織協(xié)調(diào)并甄別遴選適合開展分紅激勵的下屬單位，做好激勵方案的審核把關(guān)，將分紅激勵實施工作有序落實到所屬單位。實施分紅激勵的單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)財務(wù)會計及稅收處理等方面的規(guī)定。崗位分紅權(quán)激勵額度，由集團(tuán)公司在全年工資總額中予以單列處理。
（二）、分紅激勵計劃實施過程中以業(yè)績真實為前提，實施單位應(yīng)當(dāng)接受上級單位及有關(guān)部門監(jiān)督。集團(tuán)公司將分紅激勵工作納入收入分配監(jiān)督檢查事項范圍，采取抽查和專項檢查等方式，對企業(yè)實施情況進(jìn)行重點監(jiān)督評估。對違反有關(guān)法律法規(guī)、損害國有資產(chǎn)合法權(quán)益的情形，集團(tuán)公司將責(zé)令實施單位中止方案實施，并按照有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的法律責(zé)任。對經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)會計信息虛假的，集團(tuán)公司將追回激勵對象因虛假數(shù)據(jù)獲得的激勵所得，并按照有關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理。
附件1
分紅激勵申報審核流程
附件3
中長期激勵計劃申報材料及要求
中長期激勵計劃申報材料應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容： 一、企業(yè)及行業(yè)情況簡介
主要包括企業(yè)概況、歷史沿革、公司治理、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)、行業(yè)競爭、員工人數(shù)及結(jié)構(gòu)、薪酬管理制度及水平、基本財務(wù)指標(biāo)等。
二、中長期激勵計劃和當(dāng)期實施方案
主要包括激勵方式、激勵對象、有效期、激勵總量、激勵水平和成本、收益控制、授予（或者計提、提取等，下同）和行使（或者轉(zhuǎn)讓、出售、兌現(xiàn)等，下同）時單位和激勵對象個人業(yè)績考核條件等。
三、中長期激勵計劃管理辦法
主要包括中長期激勵計劃和當(dāng)期實施方案的研究制訂、職責(zé)分工、審核流程、實施程序、考核辦法和程序、公開透明和監(jiān)督管理等內(nèi)容，還應(yīng)當(dāng)包括就單位控制權(quán)變更、合并、分立，以及激勵對象辭職、調(diào)動、被解雇、退休、死亡、喪失民事行為能力等事項發(fā)生時做出處理規(guī)定。
四、中長期激勵計劃要點說明
主要包括實施條件滿足情況、激勵方式選擇、激勵對象確定、激勵總量、激勵水平、激勵成本、預(yù)期收益測算、企業(yè)和激勵對象個人業(yè)績考核目標(biāo)條件分析、相關(guān)業(yè)績指標(biāo)同行業(yè)對比情況等關(guān)鍵要點的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和詳細(xì)分析說明。
五、集團(tuán)公司要求單位上報的其他材料
附件4 中長期激勵實施工作總結(jié)報告提綱
一、實施單位報告提綱
在激勵方案實施期間，實施單位應(yīng)于每年1月底前向直屬單位報告上一年度激勵方案實施情況，具體包括：
（一）實施激勵涉及的業(yè)績條件、凈收益等財務(wù)信息。
（二）激勵對象在報告期內(nèi)各自獲得的激勵情況。
（三）報告期內(nèi)的股權(quán)激勵數(shù)量及金額，引起的股本變動情況，以及截至報告期末的累計額。
（四）報告期內(nèi)的分紅激勵金額，以及截至報告期末的累計額。
（五）激勵支出的列支渠道和會計核算情況。
（六）其他應(yīng)報告的事項。 二、直屬單位報告提綱
直屬單位應(yīng)當(dāng)對下屬單位年度中長期激勵實施情況進(jìn)行總結(jié)，于2月15日前向集團(tuán)公司人力資源部報告上一年度實施情況，具體包括：
（一）中長期激勵概況，主要包括單位戶數(shù)、激勵方式、激勵人數(shù)、激勵金額等。
（二）中長期激勵落實情況，主要包括各實施單位的激
勵對象人數(shù)、業(yè)績條件滿足情況、激勵對象實際獲得的激勵情況、激勵支出的列支渠道和會計核算情況等。
（三）中長期激勵過程中存在的問題 （四）有關(guān)政策建議
高管分紅方案篇十三
1定義，下列用語含義如下：
1.1.股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3.分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2.每年會計年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計劃期限的續(xù)展：本計劃于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計劃期限。
6.終止。
6.1.計劃終止： a.該計劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b.如公司和員工雙方的勞動合同終止，員工因該計劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計劃終止后，本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項，除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1 如員工方違反《勞動合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
高管分紅方案篇十四
實施農(nóng)村飲水安全鞏固提升工程項目，擬解決1.3萬農(nóng)村人口的安全飲水問題。
二、工作開展情況
（一）根據(jù)省市縣有關(guān)文件的要求，我局高度重視，積極籌劃，制定了《xx20**年農(nóng)村飲水安全鞏固提升工程實施方案》。工程共投資612.2萬元，重點對**3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)12個行政村的農(nóng)村飲水工程進(jìn)行改造提升，進(jìn)一步提高項目區(qū)內(nèi)人口（其中涉及貧困人口316戶727人）的飲水安全及飲水保障率。
（二）加強農(nóng)村飲水的管理。每年安排飲水管護(hù)資金20余萬元，對農(nóng)村安全飲水的管理進(jìn)行補助，確保農(nóng)村飲水工程正常運行。
（三）開展農(nóng)村飲水安全精準(zhǔn)扶貧“回頭看”等活動。根據(jù)上級要求，我局組織人員先后開展了農(nóng)村飲水安全精準(zhǔn)扶貧“回頭看”、農(nóng)村飲水安全脫貧攻堅問題排查、農(nóng)村飲水安全脫貧攻堅立行立改督查暗訪、貧困人口農(nóng)村飲水安全狀況精準(zhǔn)核查等行動，涵蓋全縣8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、66個行政村。經(jīng)排查，13個貧困村已全部通水，飲水安全得到保障；全縣貧困戶已全部通水，其中9戶飲水存在用水不方便、用水保障率低等問題，經(jīng)與相關(guān)鎮(zhèn)、村積極協(xié)商整改措施，問題已于11月底前整改完畢。
（四）開發(fā)水利公益性崗位。與相關(guān)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村共同開了河道保潔、小型水利工程巡護(hù)等公益性崗位和輔助性公益崗位17個，幫助17戶貧困戶共增加收入85580元。
三、下一步工作措施
（一）做好扶貧項目謀劃工作。對照水利扶貧規(guī)劃要求，提早謀劃20**年扶貧項目，做好各項準(zhǔn)備工作，打好脫貧攻堅戰(zhàn)。
（二）做好扶貧項目宣傳工作。對照水利扶貧規(guī)劃和民生工程宣傳工作要求，大力開展政策宣傳引導(dǎo)工作，確?；菝窭裾哒嬲暗妹裥?、順民意”，打好脫貧攻堅戰(zhàn)。
高管分紅方案篇十五
第一條 為激勵公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條 分紅激勵原則上是管理激勵，公司主管以上員工參與分紅激勵，其他員工參與年度特別獎勵活動。
第二章 年度獎勵計算辦法
第三條 公司在財政年度終點時，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎和員工分紅激勵。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時： 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時： ? 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x 5%
第四條 采用績點方式核算獎勵權(quán)益，每個人的績點包括崗位職等績點和績效考核因子兩部分。崗位職等績點是享受福利的基數(shù)，由公司董事會確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是： ? ? 個人績點數(shù) = 崗位職等績點基數(shù) x （1 + 績效考核因子）
第五條 參與分紅激勵的公司管理員工，個人年度獎勵計算方式如下：
個人年度獎勵 = （個人績點數(shù) / 參與分紅獎勵所有績點數(shù)總和）x ? （福利基金總額 – 特別獎總額）
第六條 參與年度特別獎評選的員工，按照個人績點數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎。一等獎二名，獲海外雙人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎四名，獲海外一人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金8千元；三等獎四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條 崗位職等績點基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點基數(shù)規(guī)定如下：
第三章 年度獎勵的發(fā)放
第八條 參與分紅激勵的公司管理員工，其獲得的個人年度獎勵在評獎的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條 獲得年度特別獎的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章 績效考核辦法
第十條 績效考核原則：
1、 體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、 將公司發(fā)展目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、 公正、公平、合理地評估組織和個人績效。
第十一條 績效考核周期：以公司財政年度為一個周期。
第十二條 績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條 經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條 副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條 主管級別績效考核辦法：
績效考核因子 = 團(tuán)隊工作任務(wù)達(dá)成率 x 0.5 +團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊協(xié)作公司滿意度x 0.3 + 客戶滿意度 x 0.2 ? 第十六條 其他員工績效考核，按個人績點數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點基數(shù) = 100；
第五章 其他
第十七條 公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條 每年財政年度末啟動績效考評工作。
高管分紅方案篇十六
為加強村級光伏扶貧電站收益分配使用管理，建立利益聯(lián)結(jié)和帶貧減貧長效機(jī)制，根據(jù)《xxx扶貧辦關(guān)于印發(fā)的通知》(國開辦發(fā)〔2017〕61 號)、《自治區(qū)扶貧辦關(guān)于印發(fā)的通知》(桂開辦發(fā)〔2019〕10 號)，制定本辦法。
第二條 村級扶貧電站資產(chǎn)確權(quán)給村集體。相關(guān)企業(yè)已參與村級光伏扶貧電站投資建設(shè)的，由區(qū)人民政府根據(jù)自身財力制定村級光伏扶貧電站回購計劃。
第三條 村級光伏扶貧電站發(fā)電收益形成的村集體經(jīng)濟(jì)收入，在扣除電站土地租金、管理運維等費用后，主要用于以下支出：
(一)設(shè)置公益崗位。如道路維護(hù)員、水利管護(hù)員、鄉(xiāng)村保
潔員、安全巡護(hù)員、護(hù)林防火員、照料護(hù)理員等。
(二)開展小型公益事業(yè)。如村內(nèi)道路維修、環(huán)境衛(wèi)生整治等。
(三)設(shè)立專項補助。對于無勞動能力的建檔立卡貧困人口，
經(jīng)過貧困戶申報、村民代表大會評議公示、鄉(xiāng)鎮(zhèn)審核、縣級審批
等程序，為其設(shè)定補助金額，每年實行動態(tài)管理。
(四)結(jié)余部分。通過一事一議等方式確定支出。
高管分紅方案篇十七
供銷系統(tǒng)精準(zhǔn)扶貧的工作方案
精準(zhǔn)扶貧是中央、省委、市委在新形勢下提出的新任務(wù)和新要求，為確保扶貧資源精確配置，對貧困農(nóng)戶實施精準(zhǔn)化扶貧，特制定本工作方案。
一、加強領(lǐng)導(dǎo)，為實施精準(zhǔn)扶貧提供組織保證
供銷社是扎根農(nóng)村、服務(wù)農(nóng)民的生力軍、是服務(wù)“三農(nóng)”的骨干力量，搞好精準(zhǔn)扶貧工作是供銷社工作的重中之重。為切實抓好此項工作，特成立畢節(jié)市供銷社精準(zhǔn)扶貧工作領(lǐng)導(dǎo)小組：
組 長：xxx
副組長：xxx xxx
成 員：xxx xxx
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室在市社機(jī)關(guān)辦公室，xxx任辦公室主任。全市供銷社系統(tǒng)的精準(zhǔn)扶貧工作由市、縣（區(qū)）社“一把手”親自抓，責(zé)任層層分解落實，做到一級抓一級，層層抓落實，人人肩上 都有明確任務(wù)，從組織上確保精準(zhǔn)扶貧工作落到實處。
二、實施精準(zhǔn)扶貧的范圍
高管分紅方案篇十八
本公司股東重慶__資產(chǎn)經(jīng)營管理集團(tuán)有限公司(系由重慶__資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司更名而來，以下簡稱“重慶__”)于20__年__月__日向本公司出具了《委托函》，委托本公司代為通知以下事項：
5、重慶__委托本公司于20__年中期分紅的紅利發(fā)放日后3個工作日內(nèi)，將老股東的相關(guān)分紅款劃至重慶__賬戶。
現(xiàn)本公司根據(jù)重慶__委托，將于20__年中期分紅的紅利發(fā)放日后3個工作日內(nèi)，將下表所列股東的相關(guān)分紅款劃至重慶__賬戶：
本通知涉及的相關(guān)文件置于本公司備查。如上表所列股東對本通知事項有疑問或異議，請于20__年__月28日之前，以書面方式聯(lián)系本公司。
__證券股份有限公司
年十一月十八日
高管分紅方案篇十九
根據(jù)(中華人民共和國公司法)和中國的其它有關(guān)法律法規(guī)，本著平等互利的原則，通過友好協(xié)商，同意在中華人民共和國北京共同投資舉辦有限責(zé)任公司(以下簡稱新公司，以正式工商登記注冊為準(zhǔn))，特訂立本合同。
第一章、總則。
第一條本合同的投資各方為：
1.1.a身份證號。
1.2.身份證號。
第三章**公司的成立。
第二條按照公司法和其它有關(guān)法律和法規(guī)，合同各方同意在北京市朝陽區(qū)建立有限責(zé)任公司。
第三條**公司的中文名稱為_______。
法定地址：_______通信地址;。
第四條**公司的法律形式為有限責(zé)任公司，新*通公司的責(zé)任以其全部資產(chǎn)為限，雙方的責(zé)任以各自對注冊資本的出資為限。新*通公司的利潤按雙方對注冊資本出資的比例由雙方分享。
第四章注冊資本。
第五條注冊資本。
第六條新的注冊資本全部由a先生從出讓北京*限公司(以下簡稱原*通*%股份所獲得的購股款中墊付。
a先生以投資各方購買其轉(zhuǎn)讓的原*通的股份比例為依據(jù)認(rèn)可投資各方在新*通中持有的股份比例。
第五章投資各方的出資方式和出資額。
第七條股東的姓名或者名稱、出資方式及出資額如下：
第六章、新*通公司的機(jī)構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則、法定代表人的擔(dān)任、利潤分配和財務(wù)會計。
第八條根據(jù)公司法的規(guī)定組成股東大會及董事會，投資各方承諾新*通公司的機(jī)構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則、法定代表人的擔(dān)任、利潤分配和財務(wù)會計按照(公司法)等國家相關(guān)規(guī)定制定。具體內(nèi)容見新*通章程。
第七章合資各方認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項。
第九條投資各方共同約定：其他投資各方購買a先生持有的原*通股份的購股款元現(xiàn)金，a先生拿出300萬現(xiàn)金作為新公司的注冊資金，其余購股款由a用于處理原*通債務(wù)。該債務(wù)包括：
1、支付已公布的會員獎金;。
2、支付前期所欠供應(yīng)商的貨款;。
3、支付前期所欠未報積分并未提貨部分款項;。
4、返還公司經(jīng)營所需對外借款。
第十條a先生同意將原*通的現(xiàn)有債權(quán)轉(zhuǎn)讓給新公司，投資各方同意對原*通欠款積分撥付獎金時按50%的比例逐步扣回返還原*通。返還原*通金額新*通刻扣取10%的管理費。具體事項由原*通與新*通簽定債權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書確定。
第十一條a同意協(xié)助新公司確保竹鹽產(chǎn)品供應(yīng)，具體事項由新公司與竹鹽生產(chǎn)廠簽定合同。
第八章合同的修改、變更和終止。
第十二條本合同一經(jīng)簽訂，投資各方不得中途撤股、撤資，但允許甲乙方之間或與其他投資股東實行購買、轉(zhuǎn)讓、合并等。
第十三條對合同及其附件所作的任何修改、變更，須經(jīng)合同雙方在書面協(xié)議上簽字方能生效。
第十四條其他投資各方如不履行與a簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的支付購股款義務(wù)，視作違約方單方終止本合同，其他守約方有權(quán)按本合同規(guī)定取消違約方的股東資格。
第九章爭議的解決。
第十五條凡因執(zhí)行本合同所發(fā)生的或與本合同有關(guān)的一切爭議，雙方應(yīng)通過友好協(xié)商解決，如果協(xié)商不能解決，應(yīng)提交北京仲裁委員會仲裁。仲裁裁決是終局的，對雙方都有約束力。
第十章合同生效及其它。
第十六條本合同投資各方各一份，共份。自投資各方簽字之日起生效。
投資各方簽名：
簽字日期：
簽訂地點：
高管分紅方案篇二十
從來沒有一個時代像今天這樣，高管薪酬問題會變得如此復(fù)雜，一方面是企業(yè)對精英人才渴求強烈，要求企業(yè)必須建立具有吸引力的薪酬激勵機(jī)制；一方面則是不斷投票反對薪酬方案的股東、監(jiān)管部門頻出的新規(guī)以及反對聲日益高漲的公眾，表現(xiàn)為外部環(huán)境的巨大壓力。如何在二者之間實現(xiàn)平衡，正考驗著企業(yè)的智慧。
實際上，無論就薪酬水平還是復(fù)雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領(lǐng)先地位，其面臨的問題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領(lǐng)先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構(gòu)設(shè)計、股權(quán)激勵、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實踐，尤其值得中國公司借鑒。
薪酬決策機(jī)制：究竟誰決定，如何定？
薪酬決策機(jī)制在所有因素中對高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問題，但其科學(xué)的評估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。
充分發(fā)揮薪酬顧問的作用。境外實踐中，高管薪酬一般由董事會或下設(shè)的薪酬委員會來決定。薪酬委員會具備較高的專業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長期薪酬顧問的隨時支持。以瑞銀（ubs）為例，每年高管薪酬設(shè)計伊始，都會由獨立薪酬咨詢顧問從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競爭、人員及薪酬戰(zhàn)略六個維度嚴(yán)格篩選對標(biāo)公司，對其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠為薪酬委員會提供詳實全面的數(shù)據(jù)來支持其作出合理的決策。除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問還會隨時與薪酬委員會分享高管薪酬的一些新趨勢新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。
與境外相比，國內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒有專門的薪酬委員會；有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會，但其成員缺乏在薪酬激勵方面的專業(yè)能力；還有許多薪酬委員會凡事聽命于董事長，最后實際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。
賦予股東更多的話語權(quán)。其實不僅在境內(nèi)，薪酬委員會獨立性不強，高管自定薪酬的情況在境外也會發(fā)生。為了有效應(yīng)對，歐美國家通過《多德――弗蘭克法案》引入“薪酬話語權(quán)”（sayonpay）規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克萊等）遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對的壓力，巴克萊ceo表示會放棄一半的獎金。不僅如此，部分國家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利――如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。
對中國而言，可以充分借鑒這一思路，比如說完善《公司法》，允許上市公司股東對不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開股東大會重新表決。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：如何更好掛鉤真實業(yè)績？
受制于人才市場充分而激烈的競爭，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實業(yè)績。為了達(dá)到這個目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時一般從兩個方面展開努力。
通過中長期激勵強化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個部分，即固定薪酬和獎金。其中40%的獎金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放；60%的獎金為股權(quán)支付，分別通過“業(yè)績股票單位計劃”和“高管持股計劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長遠(yuǎn)來看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來業(yè)績變化不斷波動，而遞延支付則為未來薪酬兌現(xiàn)時公司根據(jù)業(yè)績對其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實業(yè)績的長期關(guān)聯(lián)。
完善遞延支付在兌現(xiàn)時的調(diào)整機(jī)制，切實執(zhí)行“薪酬追回條款”。無論是現(xiàn)金還是股權(quán)形式的獎金，在兌現(xiàn)時瑞銀都會根據(jù)公司業(yè)績按照約定的機(jī)制進(jìn)行調(diào)增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵出現(xiàn)。除此之外，一直普遍存在但少見實施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行――20由于盈利未達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，投資銀行的ceo不得不返還50%的高管持股計劃下的股票獎勵。薪酬追回機(jī)制在被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對巨虧負(fù)責(zé)，部分高管的薪酬將被追回；德意志銀行更是專門成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實實施。
值得注意的是，雖然上述薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路在國際較為通行，但該做法在國內(nèi)是否有復(fù)制的空間仍取決于諸多因素。首先與國內(nèi)的監(jiān)管政策有關(guān)。以金融業(yè)為例，由于股權(quán)激勵監(jiān)管較為嚴(yán)格，金融企業(yè)很難充分使用股權(quán)激勵這一中長期激勵載體，不得不繼續(xù)依賴較高的現(xiàn)金薪酬進(jìn)行，造成薪酬中短期激勵比例畸高。同時從現(xiàn)在的遞延支付實踐來看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時間上滿足了遞延支付條款，在兌現(xiàn)時很難看到根據(jù)業(yè)績進(jìn)行調(diào)增或扣減的實際操作，因此只要熬到相應(yīng)時間，無功無過的高管也可領(lǐng)取原遞延的績效薪酬，從某種程度來講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績的聯(lián)系。其次，國內(nèi)的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復(fù)雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場化下的巨大存貸差為其貢獻(xiàn)了巨額利潤，使得企業(yè)業(yè)績與高管真實貢獻(xiàn)的關(guān)系變得很難衡量，如果過分強調(diào)高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，顯然有失合理。
股權(quán)激勵方案：如何更緊密地捆綁管理層與公司利益？
表2展示了幾家公司具體的最低持股方案設(shè)計：第一類如瑞銀，要求高管持有固定數(shù)量股票；另一類如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所獲股份；第三類如加拿大豐業(yè)銀行，最低持股數(shù)量為基本工資的倍數(shù)。一般來講，最低持股要求都會與級別掛鉤，級別越高，最低持股要求也越高。
對國內(nèi)企業(yè)而言，在這一方面顯然缺乏相應(yīng)的制度約束。許多高管鉆《公司法》的漏洞――高管“在任職期間內(nèi)每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有公司股份總數(shù)的25%”，不惜離職，股權(quán)激勵已經(jīng)不是強化薪酬與績效的有效紐帶，而是成為高管們實現(xiàn)暴富的一條捷徑。
股權(quán)激勵方式從期權(quán)主導(dǎo)向多樣化轉(zhuǎn)變。每當(dāng)股價大幅上升時，高管們可以獲取豐厚的收益；股價大幅下跌，卻無人因此付出代價。對激勵對象來講，由于期權(quán)資金沉淀壓力小、風(fēng)險較小，期權(quán)對于高管與公司的捆綁作用不斷遭受質(zhì)疑。相比之下，限制性股票單位近幾年來在國外呈現(xiàn)強勁發(fā)展勢頭，主要是因為限制性股票單位一般要求高管在未來收益不確定時付出一定的成本。以花旗銀行的操作為例，高管30%的年度獎金需要兌換成限制性股票單位，激勵對象獲授限制性股票單位數(shù)量=兌換獎金金額/授予日前5個交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價。所有限制性股票單位在未來四年內(nèi)分批歸屬，價值將隨公司股價波動而變化。
創(chuàng)新性披露要求：如何提高薪酬透明度與可參考性？
在境外，高管薪酬披露方面存在眾多監(jiān)管要求。sec規(guī)則下，除了詳細(xì)披露支付給高管的底薪、獎金、股權(quán)、期權(quán)、福利、退休津貼等各項薪酬組成外，還需要解釋薪酬發(fā)放的具體原因，在這一規(guī)則下企業(yè)薪酬披露相對透明。除了提高薪酬披露的透明度，企業(yè)界也正在探討薪酬披露的可參考性問題，比較值得探討的做法是加拿大幾家大型金融機(jī)構(gòu)共同推出的管理成本比率（costofmanagementratio，“comr”），該比率等于指定高管的直接薪酬總和（不含津貼福利）/公司凈利），“指定高管”是指ceo、cfo及兩者之外薪酬最高的三位高管。
與其他薪酬披露相比，高管成本比率能夠充分反映對公司業(yè)績產(chǎn)生較大影響的五位高管薪酬與其創(chuàng)造的凈利潤的對比，一方面可以作為同業(yè)間衡量高管薪酬外部公平性的一個重要指標(biāo)，另一方面也使股東將高管薪酬和公司業(yè)績進(jìn)行比較成為可能，因此具有極高的可參考性。
從境內(nèi)企業(yè)的高管薪酬披露實踐來看，不同上市地的高管薪酬披露質(zhì)量有所不同。許多赴香港上市的企業(yè)如騰訊、阿里巴巴等，由于身處更加成熟的資本市場，加上境外投資者、全球人才吸納帶來的國際化視野，其薪酬披露也基本與國際接軌。a股市場披露監(jiān)管則相對保守，企業(yè)通過稅前稅后概念的模糊、披露內(nèi)容不完整、安排高管在不同公司領(lǐng)薪等手段規(guī)避披露監(jiān)管的情況不在少數(shù)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對披露不力的企業(yè)也并無實質(zhì)的懲罰措施。
綜上不難看出，當(dāng)前中國企業(yè)高管薪酬存在的問題是諸多因素共同作用的結(jié)果，有企業(yè)自身不完善的內(nèi)部原因，如治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會能力不足；也有資本市場不成熟、監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管保守、部分政策缺失的外部制約，如股東權(quán)利薄弱、薪酬披露監(jiān)管不力等。如今高管薪酬已不僅僅是企業(yè)內(nèi)部問題，更成為關(guān)系到國計民生的社會性問題，期待未來在企業(yè)的自我完善與外部環(huán)境改善下，國內(nèi)高管薪酬建設(shè)能夠不斷成熟，成為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有利支撐。
[延伸閱讀]
tmt巨頭的薪酬選擇
新一輪的科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新正處在革命性變化過程中，對發(fā)達(dá)國家而言，數(shù)字化制造成為高勞動力成本下再工業(yè)化的重要特點；對身處轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國來說，這一輪新的技術(shù)革命既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。以互聯(lián)網(wǎng)科技、新媒體和通信為代表的tmt行業(yè)，因?qū)θ肆Y本的高依賴度，其高管薪酬水平一向在全行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，與金融業(yè)等一起成為備受社會關(guān)注的高薪行業(yè)。蘋果、谷歌、微軟、ibm、甲骨文、亞馬遜等14家全球領(lǐng)先tmt企業(yè)，在當(dāng)下如何對高管進(jìn)行薪酬激勵，無疑值得中國公司高度關(guān)注。
股權(quán)支付比例高者超過90%
市場實踐中tmt行業(yè)高管薪酬中股權(quán)支付的比例一般較高，年蘋果前五名高管薪酬中股權(quán)支付的比例高達(dá)98%，facebook為96%，谷歌約89%.如此高的股權(quán)支付比例主要是因為：第一，許多諸如facebook的擬上市企業(yè)，本身就是輕資產(chǎn)運營，又處于快速發(fā)展時期，現(xiàn)金流相對緊張，為了吸引和保留人才，企業(yè)不得不向高管支付大量價值不菲的股權(quán)；第二，出于人才挽留的考慮，像蘋果支付給其ceo庫克的3.78億美元薪酬中便有價值3.76億美元的限制性股票單位，作為庫克新任ceo的晉升和留任獎勵，這些股票需要在后方可完全解鎖；第三，同前述的金融企業(yè)一樣，大量的股權(quán)支付為高管手中持有的股票能夠隨公司未來業(yè)績變化而波動預(yù)留空間，使高管薪酬與公司業(yè)績緊密掛鉤。
期權(quán)主導(dǎo)讓位多樣化激勵
隨著美國本土的許多tmt企業(yè)慢慢步入成熟期，公司股價很難再會像以往那樣出現(xiàn)短期內(nèi)的快速增長，股票期權(quán)能夠為高管們帶來的收益著實有限。為了更好地吸引與留住公司高管，并將其與股東利益進(jìn)行更緊密的捆綁，境外tmt企業(yè)的股權(quán)激勵制度從以期權(quán)為主導(dǎo)逐漸向多樣化轉(zhuǎn)變。除了甲骨文采用單一的期權(quán)工具外，更多企業(yè)（如谷歌、ibm、ebay、因特爾等）則是采取復(fù)合型的激勵工具，而蘋果、亞馬遜、思科、微軟等企業(yè)是采用單一的限制性股票單位的代表。
高管薪酬內(nèi)部相對公平
如果采用每家公司的最高薪酬與其他高管平均薪酬的比值作為衡量高管薪酬內(nèi)部公平性的一個指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，境外企業(yè)內(nèi)部公平性基本在1.5－3之間，如微軟2.0，facebook2.4，甲骨文1.8；從市場最佳實踐來看，內(nèi)部公平性較好。當(dāng)然，部分企業(yè)高管薪酬內(nèi)部差異較大，例如亞馬遜達(dá)9.3，谷歌為6.8，ibm也有3.9.
增長有表現(xiàn)薪酬自然高
如果將前五名高管薪酬總額與公司凈利潤進(jìn)行對比，通過高管費用率考察高管薪酬的外部公平性，可以發(fā)現(xiàn)，除了facebook（8.3%）和甲骨文（3.0%）該指標(biāo)相對激進(jìn)外，美國本土tmt企業(yè)該指標(biāo)一般不超過2.5%.相對較高的如priceline該指標(biāo)為2.49%，其次為ebay（1.9%）。不過值得注意的是，在14家企業(yè)中，高管費用率前五位的企業(yè)同時也位列凈利潤增速前五排名，這說明境外高管薪酬與公司業(yè)績表現(xiàn)掛鉤較為緊密。
高管分紅方案篇一
事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。
一，加薪、獎金或晉升
加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。
二，創(chuàng)造新平臺
對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的.平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
三，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃
企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實力和對企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。
以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀(jì)大點的可能更看重利潤和股份。
事實是：制定一個企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務(wù)實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設(shè)計時的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。
高管分紅方案篇二
【問題描述】
1、某銷售驅(qū)動型企業(yè)，主營乳制品及飲品代理。年營業(yè)額約3200萬，近三年業(yè)績呈負(fù)增長。
2、從營銷副總開始，均對公司發(fā)展喪失信心，銷售團(tuán)隊負(fù)能量蔓延，員工流失率增高。
3、老板根據(jù)年度經(jīng)營狀況計算利潤，給營銷副總及骨干發(fā)放分紅，但計算方式、財務(wù)等不公開，員工的安全度及競爭性較弱。
【系統(tǒng)解決思路】
1、設(shè)置三級目標(biāo)，完成底線目標(biāo)方可享受年度分紅激勵。
2、對營銷副總等骨干員工設(shè)置年度分紅，明確激勵對象。
3、根據(jù)崗位價值，設(shè)置崗位分紅系數(shù)。
4、對中高層實行月度績效考核制，且年度平均績效得分與分紅掛鉤。
【方案呈現(xiàn)】
一、激勵對象
營銷副總、ka總監(jiān)、零售總監(jiān)、渠道總監(jiān)、物流經(jīng)理
二、業(yè)績目標(biāo)
年度經(jīng)營銷售額及凈利潤的底線目標(biāo)100%達(dá)成后，本激勵方案方有效。
三、激勵基金
在公司完成上述銷售額目標(biāo)及凈利潤目標(biāo)的前提下，提取年度凈利潤的'10%作為風(fēng)險提留金，10%作為公益金、公積金。其余80%凈利潤中提取25%作為年度分紅激勵基金。
四、考核辦法
分紅激勵崗位根據(jù)公司績效考核辦法進(jìn)行績效評估，根據(jù)20xx年月度平均績效得分計算績效系數(shù)。
五、分配與發(fā)放
1、激勵對象可分配激勵基金數(shù)計算公式：
年度分紅金總額=年度凈利潤*80%*25%*分紅激勵分配系數(shù)*績效系數(shù)
2、分紅激勵金分兩次發(fā)放
（1）第一次發(fā)放50%，在次年4月30日完成發(fā)放。
（2）第二次發(fā)放50%，在次年9月30日完成發(fā)放。
【效果呈現(xiàn)】
1、20xx年一季度銷售業(yè)績較同期增長22%，且已完成全年底線目標(biāo)的34%。
2、員工收入增高，員工流失率降低，加之公司的其他系統(tǒng)解決方案的導(dǎo)入，員工狀態(tài)取得了非常積極的改變。
3、營銷副總的工作主動性及立場得到很大改善，職業(yè)經(jīng)理人能力與老板思維均得到很好發(fā)揮。
高管分紅方案篇三
企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展壯大、領(lǐng)軍市場，很大程度上依賴于企業(yè)的財務(wù)決策，成功的財務(wù)決策取決于明智的財務(wù)管理者，明智的財務(wù)管理者除了具備較高的'潛力，更需要專業(yè)的培訓(xùn)，挖掘潛力、提升素質(zhì)。為創(chuàng)造未來企業(yè)、個人的持續(xù)發(fā)展，建立財務(wù)高管人才庫，特制定本培訓(xùn)方案。本培訓(xùn)方案可適用各類企事業(yè)單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。
一、培訓(xùn)目標(biāo)
二、培訓(xùn)地點
根據(jù)各階段需要選擇合適地點
三、培訓(xùn)時間
詳見各階段具體時間安排
四、培訓(xùn)對象
財務(wù)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生，以下簡稱“學(xué)員”
五、培訓(xùn)要求
為達(dá)到培訓(xùn)目的，學(xué)員必須嚴(yán)格遵守以下要求：一學(xué)員必須同本機(jī)構(gòu)簽訂培訓(xùn)協(xié)議書。二學(xué)員在培訓(xùn)期間必須嚴(yán)格遵守培訓(xùn)制度，做到不遲到不早退，不無故缺席。三學(xué)員必須集中全部精力認(rèn)真接受培訓(xùn)，做好培訓(xùn)筆記。四學(xué)員必須保持求知精神，主動接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)。若違反上述要求，取消培訓(xùn)資格。
六、培訓(xùn)安排
準(zhǔn)備工作：
2.聯(lián)系部門和業(yè)務(wù)比較齊全的公司，作為培訓(xùn)基地，可建立長期合作關(guān)系(若本身具備該資源即可使用內(nèi)部資源)
3.與相關(guān)教育機(jī)構(gòu)(如，中華注會網(wǎng)等)達(dá)成合作協(xié)議，提供專業(yè)知識講授(若本身具備該資源即可使用內(nèi)部資源)
培訓(xùn)過程：階段一：培訓(xùn)動員
目標(biāo)：使學(xué)員明確此次培訓(xùn)的必要性、了解培訓(xùn)流程、樹立信心時間：1天
高管分紅方案篇四
2.與分紅相關(guān)的其他信息
3.其他需要提示的事項
1)權(quán)益登記日申購或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)入的基金份額不享有本次分紅權(quán)益，贖回或轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)出的基金份額享有本次分紅權(quán)益。
2)基金份額持有人可以選擇現(xiàn)金紅利或?qū)⑺@紅利再投資于本基金，如果基金份額持有人未選擇本基金具體分紅方式，則默認(rèn)為現(xiàn)金方式。
3)投資者可以在每個基金開放日的交易時間內(nèi)到銷售網(wǎng)點查詢和修改分紅方式，也可以通過xx基金管理公司網(wǎng)站或電話交易系統(tǒng)查詢和變更基金收益分配方式。如投資者在不同銷售機(jī)構(gòu)選擇的分紅方式不同，將按照投資者在權(quán)益登記日之前最后一次選擇的分紅方式為準(zhǔn)。
凡希望修改分紅方式的，請務(wù)必在xxxx年1月18日之前(含該日)辦理變更手續(xù)。
4)如有其它疑問,請撥打本公司客戶服務(wù)電話(xxxxxxxxxxx)或登陸本公司網(wǎng)站獲取相關(guān)信息。
特此公告
xx基金管理有限公司
xxxx年1月17日
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高管分紅方案篇五
然而水往低處流，人往高處走。企業(yè)高管跳槽的現(xiàn)象，已經(jīng)不再是什么新聞，如李開復(fù)、唐駿等都從高級管理崗位上跳槽。還有就是企業(yè)大股東與職業(yè)經(jīng)理人的控制權(quán)之爭，如國美電器的黃光裕與陳曉之爭，鬧得硝煙四起，難分難解。企業(yè)如何克服職業(yè)經(jīng)理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”創(chuàng)造最大的價值，這成為企業(yè)為高管實施激勵措施時，面臨最嚴(yán)峻的考驗。
真正的股權(quán)激勵要達(dá)到什么效果
一個巴掌拍不響，企業(yè)與高管之間匹配性程度如何，股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益追求能否趨于一致，主要體現(xiàn)在企業(yè)實施的激勵方案，還有就是高管內(nèi)心的期望值。其中，企業(yè)激勵有貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權(quán)等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內(nèi)心精神需求的激勵。高管的期望值也體現(xiàn)在物質(zhì)需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通，還有就是雙方的契合程度。
現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球化競爭中勝出，就需要具有敬業(yè)和創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人。因此，企業(yè)需要設(shè)計一套有效的制度，能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人進(jìn)行長效激勵。發(fā)達(dá)國家實行經(jīng)理人激勵制度的經(jīng)驗表明，股權(quán)激勵制度是對職業(yè)經(jīng)理人實施長期激勵的主要方式。我國公司制企業(yè)也應(yīng)當(dāng)具備全球化的視野，積極進(jìn)行股權(quán)激勵方面的探索，充分發(fā)揮企業(yè)高管股權(quán)激勵應(yīng)有的正面效應(yīng)。
很多企業(yè)老板期望職業(yè)經(jīng)理人能夠與他同心同德，能夠打敗競爭對手，使企業(yè)很快成為上市公司，因此，對職業(yè)經(jīng)理人非常重視。但是，要想讓馬兒跑得快，就得讓駿馬吃上糧草，而且讓馬兒吃好草。只有對核心高管進(jìn)行股權(quán)激勵，讓他們承擔(dān)的不是一份工作而是事業(yè)。使那些“空降兵”，永遠(yuǎn)不會背離自己的企業(yè)，他們再也不會把企業(yè)當(dāng)作一個驛站，而是一個歸宿。企業(yè)要使股權(quán)激勵發(fā)揮最大的效果，就要用明天的利潤激勵今天的高管，用社會的財富激勵企業(yè)高管！
設(shè)計適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵方案
企業(yè)最怕留不住優(yōu)秀的管理人才，最擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人流動頻繁，于是想盡辦法留住這些高管，保持管理人才的穩(wěn)定性。因此以人力資本為激勵對象的股權(quán)激勵機(jī)制越來越受到追捧，不僅是上市公司，越來越多的非上市公司也開始實行股權(quán)激勵計劃。
現(xiàn)代企業(yè)理論和國外知名企業(yè)的實踐證明，股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權(quán)激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠(yuǎn)利益及公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度上防止職業(yè)經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范內(nèi)部人控制等侵害股東權(quán)益的行為。
據(jù)統(tǒng)計，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實行股權(quán)激勵機(jī)制。在國內(nèi)，員工持股計劃、股權(quán)激勵和長期激勵，這些詞聽起來已不再新鮮。不過，一些企業(yè)在設(shè)計和操作股權(quán)激勵時，還是面臨很多技術(shù)難題。
在筆者進(jìn)行管理咨詢時，經(jīng)常有企業(yè)家提出股權(quán)激勵的疑問：這次拿出多少股份來激勵員工較為合適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什么價格出讓？需要公開報表嗎？會影響企業(yè)的再投資嗎……股權(quán)激勵的這些問題，在柏明頓9d股權(quán)激勵模式中，都給出了詳細(xì)的解答，9d股權(quán)激勵模式是在總結(jié)大量股權(quán)激勵咨詢項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點和需求獨創(chuàng)的股權(quán)激勵設(shè)計和實施控制模型。
企業(yè)通過推出適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵措施和方案，形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的新型激勵機(jī)制，充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能，達(dá)到老板與高管同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實現(xiàn)雙贏。
舞好股權(quán)激勵的“雙刃劍”
股權(quán)激勵就是企業(yè)將蛋糕切出一塊分給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵，就是將企業(yè)管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者，通過利益綁定的方式提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
但我們也要保持清醒的認(rèn)識，認(rèn)識到股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”，在企業(yè)還沒有做好股權(quán)激勵的準(zhǔn)備時，切不可盲目引入股權(quán)激勵的方式，要謹(jǐn)慎制定企業(yè)激勵的策略，發(fā)揮其積極作用，避免造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。
從最近鬧得沸沸揚揚的國美事件中，股權(quán)激勵成了控制權(quán)之爭的導(dǎo)火索，陳曉的股權(quán)激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進(jìn)行了“金手銬”般的籠絡(luò)，但同時引起了一些股東和普通員工的質(zhì)疑。中小股民擔(dān)心，實施股權(quán)激勵可能會引發(fā)道德風(fēng)險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權(quán)計劃過小，影響了企業(yè)高管以及普通員工的團(tuán)隊凝聚力和集體士氣，容易造成“激活一個高管，抑制一群普通員工”的惡果，引起企業(yè)的內(nèi)訌。
企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵，本意是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而結(jié)果則恰恰相反，造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此，企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，首先要設(shè)立利益的分享機(jī)制，另外，也設(shè)計風(fēng)險的分擔(dān)機(jī)制，從而實現(xiàn)股權(quán)激勵的初衷，使激勵效果達(dá)到最優(yōu)化。
“金手銬”與“銀手銬”
推出股權(quán)激勵的公司，股權(quán)激勵起到了“金手銬”的作用，促使公司完善公司治理結(jié)構(gòu)，推動公司業(yè)績平穩(wěn)增長，“拷”住了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，鎖住自己的管理團(tuán)隊。
企業(yè)在為高管打造“金手銬”的時候，也要及時打造“銀手銬”?！般y手銬”就是對高管的控制約束機(jī)制，控制約束機(jī)制是對職業(yè)經(jīng)理人行為的限制，包括法律法規(guī)政策、公司規(guī)定、公司控制管理系統(tǒng)。
職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，掌握著企業(yè)核心的信息和資源，如果高管帶領(lǐng)團(tuán)隊集體跳槽，或自立門戶，那么對于企業(yè)來說，將是一個沉重的打擊。因此，企業(yè)要具有良好的控制約束機(jī)制，最重要的是給公司高管設(shè)定法律義務(wù)，提高職業(yè)經(jīng)理人違約風(fēng)險和成本。
良好的控制約束機(jī)制，能防止職業(yè)經(jīng)理人的不利于公司的行為，保證公司的正常運營和健康發(fā)展。約束機(jī)制的作用是激勵機(jī)制無法替代的，因此，加強法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)將有助于提高約束機(jī)制的效率。
高管的法律義務(wù)主要來源于三方面：一是來源于《公司法》的忠實、勤勉義務(wù)；二是來源于《勞動合同法》的保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù)；三是基于《合同法》的`其他約定義務(wù)。企業(yè)打造約束機(jī)制的“銀手銬”，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，以及實施股權(quán)激勵的同時，做好兩手準(zhǔn)備，達(dá)到防患于未然的效果。
短視行為與戰(zhàn)略規(guī)劃
很多企業(yè)推出股權(quán)激勵計劃，穩(wěn)定高管團(tuán)隊，促進(jìn)公司業(yè)績穩(wěn)步增長。但出現(xiàn)另外一種格局是，創(chuàng)業(yè)板高管的離職潮開始涌現(xiàn)，在這些主動請辭的創(chuàng)業(yè)板高管中，職務(wù)涵蓋了董事、副總裁等高管，有接近一半人直接或間接持有股份。
也許是高管在離職后的減持自由度比在任時大大增加，在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間，更多的是選擇前者。在這種短期行為的背后，凸顯了企業(yè)約束機(jī)制的缺失。不少創(chuàng)業(yè)板公司在設(shè)計激勵制度時，規(guī)定高管滿足一定的工作年限和業(yè)績條件后，就可獲得期權(quán)獎勵，但大多數(shù)公司缺乏約束條件，這為高管“離職潮”埋下伏筆。
另外，這些上市公司的薪酬結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)問題，由于很多經(jīng)理人持有股東和高管的雙重身份，這就決定了工資報酬所占份額很小，利潤分紅、股權(quán)增值才是獲利最大的。另外，經(jīng)理人的工資與公司盈利情況掛鉤不足，而與資產(chǎn)規(guī)模的關(guān)聯(lián)度更大。
富有競爭力的薪酬體系，能為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的管理人才。但是單純的現(xiàn)金激勵很可能導(dǎo)致高管的短視行為。高管為了在任時的良好業(yè)績，不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。在薪酬激勵不當(dāng)?shù)那闆r下，高管更容易選擇跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代價，進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈。
因此，企業(yè)在高管激勵的策略上，要有一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在現(xiàn)金激勵與股權(quán)激勵設(shè)置合理的比例，這就要求企業(yè)根據(jù)實際情況進(jìn)行衡量，考慮人力成本和實際的支付能力，也要設(shè)置股權(quán)激勵的限制條件等。企業(yè)與高管只有做好充分溝通，才是激勵措施具有量化、可操作性。
同時，對于高管的激勵，企業(yè)也要重視持久深遠(yuǎn)的精神激勵。精神激勵帶來的成就感和榮譽感，能使職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)文化，增強其歸屬感，愿意與企業(yè)同甘共苦，他們也把企業(yè)當(dāng)作施展才華的舞臺。否則，企業(yè)即使提供再豐厚的薪酬與期權(quán)，這些“心高氣傲”的職業(yè)經(jīng)理人，遲早也會“空降”到別人的企業(yè)。
高管分紅方案篇六
第一條為激勵公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條分紅激勵原則上是管理激勵，公司主管以上員工參與分紅激勵，其他員工參與年度特別獎勵活動。
第二章年度獎勵計算辦法
第三條公司在財政年度終點時，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎和員工分紅激勵。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時：福利基金總額=年度公司凈利潤x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時：福利基金總額=年度公司凈利潤x5%
第四條采用績點方式核算獎勵權(quán)益，每個人的績點包括崗位職等績點和績效考核因子兩部分。崗位職等績點是享受福利的基數(shù)，由公司董事會確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是：個人績點數(shù)=崗位職等績點基數(shù)x（1+績效考核因子）
第五條參與分紅激勵的公司管理員工，個人年度獎勵計算方式如下：
個人年度獎勵=（個人績點數(shù)/參與分紅獎勵所有績點數(shù)總和）x（福利基金總額–特別獎總額）
第六條參與年度特別獎評選的員工，按照個人績點數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎。一等獎二名，獲海外雙人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎四名，獲海外一人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金8千元；三等獎四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條崗位職等績點基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點基數(shù)規(guī)定如下：
第三章年度獎勵的發(fā)放
第八條參與分紅激勵的公司管理員工，其獲得的個人年度獎勵在評獎的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條獲得年度特別獎的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章績效考核辦法
第十條績效考核原則：
1、體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、將公司發(fā)展目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、公正、公平、合理地評估組織和個人績效。
第十一條績效考核周期：以公司財政年度為一個周期。
第十二條績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條主管級別績效考核辦法：
績效考核因子=團(tuán)隊工作任務(wù)達(dá)成率x0.5+團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊協(xié)作公司滿意度x0.3+客戶滿意度x0.2第十六條其他員工績效考核，按個人績點數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點基數(shù)=100；
第五章其他
第十七條公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條每年財政年度末啟動績效考評工作。
高管分紅方案篇七
新春過后，tcl在深交所正式掛牌上市，1997年，及其團(tuán)隊以企業(yè)的增量資產(chǎn)作為管理層股權(quán)激勵的指標(biāo)。歷經(jīng)七年來的苦心經(jīng)營，等人終于享受到了股權(quán)激勵帶給他們的豐厚利益。
相比民營企業(yè)，國有企業(yè)在激勵機(jī)制實施的道路上仍是坎坷難行，問題主要集中在激勵股份的來源。
兩難：流通不流通何從選擇？
國內(nèi)上市公司實施股權(quán)激勵，股份來源無非是流通股和非流通股兩個途徑。但是國有股激勵往往會出現(xiàn)低價自買自賣，因此國有企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而使用流通股對管理層實施激勵。
但使用流通股同樣存在明顯的“硬傷”。一方面，流通股價格比非流通高很多，無論是企業(yè)還是激勵對象出資購買，要么給出資方帶來較大的現(xiàn)金流壓力，要么就是激勵股票數(shù)額很少，難以起到有效的激勵作用。另一方面，我國現(xiàn)階段股票市場的價格變化很難體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)業(yè)績的增長和股票市場價格的浮動沒有顯著相關(guān)。因此，激勵股份來源問題已經(jīng)成為國有上市公司實施激勵道路上最大的絆腳石。
途徑：國企激勵的“三劍客”
目前，我國企業(yè)使用的若干種激勵模式中，較為可行的有三種模式――經(jīng)營者持股、延期支付、業(yè)績股票。
經(jīng)營者持股是指公司給予有較大貢獻(xiàn)的高級管理人員購買公司股份的權(quán)力，高管個人出資認(rèn)購一定數(shù)量的本公司股份，并由公司在鎖定期限內(nèi)代為管理，當(dāng)鎖定期結(jié)束之后，管理層持有的股份可以兌現(xiàn)或者轉(zhuǎn)讓。在這種模式中，激勵對象不僅是企業(yè)的經(jīng)營者，還擁有企業(yè)的股份，這樣就把個人利益和企業(yè)利益結(jié)合在一起，“同生共死”。
延期支付是指公司將激勵對象的激勵薪酬，按公司當(dāng)日股價折算成股份，存入公司為激勵對象單獨設(shè)立的延期支付帳戶，在既定的期限后或在該激勵對象退休以后，公司再以股份形式或根據(jù)期滿時的股價以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。
業(yè)績股票是指如果激勵對象在考核時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。這種激勵模式一般采用每年實施一次。此種激勵模式提取部分利潤購股，減少了企業(yè)和個人的現(xiàn)金流壓力；而且每次獎勵的股票數(shù)額較少，不會使激勵對象為了保利做出錯誤決策。
關(guān)鍵：國有資產(chǎn)價值幾何？
在認(rèn)購實際操作過程中，企業(yè)可以代替激勵對象支付部分購股資金。這部分價格一般按照凈資產(chǎn)價格。而當(dāng)激勵對象離開企業(yè)的時候，企業(yè)回購股份或者將股份內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的價格如何制定卻需要激勵方案設(shè)計者認(rèn)真考慮。
如果按照以往的激勵方案中仍以當(dāng)時的每股凈資產(chǎn)值為依據(jù)制定，那么每股凈資產(chǎn)的增長幅度較小，激勵對象通過增值獲得的收益不會很多；高管人員還有可能為了獲得更多收益，只關(guān)注凈資產(chǎn)的變化，忽略企業(yè)其他方面的發(fā)展。因此，國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的整個過程中，能否確定合理的股票轉(zhuǎn)讓價格最為關(guān)鍵，也是值得思考的問題。
高管分紅方案篇八
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，壟斷分為行政壟斷、自然壟斷和市場壟斷三種，我國的壟斷主要指前兩種，但由于行政權(quán)力的保護(hù)，自然壟斷行業(yè)也存在很濃的行政壟斷色彩，因此中國的壟斷是兩種壟斷相互交織的壟斷，而這兩種壟斷權(quán)力都是國家賦予的。
我們討論的壟斷行業(yè)主要包括采掘業(yè)、水電煤氣業(yè)、金融保險業(yè)、電信業(yè)、鐵路建筑業(yè)、民航業(yè)和海洋運輸業(yè)，這些壟斷企業(yè)皆為國有企業(yè)。
通過對所有上市公司前三位高管薪酬(含股票期權(quán))和企業(yè)營業(yè)收入進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)，所有上市公司前三名高管薪酬平均值為55.41萬元，營業(yè)收入平均值為729780萬元，高管薪酬相對于營業(yè)收入的比值為0.000076，這個比值反映了高管薪酬與營業(yè)收入的相對值。這個比例過高說明，相對于企業(yè)營業(yè)收入來說，高管薪酬太高了，也就是薪酬激勵過度；這個比例過低說明，相對于企業(yè)營業(yè)收入來說，高管薪酬太低了，也就是薪酬激勵不足。這里，我們可以把0.000076看作是一個粗略的標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷高管薪酬激勵是否合理。
那么，國有壟斷企業(yè)高管薪酬到底是過度還是不足呢？這要看高管對企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)有多大。一般認(rèn)為，企業(yè)高管的薪酬應(yīng)該與企業(yè)業(yè)績掛鉤。但是，應(yīng)該對壟斷性和非壟斷性企業(yè)進(jìn)行區(qū)分。因為對于壟斷企業(yè)來說，天生就被賦予了壟斷優(yōu)勢。它們獲得高利潤主要源自壟斷資源或壟斷地位，而并不完全來自高管的能力或努力。因此，對壟斷企業(yè)高管薪酬合理性的判斷不能簡單地按照一般企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，直接將企業(yè)業(yè)績與高管薪酬掛鉤，而應(yīng)該將壟斷因素考慮進(jìn)去。
對于非壟斷企業(yè)，決定企業(yè)業(yè)績的主要是企業(yè)的規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)、高管的能力和努力等。對于壟斷企業(yè)，決定企業(yè)業(yè)績的除了上述因素外，還有企業(yè)的固有條件，即自然壟斷或行政壟斷優(yōu)勢。
在高管能力相同、努力水平相同、治理結(jié)構(gòu)也相同的情況下，壟斷企業(yè)和非壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”主要取決于企業(yè)的固有條件。相對于同等條件的非壟斷企業(yè)，壟斷企業(yè)的業(yè)績對高管努力程度的敏感度會更大。這是因為壟斷企業(yè)天生的壟斷優(yōu)勢放大了高管的努力成果，可以稱之為壟斷的“放大效應(yīng)”。由于壟斷的“放大效應(yīng)”，壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”小于非壟斷企業(yè)的“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”，這個關(guān)系應(yīng)用到薪酬的決定上，可以說明壟斷企業(yè)薪酬的合理性問題。
我們的研究證明，壟斷程度對“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”的影響是正向的，即隨著壟斷程度的增加，“高管薪酬―企業(yè)業(yè)績相關(guān)度”也是逐漸增加的。這說明，隨著壟斷程度的增加，這些企業(yè)非但沒有相應(yīng)地減弱高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，反而是加強了兩者的聯(lián)系。
當(dāng)壟斷企業(yè)和非壟斷企業(yè)業(yè)績相同時，支付給壟斷企業(yè)高管的薪酬應(yīng)該低于支付給非壟斷企業(yè)高管的薪酬。在考慮了壟斷的“放大效應(yīng)”后，國有壟斷企業(yè)的高管薪酬激勵就不是不足，而是過度了。
高管分紅方案篇九
第一條為加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，建立國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵分配機(jī)制，調(diào)動技術(shù)和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和科技成果轉(zhuǎn)化，依據(jù)《中華人民共和國促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》、《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》等國家法律法規(guī)，制定本辦法。
第二條本辦法所稱國有科技型企業(yè)，是指中國境內(nèi)具有公司法人資格的國有及國有控股未上市科技企業(yè)(含全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌的國有企業(yè))，具體包括：
(一)轉(zhuǎn)制院所企業(yè)、國家認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。
(二)高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。
(三)國家和省級認(rèn)定的科技服務(wù)機(jī)構(gòu)。
第三條本辦法所稱股權(quán)激勵，是指國有科技型企業(yè)以本企業(yè)股權(quán)為標(biāo)的，采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
分紅激勵，是指國有科技型企業(yè)以科技成果轉(zhuǎn)化收益為標(biāo)的，采取項目收益分紅方式;或者以企業(yè)經(jīng)營收益為標(biāo)的，采取崗位分紅方式，對企業(yè)重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施激勵的行為。
第四條國有科技型企業(yè)實施股權(quán)和分紅激勵應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:
(一)依法依規(guī)，公正透明。嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)和本辦法的規(guī)定，有序開展激勵工作，操作過程公開、公平、公正，堅決杜絕利益輸送，防止國有資產(chǎn)流失。
(二)因企制宜，多措并舉。統(tǒng)籌考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和發(fā)展階段，采取一種或者多種激勵方式，科學(xué)制定激勵方案。建立合理激勵、有序流轉(zhuǎn)、動態(tài)調(diào)整的機(jī)制。
(三)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。激勵對象按照自愿原則，獲得股權(quán)和分紅激勵，應(yīng)當(dāng)誠實守信，勤勉盡責(zé)，自覺維護(hù)企業(yè)和全體股東利益，共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險。
(四)落實責(zé)任，強化監(jiān)督。建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，依法維護(hù)企業(yè)股東和員工的權(quán)益。履行國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)單位及同級財政、科技部門要加強監(jiān)管，依法追責(zé)。
第五條國有科技型企業(yè)負(fù)責(zé)擬訂股權(quán)和分紅激勵方案，履行內(nèi)部審議和決策程序，報經(jīng)履行出資人職責(zé)或國有資產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)的部門、機(jī)構(gòu)、企業(yè)審核后，對符合條件的激勵對象實施激勵。
第二章實施條件
第六條實施股權(quán)和分紅激勵的國有科技型企業(yè)應(yīng)當(dāng)產(chǎn)權(quán)明晰、發(fā)展戰(zhàn)略明確、管理規(guī)范、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)健全并有效運轉(zhuǎn)，同時具備以下條件：
(一)企業(yè)建立了規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)管理制度和員工績效考核評價制度。年度財務(wù)會計報告經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)依法審計，且激勵方案制定近3年(以下簡稱近3年)沒有因財務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(二)對于本辦法第二條中的(一)、(二)類企業(yè)，近3年研發(fā)費用占當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入均在3%以上，激勵方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
(三)對于本辦法第二條中的(三)類企業(yè)，近3年科技服務(wù)性收入不低于當(dāng)年企業(yè)營業(yè)收入的60%。
上款所稱科技服務(wù)性收入是指國有科技服務(wù)機(jī)構(gòu)營業(yè)收入中屬于研究開發(fā)及其服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)、檢驗檢測認(rèn)證服務(wù)、創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、科技咨詢服務(wù)、科技金融服務(wù)、科學(xué)技術(shù)普及服務(wù)等收入。
企業(yè)成立不滿3年的，不得采取股權(quán)獎勵和崗位分紅的激勵方式。
第七條激勵對象為與本企業(yè)簽訂勞動合同的重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員，具體包括：
(一)關(guān)鍵職務(wù)科技成果的主要完成人，重大開發(fā)項目的負(fù)責(zé)人，對主導(dǎo)產(chǎn)品或者核心技術(shù)、工藝流程做出重大創(chuàng)新或者改進(jìn)的主要技術(shù)人員。
(二)主持企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營工作的高級管理人員，負(fù)責(zé)企業(yè)主要產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級經(jīng)營管理人員。
(三)通過省、部級及以上人才計劃引進(jìn)的重要技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才。
企業(yè)不得面向全體員工實施股權(quán)或者分紅激勵。
企業(yè)監(jiān)事、獨立董事不得參與企業(yè)股權(quán)或者分紅激勵。
第三章股權(quán)激勵
第八條企業(yè)可以通過以下方式解決激勵標(biāo)的股權(quán)來源：
(一)向激勵對象增發(fā)股份。
(二)向現(xiàn)有股東回購股份。
(三)現(xiàn)有股東依法向激勵對象轉(zhuǎn)讓其持有的股權(quán)。
第九條企業(yè)可以采取股權(quán)出售、股權(quán)獎勵、股權(quán)期權(quán)等一種或多種方式對激勵對象實施股權(quán)激勵。
大、中型企業(yè)不得采取股權(quán)期權(quán)的激勵方式。
企業(yè)的劃型標(biāo)準(zhǔn)，按照國家統(tǒng)計局《關(guān)于印發(fā)統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法的通知》(國統(tǒng)字〔〕75號)等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十條大型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的5%;中型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的10%;小、微型企業(yè)的股權(quán)激勵總額不超過企業(yè)總股本的30%，且單個激勵對象獲得的激勵股權(quán)不得超過企業(yè)總股本的3%。
企業(yè)不能因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而改變國有控股地位。
第十一條企業(yè)實施股權(quán)出售，應(yīng)按不低于資產(chǎn)評估結(jié)果的價格，以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵對象。資產(chǎn)評估結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)國有資產(chǎn)評估的管理規(guī)定，報相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)或者企業(yè)核準(zhǔn)或者備案。
第十二條企業(yè)實施股權(quán)獎勵，除滿足本辦法第六條規(guī)定外，近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額應(yīng)當(dāng)占近3年年初凈資產(chǎn)總額的20%以上，實施激勵當(dāng)年年初未分配利潤為正數(shù)。
近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額，是指激勵方案制定上年末賬面凈資產(chǎn)相對于近3年首年初賬面凈資產(chǎn)的增加值，不包括財政及企業(yè)股東以各種方式投資或補助形成的凈資產(chǎn)和已經(jīng)向股東分配的利潤。
第十三條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額不超過近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額的15%。企業(yè)實施股權(quán)獎勵，必須與股權(quán)出售相結(jié)合。
股權(quán)獎勵的激勵對象，僅限于在本企業(yè)連續(xù)工作3年以上的重要技術(shù)人員。單個獲得股權(quán)獎勵的激勵對象，必須以不低于1:1的比例購買企業(yè)股權(quán)，且獲得的股權(quán)獎勵按激勵實施時的評估價值折算，累計不超過300萬元。
第十四條企業(yè)用于股權(quán)獎勵的激勵額，應(yīng)當(dāng)依據(jù)經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的資產(chǎn)評估結(jié)果折合股權(quán)，并確定向每個激勵對象獎勵的股權(quán)。
第十五條企業(yè)股權(quán)出售或者股權(quán)獎勵原則上應(yīng)一次實施到位。
第十六條小、微型企業(yè)采取股權(quán)期權(quán)方式實施激勵的，應(yīng)當(dāng)在激勵方案中明確規(guī)定激勵對象的行權(quán)價格。
確定行權(quán)價格時，應(yīng)當(dāng)綜合考慮科技成果成熟程度及其轉(zhuǎn)化情況、企業(yè)未來至少5年的盈利能力、企業(yè)擬授予全部股權(quán)數(shù)量等因素，且不低于制定股權(quán)期權(quán)激勵方案時經(jīng)核準(zhǔn)或者備案的每股評估價值。
第十七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)與激勵對象約定股權(quán)期權(quán)授予和行權(quán)的業(yè)績考核目標(biāo)等條件。
業(yè)績考核指標(biāo)可以選取凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、現(xiàn)金營運指數(shù)等財務(wù)指標(biāo)，但應(yīng)當(dāng)不低于企業(yè)近3年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均業(yè)績水平。成立不滿3年的企業(yè)，以實際經(jīng)營年限計算。
高管分紅方案篇十
很多職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)注是否能實現(xiàn)個人價值層面的提升，是否能夠獲得企業(yè)甚至行業(yè)的認(rèn)可，公司是否具備清晰而明確的發(fā)展愿景和發(fā)展框架。
基于此，高管薪酬與長期激勵做得是否到位，往往決定了經(jīng)理人在公司職業(yè)發(fā)展的路徑。
dhr中國區(qū)董事總經(jīng)理davidnagy預(yù)測，在獎金方面，從事pr、人力資源或者是財務(wù)等行政職能的高管，今年可能會有20%的增長；其他市場銷售主管等公司管理層可能會有25%~35%的增長，甚至沒有上限。
對職業(yè)經(jīng)理人而言，“薪酬”只是一個整體的概念，包括了新公司提供的事業(yè)平臺、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)的信任，整個公司在行業(yè)中的地位等一些綜合因素。
而除了這些“硬”刺激之外，軟化的作用也是尤為重要。新能源企業(yè)中益能（北京）技術(shù)有限公司董事長王智慧用“高薪”和“高興”來概括中益能的高管吸引策略：經(jīng)濟(jì)杠桿只是其中的一方面，更重要的是讓高管在其中感受到包容、尊重和重視。
“現(xiàn)在很多中國企業(yè)的股東或者是董事會，都已經(jīng)意識到僅看財務(wù)指標(biāo)是不全面的，也開始考慮一些非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用。”方曄說。
一般來講，非財務(wù)指標(biāo)的制訂可以從運營、客戶、員工三個維度來切入，基于公司的戰(zhàn)略和股東期望進(jìn)一步細(xì)化。“目前的問題就在于，很多中國企業(yè)的戰(zhàn)略只是停留在一個比較粗放的狀態(tài)，比如說只是提出海外或者進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，但是卻沒有落實步驟，也沒有把這個戰(zhàn)略在整個公司的投資、收入和利潤方面明確下來；這樣并不利于高管的績效考核?！?BR> 高管分紅方案篇十一
股權(quán)分置改革進(jìn)行關(guān)鍵之時，寶鋼股份昨日發(fā)出兩則公告：一是寶鋼集團(tuán)提出了不超過20億元的進(jìn)一步增持計劃，加上之前公告的增持計劃，寶鋼集團(tuán)在股改方案通過之后的8個月內(nèi)增持寶鋼股份的總額最高可達(dá)40億元;一是__股份提出今明后三年每股分紅不低于元以穩(wěn)定股東預(yù)期。按照其目前的股價計算，股息收益率達(dá)6%以上。__集團(tuán)在昨日公告中說明，這一增持承諾在上述兩個月內(nèi)將持續(xù)有效，除非寶鋼股份的股票價格不低于每股元或20億元資金用盡。在該項增持股份計劃完成后的六個月內(nèi)，__集團(tuán)公司將不出售增持的股份并將履行相關(guān)信息披露義務(wù)。
目前，__股份的流通股本為億股，而以寶鋼集團(tuán)增持條件中的寶鋼股份股價低于元來計，前后40億元若完全投入增持，將可購入近9億股流通股，已占去目前寶鋼股份流通盤逾1/5的比例。此舉無疑具有相當(dāng)意義。
__股份有關(guān)分紅的決議為：為了穩(wěn)定股東預(yù)期，董事會同意擬提交公司20__年、20__年、20__年年度股東大會審議批準(zhǔn)的年度利潤分配方案中現(xiàn)金股利不低于每股元人民幣。目前該項分紅議案已獲董事會通過。
xuexila
____年__月__日
高管分紅方案篇十二
為了認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司綠色發(fā)展戰(zhàn)略，著力推動集團(tuán)公司持續(xù)快速和高質(zhì)量發(fā)展，完善技術(shù)、管理要素按貢獻(xiàn)參與分配，建立健全中長期激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)公司廣大員工隊伍內(nèi)生動力，集團(tuán)公司結(jié)合實際情況制定本方案。
一、基本原則
（一）堅持以價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，以分紅激勵和現(xiàn)金激勵為主要方式，針對不同管理人員和員工群體實施差異化激勵。
（二）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，建立完善包括業(yè)績獎勵、榮譽獲得、人才遴選等方面在內(nèi)的全面激勵體系。
（三）堅持效益優(yōu)先、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵、兼顧公平的基本原則，聚焦創(chuàng)新領(lǐng)域及價值貢獻(xiàn)群體，充分調(diào)動員工隊伍的能動性和創(chuàng)造性。
二、總體思路
長期經(jīng)營業(yè)績機(jī)密掛鉤的薪酬激勵。主要以分紅權(quán)激勵為主要激勵方式。
三、主要內(nèi)容
（一）、適用范圍和激勵方式
集團(tuán)公司分紅權(quán)激勵適用于集團(tuán)公司所屬企業(yè)。集團(tuán)公司分紅權(quán)激勵包括崗位分紅權(quán)激勵和項目分紅權(quán)激勵兩種方式。
1.崗位分紅權(quán)激勵，是指單位按照崗位在單位發(fā)展中的重要性和貢獻(xiàn)，以單位經(jīng)營收益為標(biāo)的，確定激勵總額和不同崗位的分紅標(biāo)準(zhǔn)，并對激勵對象實施激勵的行為。
2.項目分紅權(quán)激勵，是指單位通過成果轉(zhuǎn)讓許可、作價投資、自行或合作轉(zhuǎn)化等方式實施職務(wù)科技成果產(chǎn)業(yè)化，并以形成的凈收益為標(biāo)的，采取項目分成的方式對激勵對象實施激勵的行為。
（二）、實施條件
實施分紅權(quán)激勵的單位，應(yīng)當(dāng)同時具備以下條件： 1.管理制度規(guī)范，內(nèi)部控制制度健全，建立了符合市場競爭要求的勞動用工制度、績效考核體系、薪酬福利制度。
2.質(zhì)量和財務(wù)狀況良好，近三年無財務(wù)會計、收入分配和薪酬管理等方面的違法違規(guī)行為和不良記錄，未出現(xiàn)虧損情況，人工成本承受能力較強。
業(yè)平均水平。
4.近3年來經(jīng)濟(jì)增加值成正向比例增長，歸屬母公司凈利潤正向比例增長。
（三）、激勵對象
崗位分紅權(quán)激勵對象原則上限于董事、高級管理人員以及對單位或重點項目整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)骨干和重要經(jīng)營管理人員，且激勵對象應(yīng)當(dāng)在該崗位上連續(xù)工作1年以上。原則上每次激勵人數(shù)不超過單位在崗職工總數(shù)的15%。
（四）、激勵額度和計提模式
單位應(yīng)當(dāng)堅持增量激勵的原則，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、自身效益狀況及人工成本承受能力等因素合理確定崗位分紅激勵額度。以反映單位盈利能力或價值創(chuàng)造的絕對指標(biāo)（如稅后利潤、稅后利潤增加值、經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)增加改善值等）作為提取基數(shù)，科學(xué)設(shè)計計提模式、合理確定提取比例。原則上企業(yè)年度崗位分紅激勵總額不高于當(dāng)年稅后利潤的15%；并控制在單位當(dāng)年工資總額的5%以內(nèi)。
單位應(yīng)當(dāng)按照崗位重要性以及激勵對象的個人貢獻(xiàn)情況，確定不同崗位和個人的分紅標(biāo)準(zhǔn)。
（五）、分紅激勵收益
激勵對象個人崗位分紅所得不得高于其薪酬總水平（含崗位分紅）的40%。單一單位內(nèi)激勵對象個人最高和最低激勵額度的倍數(shù)設(shè)定應(yīng)當(dāng)充分考慮崗位價值評估結(jié)果。
（六）、崗位分紅業(yè)績考核
崗位分紅權(quán)激勵方案有效期原則上不超過3年。崗位分紅權(quán)實施期間，單位應(yīng)當(dāng)明確各年度業(yè)績考核指標(biāo)，單位未達(dá)到年度考核要求的，應(yīng)當(dāng)終止激勵方案的實施，再次實施崗位分紅激勵需重新申報。單位業(yè)績考核指標(biāo)以《xxxx有限公司子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》（中林〔2019〕36號）要求為準(zhǔn)，未完成集團(tuán)公司下達(dá)的年度指標(biāo)，當(dāng)年不得實施崗位分紅激勵。
（七）、審批方式及流程
崗位分紅激勵方案由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批，具體申報與審批流程如下：
1、符合條件的單位提出崗位分紅激勵申請，經(jīng)直屬單位審核確定后，填報《崗位分紅激勵實施計劃表》；直屬單位審核匯總所屬單位上報實施計劃表，于每年2月底前上報至集團(tuán)公司人力資源部。
2、集團(tuán)公司對各直屬單位上報的《崗位分紅激勵實施計劃表》進(jìn)行審核，于3月底前根據(jù)申報單位資質(zhì)條件、計劃激勵人數(shù)和額度等確定本年度實施單位名單。
3、納入本年度實施名單的單位，由經(jīng)營管理班子或者董事會負(fù)責(zé)擬訂崗位分紅激勵草案，報集團(tuán)公司人力資源部預(yù)審。
4、集團(tuán)公司預(yù)審?fù)ㄟ^后，擬實施單位將正式激勵方案與聽取職工意見情況等申報材料一并按管理關(guān)系逐級上報至集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司自受理激勵方案之日起20個工作日內(nèi)，提出書面審定意見。
5、激勵方案經(jīng)集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)后，提交所屬單位審議,按照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的方案實施。
四、組織落實與管理監(jiān)督
（一）、集團(tuán)公司負(fù)責(zé)中分紅激勵制度建設(shè)、政策指導(dǎo)、激勵方案的審批以及激勵計劃實施過程中的考核與監(jiān)督。直屬單位負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排、組織協(xié)調(diào)并甄別遴選適合開展分紅激勵的下屬單位，做好激勵方案的審核把關(guān)，將分紅激勵實施工作有序落實到所屬單位。實施分紅激勵的單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)財務(wù)會計及稅收處理等方面的規(guī)定。崗位分紅權(quán)激勵額度，由集團(tuán)公司在全年工資總額中予以單列處理。
（二）、分紅激勵計劃實施過程中以業(yè)績真實為前提，實施單位應(yīng)當(dāng)接受上級單位及有關(guān)部門監(jiān)督。集團(tuán)公司將分紅激勵工作納入收入分配監(jiān)督檢查事項范圍，采取抽查和專項檢查等方式，對企業(yè)實施情況進(jìn)行重點監(jiān)督評估。對違反有關(guān)法律法規(guī)、損害國有資產(chǎn)合法權(quán)益的情形，集團(tuán)公司將責(zé)令實施單位中止方案實施，并按照有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的法律責(zé)任。對經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)會計信息虛假的，集團(tuán)公司將追回激勵對象因虛假數(shù)據(jù)獲得的激勵所得，并按照有關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理。
附件1
分紅激勵申報審核流程
附件3
中長期激勵計劃申報材料及要求
中長期激勵計劃申報材料應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容： 一、企業(yè)及行業(yè)情況簡介
主要包括企業(yè)概況、歷史沿革、公司治理、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)、行業(yè)競爭、員工人數(shù)及結(jié)構(gòu)、薪酬管理制度及水平、基本財務(wù)指標(biāo)等。
二、中長期激勵計劃和當(dāng)期實施方案
主要包括激勵方式、激勵對象、有效期、激勵總量、激勵水平和成本、收益控制、授予（或者計提、提取等，下同）和行使（或者轉(zhuǎn)讓、出售、兌現(xiàn)等，下同）時單位和激勵對象個人業(yè)績考核條件等。
三、中長期激勵計劃管理辦法
主要包括中長期激勵計劃和當(dāng)期實施方案的研究制訂、職責(zé)分工、審核流程、實施程序、考核辦法和程序、公開透明和監(jiān)督管理等內(nèi)容，還應(yīng)當(dāng)包括就單位控制權(quán)變更、合并、分立，以及激勵對象辭職、調(diào)動、被解雇、退休、死亡、喪失民事行為能力等事項發(fā)生時做出處理規(guī)定。
四、中長期激勵計劃要點說明
主要包括實施條件滿足情況、激勵方式選擇、激勵對象確定、激勵總量、激勵水平、激勵成本、預(yù)期收益測算、企業(yè)和激勵對象個人業(yè)績考核目標(biāo)條件分析、相關(guān)業(yè)績指標(biāo)同行業(yè)對比情況等關(guān)鍵要點的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和詳細(xì)分析說明。
五、集團(tuán)公司要求單位上報的其他材料
附件4 中長期激勵實施工作總結(jié)報告提綱
一、實施單位報告提綱
在激勵方案實施期間，實施單位應(yīng)于每年1月底前向直屬單位報告上一年度激勵方案實施情況，具體包括：
（一）實施激勵涉及的業(yè)績條件、凈收益等財務(wù)信息。
（二）激勵對象在報告期內(nèi)各自獲得的激勵情況。
（三）報告期內(nèi)的股權(quán)激勵數(shù)量及金額，引起的股本變動情況，以及截至報告期末的累計額。
（四）報告期內(nèi)的分紅激勵金額，以及截至報告期末的累計額。
（五）激勵支出的列支渠道和會計核算情況。
（六）其他應(yīng)報告的事項。 二、直屬單位報告提綱
直屬單位應(yīng)當(dāng)對下屬單位年度中長期激勵實施情況進(jìn)行總結(jié)，于2月15日前向集團(tuán)公司人力資源部報告上一年度實施情況，具體包括：
（一）中長期激勵概況，主要包括單位戶數(shù)、激勵方式、激勵人數(shù)、激勵金額等。
（二）中長期激勵落實情況，主要包括各實施單位的激
勵對象人數(shù)、業(yè)績條件滿足情況、激勵對象實際獲得的激勵情況、激勵支出的列支渠道和會計核算情況等。
（三）中長期激勵過程中存在的問題 （四）有關(guān)政策建議
高管分紅方案篇十三
1定義，下列用語含義如下：
1.1.股份： ?指公司在工商部門登記的注冊資本金，總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股：指公司名義上的股份，虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利；不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3.分紅：指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股，當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%，公司有權(quán)停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊，雙方簽字確認(rèn)，但對外不產(chǎn)生法律效力；員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2.每年會計年終，根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤；
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本（5168萬元）的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后，公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個工作日內(nèi)，公司將員工可得分紅支付給員工；
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時，仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計劃期限的續(xù)展：本計劃于到期日自動終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本計劃期限。
6.終止。
6.1.計劃終止： a.該計劃于到期日終止，除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約； b.如公司和員工雙方的勞動合同終止，員工因該計劃享受的分紅權(quán)隨之終止，與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務(wù)： 本計劃終止后，本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項，除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1 如員工方違反《勞動合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度，公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2 如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定，甲方有權(quán)提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計劃引起或者相關(guān)的爭議，雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁 如果雙方協(xié)商不成，則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
高管分紅方案篇十四
實施農(nóng)村飲水安全鞏固提升工程項目，擬解決1.3萬農(nóng)村人口的安全飲水問題。
二、工作開展情況
（一）根據(jù)省市縣有關(guān)文件的要求，我局高度重視，積極籌劃，制定了《xx20**年農(nóng)村飲水安全鞏固提升工程實施方案》。工程共投資612.2萬元，重點對**3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)12個行政村的農(nóng)村飲水工程進(jìn)行改造提升，進(jìn)一步提高項目區(qū)內(nèi)人口（其中涉及貧困人口316戶727人）的飲水安全及飲水保障率。
（二）加強農(nóng)村飲水的管理。每年安排飲水管護(hù)資金20余萬元，對農(nóng)村安全飲水的管理進(jìn)行補助，確保農(nóng)村飲水工程正常運行。
（三）開展農(nóng)村飲水安全精準(zhǔn)扶貧“回頭看”等活動。根據(jù)上級要求，我局組織人員先后開展了農(nóng)村飲水安全精準(zhǔn)扶貧“回頭看”、農(nóng)村飲水安全脫貧攻堅問題排查、農(nóng)村飲水安全脫貧攻堅立行立改督查暗訪、貧困人口農(nóng)村飲水安全狀況精準(zhǔn)核查等行動，涵蓋全縣8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、66個行政村。經(jīng)排查，13個貧困村已全部通水，飲水安全得到保障；全縣貧困戶已全部通水，其中9戶飲水存在用水不方便、用水保障率低等問題，經(jīng)與相關(guān)鎮(zhèn)、村積極協(xié)商整改措施，問題已于11月底前整改完畢。
（四）開發(fā)水利公益性崗位。與相關(guān)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村共同開了河道保潔、小型水利工程巡護(hù)等公益性崗位和輔助性公益崗位17個，幫助17戶貧困戶共增加收入85580元。
三、下一步工作措施
（一）做好扶貧項目謀劃工作。對照水利扶貧規(guī)劃要求，提早謀劃20**年扶貧項目，做好各項準(zhǔn)備工作，打好脫貧攻堅戰(zhàn)。
（二）做好扶貧項目宣傳工作。對照水利扶貧規(guī)劃和民生工程宣傳工作要求，大力開展政策宣傳引導(dǎo)工作，確?；菝窭裾哒嬲暗妹裥?、順民意”，打好脫貧攻堅戰(zhàn)。
高管分紅方案篇十五
第一條 為激勵公司員工努力工作,為公司創(chuàng)造最大利潤并增加職工福利，特制定本辦法。
第二條 分紅激勵原則上是管理激勵，公司主管以上員工參與分紅激勵，其他員工參與年度特別獎勵活動。
第二章 年度獎勵計算辦法
第三條 公司在財政年度終點時，從公司凈利潤中劃撥一筆專門款項作為福利基金。福利基金全部用于支付員工年度特別獎和員工分紅激勵。
1、完成公司當(dāng)年年度銷售指標(biāo)時： 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x10%
2、未完成公司年度銷售指標(biāo)時： ? 福利基金總額 = 年度公司凈利潤 x 5%
第四條 采用績點方式核算獎勵權(quán)益，每個人的績點包括崗位職等績點和績效考核因子兩部分。崗位職等績點是享受福利的基數(shù)，由公司董事會確定；績效考核因子是公司管理考核的結(jié)果，取值從0起，由公司考核小組考核確定。
算法是： ? ? 個人績點數(shù) = 崗位職等績點基數(shù) x （1 + 績效考核因子）
第五條 參與分紅激勵的公司管理員工，個人年度獎勵計算方式如下：
個人年度獎勵 = （個人績點數(shù) / 參與分紅獎勵所有績點數(shù)總和）x ? （福利基金總額 – 特別獎總額）
第六條 參與年度特別獎評選的員工，按照個人績點數(shù)排名，取前十名獲得年度特別獎。一等獎二名，獲海外雙人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金1.5萬元；二等獎四名，獲海外一人7日游機(jī)會，或現(xiàn)金8千元；三等獎四名，每名獲現(xiàn)金5千元。
第七條 崗位職等績點基數(shù)是不同職級對公司貢獻(xiàn)的能力評估。公司主管以上人員崗位職等績點基數(shù)規(guī)定如下：
第三章 年度獎勵的發(fā)放
第八條 參與分紅激勵的公司管理員工，其獲得的個人年度獎勵在評獎的當(dāng)年發(fā)放40%，次年再發(fā)放當(dāng)年獲獎總額的30%，其余30%順延到再下一年發(fā)放。
第九條 獲得年度特別獎的員工，當(dāng)年兌現(xiàn)。
第四章 績效考核辦法
第十條 績效考核原則：
1、 體現(xiàn)公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、 將公司發(fā)展目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；
3、 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；
4、 公正、公平、合理地評估組織和個人績效。
第十一條 績效考核周期：以公司財政年度為一個周期。
第十二條 績效考核因子按不同崗位的關(guān)鍵績效因子來測量，采取主觀加客觀的評價方式，主觀部分由公司組建考核小組進(jìn)行考核?？己诉^程中所有“滿意度”按百分比測算，100%為最滿意，績效考核因子最小值為0，最大值可能超過1。
第十三條 經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十四條 副經(jīng)理級別績效考核辦法：
第十五條 主管級別績效考核辦法：
績效考核因子 = 團(tuán)隊工作任務(wù)達(dá)成率 x 0.5 +團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊協(xié)作公司滿意度x 0.3 + 客戶滿意度 x 0.2 ? 第十六條 其他員工績效考核，按個人績點數(shù)進(jìn)行排名，不參與管理分紅。
績效考核辦法：
崗位職等績點基數(shù) = 100；
第五章 其他
第十七條 公司績效考核小組的組成由公司決定，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部人員、其他部門經(jīng)理代表、各崗位職能直接主管組成。
第十八條 每年財政年度末啟動績效考評工作。
高管分紅方案篇十六
為加強村級光伏扶貧電站收益分配使用管理，建立利益聯(lián)結(jié)和帶貧減貧長效機(jī)制，根據(jù)《xxx扶貧辦關(guān)于印發(fā)的通知》(國開辦發(fā)〔2017〕61 號)、《自治區(qū)扶貧辦關(guān)于印發(fā)的通知》(桂開辦發(fā)〔2019〕10 號)，制定本辦法。
第二條 村級扶貧電站資產(chǎn)確權(quán)給村集體。相關(guān)企業(yè)已參與村級光伏扶貧電站投資建設(shè)的，由區(qū)人民政府根據(jù)自身財力制定村級光伏扶貧電站回購計劃。
第三條 村級光伏扶貧電站發(fā)電收益形成的村集體經(jīng)濟(jì)收入，在扣除電站土地租金、管理運維等費用后，主要用于以下支出：
(一)設(shè)置公益崗位。如道路維護(hù)員、水利管護(hù)員、鄉(xiāng)村保
潔員、安全巡護(hù)員、護(hù)林防火員、照料護(hù)理員等。
(二)開展小型公益事業(yè)。如村內(nèi)道路維修、環(huán)境衛(wèi)生整治等。
(三)設(shè)立專項補助。對于無勞動能力的建檔立卡貧困人口，
經(jīng)過貧困戶申報、村民代表大會評議公示、鄉(xiāng)鎮(zhèn)審核、縣級審批
等程序，為其設(shè)定補助金額，每年實行動態(tài)管理。
(四)結(jié)余部分。通過一事一議等方式確定支出。
高管分紅方案篇十七
供銷系統(tǒng)精準(zhǔn)扶貧的工作方案
精準(zhǔn)扶貧是中央、省委、市委在新形勢下提出的新任務(wù)和新要求，為確保扶貧資源精確配置，對貧困農(nóng)戶實施精準(zhǔn)化扶貧，特制定本工作方案。
一、加強領(lǐng)導(dǎo)，為實施精準(zhǔn)扶貧提供組織保證
供銷社是扎根農(nóng)村、服務(wù)農(nóng)民的生力軍、是服務(wù)“三農(nóng)”的骨干力量，搞好精準(zhǔn)扶貧工作是供銷社工作的重中之重。為切實抓好此項工作，特成立畢節(jié)市供銷社精準(zhǔn)扶貧工作領(lǐng)導(dǎo)小組：
組 長：xxx
副組長：xxx xxx
成 員：xxx xxx
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室在市社機(jī)關(guān)辦公室，xxx任辦公室主任。全市供銷社系統(tǒng)的精準(zhǔn)扶貧工作由市、縣（區(qū)）社“一把手”親自抓，責(zé)任層層分解落實，做到一級抓一級，層層抓落實，人人肩上 都有明確任務(wù)，從組織上確保精準(zhǔn)扶貧工作落到實處。
二、實施精準(zhǔn)扶貧的范圍
高管分紅方案篇十八
本公司股東重慶__資產(chǎn)經(jīng)營管理集團(tuán)有限公司(系由重慶__資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司更名而來，以下簡稱“重慶__”)于20__年__月__日向本公司出具了《委托函》，委托本公司代為通知以下事項：
5、重慶__委托本公司于20__年中期分紅的紅利發(fā)放日后3個工作日內(nèi)，將老股東的相關(guān)分紅款劃至重慶__賬戶。
現(xiàn)本公司根據(jù)重慶__委托，將于20__年中期分紅的紅利發(fā)放日后3個工作日內(nèi)，將下表所列股東的相關(guān)分紅款劃至重慶__賬戶：
本通知涉及的相關(guān)文件置于本公司備查。如上表所列股東對本通知事項有疑問或異議，請于20__年__月28日之前，以書面方式聯(lián)系本公司。
__證券股份有限公司
年十一月十八日
高管分紅方案篇十九
根據(jù)(中華人民共和國公司法)和中國的其它有關(guān)法律法規(guī)，本著平等互利的原則，通過友好協(xié)商，同意在中華人民共和國北京共同投資舉辦有限責(zé)任公司(以下簡稱新公司，以正式工商登記注冊為準(zhǔn))，特訂立本合同。
第一章、總則。
第一條本合同的投資各方為：
1.1.a身份證號。
1.2.身份證號。
第三章**公司的成立。
第二條按照公司法和其它有關(guān)法律和法規(guī)，合同各方同意在北京市朝陽區(qū)建立有限責(zé)任公司。
第三條**公司的中文名稱為_______。
法定地址：_______通信地址;。
第四條**公司的法律形式為有限責(zé)任公司，新*通公司的責(zé)任以其全部資產(chǎn)為限，雙方的責(zé)任以各自對注冊資本的出資為限。新*通公司的利潤按雙方對注冊資本出資的比例由雙方分享。
第四章注冊資本。
第五條注冊資本。
第六條新的注冊資本全部由a先生從出讓北京*限公司(以下簡稱原*通*%股份所獲得的購股款中墊付。
a先生以投資各方購買其轉(zhuǎn)讓的原*通的股份比例為依據(jù)認(rèn)可投資各方在新*通中持有的股份比例。
第五章投資各方的出資方式和出資額。
第七條股東的姓名或者名稱、出資方式及出資額如下：
第六章、新*通公司的機(jī)構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則、法定代表人的擔(dān)任、利潤分配和財務(wù)會計。
第八條根據(jù)公司法的規(guī)定組成股東大會及董事會，投資各方承諾新*通公司的機(jī)構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則、法定代表人的擔(dān)任、利潤分配和財務(wù)會計按照(公司法)等國家相關(guān)規(guī)定制定。具體內(nèi)容見新*通章程。
第七章合資各方認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項。
第九條投資各方共同約定：其他投資各方購買a先生持有的原*通股份的購股款元現(xiàn)金，a先生拿出300萬現(xiàn)金作為新公司的注冊資金，其余購股款由a用于處理原*通債務(wù)。該債務(wù)包括：
1、支付已公布的會員獎金;。
2、支付前期所欠供應(yīng)商的貨款;。
3、支付前期所欠未報積分并未提貨部分款項;。
4、返還公司經(jīng)營所需對外借款。
第十條a先生同意將原*通的現(xiàn)有債權(quán)轉(zhuǎn)讓給新公司，投資各方同意對原*通欠款積分撥付獎金時按50%的比例逐步扣回返還原*通。返還原*通金額新*通刻扣取10%的管理費。具體事項由原*通與新*通簽定債權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書確定。
第十一條a同意協(xié)助新公司確保竹鹽產(chǎn)品供應(yīng)，具體事項由新公司與竹鹽生產(chǎn)廠簽定合同。
第八章合同的修改、變更和終止。
第十二條本合同一經(jīng)簽訂，投資各方不得中途撤股、撤資，但允許甲乙方之間或與其他投資股東實行購買、轉(zhuǎn)讓、合并等。
第十三條對合同及其附件所作的任何修改、變更，須經(jīng)合同雙方在書面協(xié)議上簽字方能生效。
第十四條其他投資各方如不履行與a簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的支付購股款義務(wù)，視作違約方單方終止本合同，其他守約方有權(quán)按本合同規(guī)定取消違約方的股東資格。
第九章爭議的解決。
第十五條凡因執(zhí)行本合同所發(fā)生的或與本合同有關(guān)的一切爭議，雙方應(yīng)通過友好協(xié)商解決，如果協(xié)商不能解決，應(yīng)提交北京仲裁委員會仲裁。仲裁裁決是終局的，對雙方都有約束力。
第十章合同生效及其它。
第十六條本合同投資各方各一份，共份。自投資各方簽字之日起生效。
投資各方簽名：
簽字日期：
簽訂地點：
高管分紅方案篇二十
從來沒有一個時代像今天這樣，高管薪酬問題會變得如此復(fù)雜，一方面是企業(yè)對精英人才渴求強烈，要求企業(yè)必須建立具有吸引力的薪酬激勵機(jī)制；一方面則是不斷投票反對薪酬方案的股東、監(jiān)管部門頻出的新規(guī)以及反對聲日益高漲的公眾，表現(xiàn)為外部環(huán)境的巨大壓力。如何在二者之間實現(xiàn)平衡，正考驗著企業(yè)的智慧。
實際上，無論就薪酬水平還是復(fù)雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領(lǐng)先地位，其面臨的問題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領(lǐng)先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構(gòu)設(shè)計、股權(quán)激勵、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實踐，尤其值得中國公司借鑒。
薪酬決策機(jī)制：究竟誰決定，如何定？
薪酬決策機(jī)制在所有因素中對高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問題，但其科學(xué)的評估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。
充分發(fā)揮薪酬顧問的作用。境外實踐中，高管薪酬一般由董事會或下設(shè)的薪酬委員會來決定。薪酬委員會具備較高的專業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長期薪酬顧問的隨時支持。以瑞銀（ubs）為例，每年高管薪酬設(shè)計伊始，都會由獨立薪酬咨詢顧問從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競爭、人員及薪酬戰(zhàn)略六個維度嚴(yán)格篩選對標(biāo)公司，對其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠為薪酬委員會提供詳實全面的數(shù)據(jù)來支持其作出合理的決策。除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問還會隨時與薪酬委員會分享高管薪酬的一些新趨勢新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。
與境外相比，國內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒有專門的薪酬委員會；有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會，但其成員缺乏在薪酬激勵方面的專業(yè)能力；還有許多薪酬委員會凡事聽命于董事長，最后實際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。
賦予股東更多的話語權(quán)。其實不僅在境內(nèi)，薪酬委員會獨立性不強，高管自定薪酬的情況在境外也會發(fā)生。為了有效應(yīng)對，歐美國家通過《多德――弗蘭克法案》引入“薪酬話語權(quán)”（sayonpay）規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克萊等）遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對的壓力，巴克萊ceo表示會放棄一半的獎金。不僅如此，部分國家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利――如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。
對中國而言，可以充分借鑒這一思路，比如說完善《公司法》，允許上市公司股東對不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開股東大會重新表決。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：如何更好掛鉤真實業(yè)績？
受制于人才市場充分而激烈的競爭，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實業(yè)績。為了達(dá)到這個目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時一般從兩個方面展開努力。
通過中長期激勵強化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個部分，即固定薪酬和獎金。其中40%的獎金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放；60%的獎金為股權(quán)支付，分別通過“業(yè)績股票單位計劃”和“高管持股計劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長遠(yuǎn)來看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來業(yè)績變化不斷波動，而遞延支付則為未來薪酬兌現(xiàn)時公司根據(jù)業(yè)績對其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實業(yè)績的長期關(guān)聯(lián)。
完善遞延支付在兌現(xiàn)時的調(diào)整機(jī)制，切實執(zhí)行“薪酬追回條款”。無論是現(xiàn)金還是股權(quán)形式的獎金，在兌現(xiàn)時瑞銀都會根據(jù)公司業(yè)績按照約定的機(jī)制進(jìn)行調(diào)增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵出現(xiàn)。除此之外，一直普遍存在但少見實施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行――20由于盈利未達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，投資銀行的ceo不得不返還50%的高管持股計劃下的股票獎勵。薪酬追回機(jī)制在被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對巨虧負(fù)責(zé)，部分高管的薪酬將被追回；德意志銀行更是專門成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實實施。
值得注意的是，雖然上述薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路在國際較為通行，但該做法在國內(nèi)是否有復(fù)制的空間仍取決于諸多因素。首先與國內(nèi)的監(jiān)管政策有關(guān)。以金融業(yè)為例，由于股權(quán)激勵監(jiān)管較為嚴(yán)格，金融企業(yè)很難充分使用股權(quán)激勵這一中長期激勵載體，不得不繼續(xù)依賴較高的現(xiàn)金薪酬進(jìn)行，造成薪酬中短期激勵比例畸高。同時從現(xiàn)在的遞延支付實踐來看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時間上滿足了遞延支付條款，在兌現(xiàn)時很難看到根據(jù)業(yè)績進(jìn)行調(diào)增或扣減的實際操作，因此只要熬到相應(yīng)時間，無功無過的高管也可領(lǐng)取原遞延的績效薪酬，從某種程度來講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績的聯(lián)系。其次，國內(nèi)的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復(fù)雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場化下的巨大存貸差為其貢獻(xiàn)了巨額利潤，使得企業(yè)業(yè)績與高管真實貢獻(xiàn)的關(guān)系變得很難衡量，如果過分強調(diào)高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，顯然有失合理。
股權(quán)激勵方案：如何更緊密地捆綁管理層與公司利益？
表2展示了幾家公司具體的最低持股方案設(shè)計：第一類如瑞銀，要求高管持有固定數(shù)量股票；另一類如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所獲股份；第三類如加拿大豐業(yè)銀行，最低持股數(shù)量為基本工資的倍數(shù)。一般來講，最低持股要求都會與級別掛鉤，級別越高，最低持股要求也越高。
對國內(nèi)企業(yè)而言，在這一方面顯然缺乏相應(yīng)的制度約束。許多高管鉆《公司法》的漏洞――高管“在任職期間內(nèi)每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有公司股份總數(shù)的25%”，不惜離職，股權(quán)激勵已經(jīng)不是強化薪酬與績效的有效紐帶，而是成為高管們實現(xiàn)暴富的一條捷徑。
股權(quán)激勵方式從期權(quán)主導(dǎo)向多樣化轉(zhuǎn)變。每當(dāng)股價大幅上升時，高管們可以獲取豐厚的收益；股價大幅下跌，卻無人因此付出代價。對激勵對象來講，由于期權(quán)資金沉淀壓力小、風(fēng)險較小，期權(quán)對于高管與公司的捆綁作用不斷遭受質(zhì)疑。相比之下，限制性股票單位近幾年來在國外呈現(xiàn)強勁發(fā)展勢頭，主要是因為限制性股票單位一般要求高管在未來收益不確定時付出一定的成本。以花旗銀行的操作為例，高管30%的年度獎金需要兌換成限制性股票單位，激勵對象獲授限制性股票單位數(shù)量=兌換獎金金額/授予日前5個交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價。所有限制性股票單位在未來四年內(nèi)分批歸屬，價值將隨公司股價波動而變化。
創(chuàng)新性披露要求：如何提高薪酬透明度與可參考性？
在境外，高管薪酬披露方面存在眾多監(jiān)管要求。sec規(guī)則下，除了詳細(xì)披露支付給高管的底薪、獎金、股權(quán)、期權(quán)、福利、退休津貼等各項薪酬組成外，還需要解釋薪酬發(fā)放的具體原因，在這一規(guī)則下企業(yè)薪酬披露相對透明。除了提高薪酬披露的透明度，企業(yè)界也正在探討薪酬披露的可參考性問題，比較值得探討的做法是加拿大幾家大型金融機(jī)構(gòu)共同推出的管理成本比率（costofmanagementratio，“comr”），該比率等于指定高管的直接薪酬總和（不含津貼福利）/公司凈利），“指定高管”是指ceo、cfo及兩者之外薪酬最高的三位高管。
與其他薪酬披露相比，高管成本比率能夠充分反映對公司業(yè)績產(chǎn)生較大影響的五位高管薪酬與其創(chuàng)造的凈利潤的對比，一方面可以作為同業(yè)間衡量高管薪酬外部公平性的一個重要指標(biāo)，另一方面也使股東將高管薪酬和公司業(yè)績進(jìn)行比較成為可能，因此具有極高的可參考性。
從境內(nèi)企業(yè)的高管薪酬披露實踐來看，不同上市地的高管薪酬披露質(zhì)量有所不同。許多赴香港上市的企業(yè)如騰訊、阿里巴巴等，由于身處更加成熟的資本市場，加上境外投資者、全球人才吸納帶來的國際化視野，其薪酬披露也基本與國際接軌。a股市場披露監(jiān)管則相對保守，企業(yè)通過稅前稅后概念的模糊、披露內(nèi)容不完整、安排高管在不同公司領(lǐng)薪等手段規(guī)避披露監(jiān)管的情況不在少數(shù)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對披露不力的企業(yè)也并無實質(zhì)的懲罰措施。
綜上不難看出，當(dāng)前中國企業(yè)高管薪酬存在的問題是諸多因素共同作用的結(jié)果，有企業(yè)自身不完善的內(nèi)部原因，如治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會能力不足；也有資本市場不成熟、監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管保守、部分政策缺失的外部制約，如股東權(quán)利薄弱、薪酬披露監(jiān)管不力等。如今高管薪酬已不僅僅是企業(yè)內(nèi)部問題，更成為關(guān)系到國計民生的社會性問題，期待未來在企業(yè)的自我完善與外部環(huán)境改善下，國內(nèi)高管薪酬建設(shè)能夠不斷成熟，成為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有利支撐。
[延伸閱讀]
tmt巨頭的薪酬選擇
新一輪的科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新正處在革命性變化過程中，對發(fā)達(dá)國家而言，數(shù)字化制造成為高勞動力成本下再工業(yè)化的重要特點；對身處轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國來說，這一輪新的技術(shù)革命既是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。以互聯(lián)網(wǎng)科技、新媒體和通信為代表的tmt行業(yè)，因?qū)θ肆Y本的高依賴度，其高管薪酬水平一向在全行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，與金融業(yè)等一起成為備受社會關(guān)注的高薪行業(yè)。蘋果、谷歌、微軟、ibm、甲骨文、亞馬遜等14家全球領(lǐng)先tmt企業(yè)，在當(dāng)下如何對高管進(jìn)行薪酬激勵，無疑值得中國公司高度關(guān)注。
股權(quán)支付比例高者超過90%
市場實踐中tmt行業(yè)高管薪酬中股權(quán)支付的比例一般較高，年蘋果前五名高管薪酬中股權(quán)支付的比例高達(dá)98%，facebook為96%，谷歌約89%.如此高的股權(quán)支付比例主要是因為：第一，許多諸如facebook的擬上市企業(yè)，本身就是輕資產(chǎn)運營，又處于快速發(fā)展時期，現(xiàn)金流相對緊張，為了吸引和保留人才，企業(yè)不得不向高管支付大量價值不菲的股權(quán)；第二，出于人才挽留的考慮，像蘋果支付給其ceo庫克的3.78億美元薪酬中便有價值3.76億美元的限制性股票單位，作為庫克新任ceo的晉升和留任獎勵，這些股票需要在后方可完全解鎖；第三，同前述的金融企業(yè)一樣，大量的股權(quán)支付為高管手中持有的股票能夠隨公司未來業(yè)績變化而波動預(yù)留空間，使高管薪酬與公司業(yè)績緊密掛鉤。
期權(quán)主導(dǎo)讓位多樣化激勵
隨著美國本土的許多tmt企業(yè)慢慢步入成熟期，公司股價很難再會像以往那樣出現(xiàn)短期內(nèi)的快速增長，股票期權(quán)能夠為高管們帶來的收益著實有限。為了更好地吸引與留住公司高管，并將其與股東利益進(jìn)行更緊密的捆綁，境外tmt企業(yè)的股權(quán)激勵制度從以期權(quán)為主導(dǎo)逐漸向多樣化轉(zhuǎn)變。除了甲骨文采用單一的期權(quán)工具外，更多企業(yè)（如谷歌、ibm、ebay、因特爾等）則是采取復(fù)合型的激勵工具，而蘋果、亞馬遜、思科、微軟等企業(yè)是采用單一的限制性股票單位的代表。
高管薪酬內(nèi)部相對公平
如果采用每家公司的最高薪酬與其他高管平均薪酬的比值作為衡量高管薪酬內(nèi)部公平性的一個指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，境外企業(yè)內(nèi)部公平性基本在1.5－3之間，如微軟2.0，facebook2.4，甲骨文1.8；從市場最佳實踐來看，內(nèi)部公平性較好。當(dāng)然，部分企業(yè)高管薪酬內(nèi)部差異較大，例如亞馬遜達(dá)9.3，谷歌為6.8，ibm也有3.9.
增長有表現(xiàn)薪酬自然高
如果將前五名高管薪酬總額與公司凈利潤進(jìn)行對比，通過高管費用率考察高管薪酬的外部公平性，可以發(fā)現(xiàn)，除了facebook（8.3%）和甲骨文（3.0%）該指標(biāo)相對激進(jìn)外，美國本土tmt企業(yè)該指標(biāo)一般不超過2.5%.相對較高的如priceline該指標(biāo)為2.49%，其次為ebay（1.9%）。不過值得注意的是，在14家企業(yè)中，高管費用率前五位的企業(yè)同時也位列凈利潤增速前五排名，這說明境外高管薪酬與公司業(yè)績表現(xiàn)掛鉤較為緊密。