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人際溝通案例分析篇一
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺(tái)。”
“不錯(cuò)，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績(jī)是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們?cè)侔沿浲嘶貋?，?duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”
“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀!”
“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對(duì)你的關(guān)心才多問幾句的?！?BR> “關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”
1、誰的錯(cuò)誤?
很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。
對(duì)于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。
對(duì)于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。
對(duì)于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會(huì)，“該出手時(shí)就出手”。
對(duì)于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。
很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來誤解。
對(duì)于小劉也有很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問題，不要把上司詢問工作情況作為對(duì)你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對(duì)這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議，還或許上司對(duì)自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。
2、上司的做法：
從上面的對(duì)話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動(dòng)別人，爭(zhēng)取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì)起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會(huì)不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識(shí)到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會(huì)不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡(jiǎn)單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對(duì)他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請(qǐng)客，開始請(qǐng)教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f。
“哦，怎么會(huì)呢?你們相處沒有多長(zhǎng)時(shí)間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對(duì)我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”
“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。
小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對(duì)，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個(gè)單子反復(fù)，會(huì)影響士氣，當(dāng)時(shí)我就生氣了?！?BR> “那么你說如果這個(gè)單子反復(fù)了，會(huì)不會(huì)影響士氣?馬林說的有沒有錯(cuò)呢?”老王說?！叭绻磸?fù)了就一定會(huì)影響士氣，其實(shí)他說的都沒錯(cuò)，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會(huì)罵你，只會(huì)罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯(cuò)，所以他對(duì)你的工作問得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大?這個(gè)問題你想過沒有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)。”
“所以對(duì)我們員工來說，關(guān)鍵是要爭(zhēng)取到他的信任，怎么爭(zhēng)取是個(gè)問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭(zhēng)取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！?BR> 老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個(gè)問題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會(huì)。以后你要請(qǐng)我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠(chéng)意了，哈哈?！?BR> 小劉不好意思地說：“今天是簡(jiǎn)單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請(qǐng)個(gè)大的。”
“我的經(jīng)驗(yàn)很簡(jiǎn)單，就是一句話，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會(huì)不信任呢嗎?其實(shí)他沒有太多的時(shí)間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個(gè)時(shí)候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！?BR> 人際溝通案例分析篇二
1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂。
記者招待會(huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時(shí)，可口可樂公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。
此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時(shí)接受專訪，公開向消費(fèi)者道歉，并表示了可口可樂對(duì)于重塑消費(fèi)者信心方面的信心和舉措。
6月23日，比利時(shí)衛(wèi)生部決定，從24日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令，準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時(shí)重新上市。
法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令，批準(zhǔn)可口可樂系列飲料重新在法國(guó)上市。斯特勞斯?卡恩是在法國(guó)食品衛(wèi)生安全部門對(duì)可口可樂飲品檢驗(yàn)合格后取消這一禁令的。法國(guó)食品部門在對(duì)法國(guó)敦刻爾克的可口可樂生產(chǎn)基地進(jìn)行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實(shí)，現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可樂，淡味可樂、芬達(dá)和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費(fèi)者飲用。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場(chǎng)。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉?chǎng)里，也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6%。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。
可口可樂中毒事件在中國(guó)的事件經(jīng)過：
6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對(duì)外的原則已靜靜地等在那里。危機(jī)處理小組緊急召開會(huì)議決定處理方案。
當(dāng)天，新華社、中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)均發(fā)布了消息，稱比利時(shí)安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。部分由法國(guó)敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產(chǎn)生異味。與所有在中國(guó)的裝瓶廠無關(guān);中國(guó)產(chǎn)品均在中國(guó)制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進(jìn)口，所有中國(guó)廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會(huì)出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國(guó)所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強(qiáng)調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。
17日，可口可樂組織記者去超市調(diào)查，平均七八個(gè)人中，有五人表示會(huì)買可口可樂。18日，跟中國(guó)衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國(guó)幾個(gè)城市對(duì)可口可樂做了抽檢，并派考察團(tuán)去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺(tái)隨團(tuán)考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時(shí)的工作是盡量應(yīng)對(duì)負(fù)面的聲音，而到了20日，輿論開始對(duì)可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國(guó)沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗(yàn)結(jié)果還需時(shí)日。
與此同時(shí)，世界各地可口可樂有關(guān)機(jī)構(gòu)配合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應(yīng)商及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的資料。
24日當(dāng)天，中央電視臺(tái)對(duì)此及時(shí)發(fā)布了消息。至此各家報(bào)紙都對(duì)事件進(jìn)行了如實(shí)報(bào)道。
6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時(shí)指出，在北京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國(guó)家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含ppa成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的危機(jī)管理小組，并劃分職責(zé)：危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，職責(zé)是制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場(chǎng)小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機(jī)管理小組配備了強(qiáng)大的人力資源，由10位公司經(jīng)理等主要部門負(fù)責(zé)主管組成，10余名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。危機(jī)管理小組最重要的工作是定調(diào)。16日上午，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
16日，危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
16日傍晚，中央電視臺(tái)播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止ppa的政府令”，“抵制ppa”的公眾輿論開始形成并產(chǎn)生影響。
17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們?cè)趺崔k?會(huì)不會(huì)因此而裁員?員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。
17日中午，全體員工大會(huì)召開，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，表示了公司不會(huì)裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠(chéng)相見和誠(chéng)摯果斷的決心打動(dòng)了員工，很多人為之流淚，大會(huì)在全體員工高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時(shí)的信息，通報(bào)了公司舉措和進(jìn)展。以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。
同日，全國(guó)各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機(jī)管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結(jié)，以保障企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的有效執(zhí)行。
18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國(guó)各地按部就班地展開。
20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會(huì)，總經(jīng)理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護(hù)廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅(jiān)持的原則，將在國(guó)家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于ppa的研究論證結(jié)果后為廣大消費(fèi)者提供一個(gè)滿意的解決辦法”的立場(chǎng)態(tài)度和決心。同時(shí)，面對(duì)新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經(jīng)理頻頻接受國(guó)內(nèi)知名媒體的專訪，爭(zhēng)取為中美史克公司說話的機(jī)會(huì)。
21日，15條消費(fèi)者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確專業(yè)回答，使之取消疑慮。
一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因?yàn)榭堤┛撕涂档玫膯栴}影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津日?qǐng)?bào)》記者的話說“面對(duì)危機(jī)，管理正常，生產(chǎn)正常，銷售正常，一切都正?！?。隨著時(shí)間的推移，ppa風(fēng)波的影響會(huì)漸漸遠(yuǎn)去，中美史克也會(huì)逐步走出陰影。
2001年9月，不含ppa的新康泰克上市。
99年3月，兩名美國(guó)東芝筆記本電腦用戶以電腦內(nèi)置的fdc半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯(cuò)誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認(rèn)電腦性能有問題、應(yīng)負(fù)法律責(zé)任，但考慮到如果敗訴，有可能會(huì)被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達(dá)成庭外合解。
5月8日，國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站以東芝還要蒙中國(guó)人多久為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。賠美國(guó)人，為什么不賠中國(guó)人、為什么給美國(guó)人賠償，給中國(guó)人補(bǔ)丁的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的媒體迅速在中國(guó)民間傳播開去。
一個(gè)星期后，5月17日的《日本經(jīng)濟(jì)新聞》以中國(guó)媒體批評(píng)東芝公司不賠償中國(guó)消費(fèi)者為題，報(bào)導(dǎo)了發(fā)生在中國(guó)的東芝筆記本電腦事件。
東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對(duì)東芝筆記本電腦的起訴。
5月8日至5月16日，國(guó)內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經(jīng)日本報(bào)章轉(zhuǎn)裁后，引起日本國(guó)內(nèi)東芝消費(fèi)者的不滿，說什么寧贈(zèng)友邦，不予家奴。東芝一個(gè)平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個(gè)不過是為了能少賠就少賠點(diǎn)的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。
東芝公司一直強(qiáng)調(diào)他在美國(guó)支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺(tái)筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由fdc為起因而發(fā)生存盤錯(cuò)誤的投訴。但從美國(guó)的法律角度看，即使沒有實(shí)際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認(rèn)定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達(dá)100億美元的風(fēng)險(xiǎn)，不如退而求其次，所以東芝公司在美國(guó)選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
7月15日，中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)楊堅(jiān)昆在接受《電腦商報(bào)》記者采訪時(shí)說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設(shè)計(jì)上的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達(dá)到了當(dāng)時(shí)國(guó)際或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的，這個(gè)設(shè)計(jì)存在缺陷是允許的?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會(huì)長(zhǎng)在談話中指出：中國(guó)和美國(guó)的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國(guó)是判例法，想套用美國(guó)的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個(gè)企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點(diǎn)就少賠點(diǎn)。對(duì)于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國(guó)消費(fèi)者知情權(quán)這一點(diǎn)來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對(duì)他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對(duì)于今后的調(diào)解工作很有好處。
5月25日，法學(xué)專家評(píng)論東芝事件：理性對(duì)待依法維權(quán)。
5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計(jì)銷售了1，500萬臺(tái)，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由fdc操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機(jī)型，已經(jīng)排除了fdc造成的數(shù)據(jù)寫入錯(cuò)誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術(shù)小組。
6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實(shí)。
報(bào)紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報(bào)道。人們開始聽到更理性的聲音，認(rèn)識(shí)到事情發(fā)展有所偏離。
事后，東芝公關(guān)部負(fù)責(zé)人大森圭界總結(jié)：此事件讓東芝認(rèn)識(shí)到，光靠產(chǎn)品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國(guó)區(qū)設(shè)立公關(guān)部，與媒體、公眾進(jìn)行溝通。
1997年8月1日，消費(fèi)者王洪在北京安特明科技有限公司購(gòu)買了恒升slim-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費(fèi))
1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。
1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費(fèi)者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi)，要交7300元。王洪沒有同意。
1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請(qǐng)找恒升。王洪感覺上當(dāng)受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請(qǐng)看我買恒升上大當(dāng)?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進(jìn)行了投訴。
1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的過激行為進(jìn)行道歉，否則不予修理。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領(lǐng)回了那臺(tái)筆記本。并準(zhǔn)備在網(wǎng)上設(shè)立一個(gè)主頁-聲討恒升，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽(yù)，并向恒升和有關(guān)人員誠(chéng)意道歉，同時(shí)表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽(yù)損失費(fèi)。
1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時(shí)間，恒升成了千夫所指的對(duì)象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動(dòng)。
1998年7月28日，《生活時(shí)報(bào)》發(fā)表《消費(fèi)者網(wǎng)上訴糾紛，商家e-mail律師函》。后《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《燕趙都市報(bào)》、《燕趙晚報(bào)》等進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。
1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細(xì)報(bào)道了事情的經(jīng)過。
1998年8月11日，《生活時(shí)報(bào)》再次報(bào)道了這一事件。
1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認(rèn)為《誰之過?》一文嚴(yán)重失實(shí)，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權(quán)利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年報(bào)》、《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報(bào)道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時(shí)報(bào)》也進(jìn)一步做了跟蹤報(bào)道。
1998年9月7日，恒升認(rèn)為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時(shí)報(bào)》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團(tuán)的名譽(yù)權(quán)，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。
常德事件的臺(tái)前主角是個(gè)叫陳然之的常德人。他到常德中級(jí)人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購(gòu)買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應(yīng)，并導(dǎo)致其父兩個(gè)月后死亡，因此他要求三株賠償其經(jīng)濟(jì)、精神損失300萬元。這就是當(dāng)時(shí)所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時(shí)年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實(shí)服用過三株)當(dāng)年，就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復(fù)雜的糾紛。
然而此案的公審日，即1998年3月31日，對(duì)于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進(jìn)行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢(mèng)也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點(diǎn)很多的情況下，常德中級(jí)法院居然宣讀了長(zhǎng)達(dá)6000字的判決書，認(rèn)定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時(shí)判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個(gè)別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動(dòng)寄往國(guó)內(nèi)外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國(guó)炒作起來。那一段時(shí)間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計(jì)數(shù)。
三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產(chǎn)品的社會(huì)形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當(dāng)時(shí)不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個(gè)多億的退貨，而且經(jīng)銷商在這時(shí)開始拒絕回款，對(duì)三株可謂是雪上加霜。
這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達(dá)40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊(duì)伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。
1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國(guó)，美國(guó)強(qiáng)生公司的拳頭產(chǎn)品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號(hào)，有7人因服用該藥而中毒死亡。當(dāng)時(shí)，該藥占據(jù)美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)近4成的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占有強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。
1982年9月29日到30日，在美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴(yán)重事故。
最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴(kuò)散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國(guó)性的事件。
此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官jimburke的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司采取了一系列快速而有效的措施。強(qiáng)生高層經(jīng)過緊急磋商，認(rèn)為這件事情非常嚴(yán)重，不僅影響著強(qiáng)生公司在公眾和消費(fèi)者中的信譽(yù)問題，更為嚴(yán)重的是消費(fèi)者的生命安全受到了威脅。
強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響。
但強(qiáng)生高層仍認(rèn)為不應(yīng)對(duì)公眾隱瞞這件事情的真相，應(yīng)向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動(dòng)公司的最高危機(jī)方案做最壞打算的危機(jī)管理方案，把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國(guó)。這個(gè)方案的原則在于在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者的利益，隨后的調(diào)查表明，全國(guó)94%的消費(fèi)者知道了有關(guān)情況。
在這件中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生為了維護(hù)公司信譽(yù)，在很短的時(shí)間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時(shí)花了50萬美元向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。
在這事件發(fā)生前后，當(dāng)時(shí)的美國(guó)政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強(qiáng)生公司看中了這個(gè)營(yíng)銷好機(jī)會(huì)，立即果斷采取行動(dòng)，第一個(gè)根據(jù)美國(guó)食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。
事故發(fā)生后的3個(gè)月內(nèi)，強(qiáng)生公司就奪回了該藥原所占市場(chǎng)的95%。結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
因事件處理得出色，強(qiáng)生公司獲得了當(dāng)年美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀砧獎(jiǎng)”。
人際溝通案例分析篇三
創(chuàng)維集團(tuán)是以香港 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產(chǎn)消費(fèi)類電子的大型高科技上市公司，是中國(guó)三大彩電龍頭企業(yè)之一。創(chuàng)維成立于1988年，初期名稱為創(chuàng)維實(shí) 業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)電視機(jī)遙控器。1992年成立創(chuàng)維集團(tuán)有限公司，并獲得彩電生產(chǎn)許可證，開始生產(chǎn)彩電、vcd、dvd，家庭影院和衛(wèi)星接收機(jī)等產(chǎn) 品。1994年成立深圳創(chuàng)維-rgb電子有限公司。是一個(gè)由公眾、世界著名投資基金及企業(yè)管理層組成的市值突破60億元的國(guó)際型企業(yè), 創(chuàng)維集團(tuán)總部位于深圳市南山高新科技園區(qū)。產(chǎn)學(xué)研基地位于深圳寶安區(qū)，營(yíng)銷總部位于東莞市， 營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)遍布全球，員工總數(shù)有20000余名.
2004年11月30日開始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-hk)，于9點(diǎn)44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內(nèi)的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調(diào)查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時(shí)帶走了公司的部分文件資料。
(1)危機(jī)爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國(guó)內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測(cè)，當(dāng)天創(chuàng)維集團(tuán)即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關(guān)機(jī)關(guān)調(diào)查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管當(dāng)晚召開緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開正式的全國(guó)新聞發(fā)布會(huì)，國(guó)美，蘇寧，永樂，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。
(2)危機(jī)爆發(fā)中：通過公司的正式途徑，順利向新聞界說明事件情況，爭(zhēng)取到了事件的主動(dòng)權(quán)，第一、事發(fā)時(shí)創(chuàng)維集團(tuán)將全國(guó)主要媒體的記者請(qǐng)到公司，使他們有機(jī)會(huì)全過程參與了解事件的真實(shí)情況，并確保媒體報(bào)道的公正;第二、面對(duì)媒體的咨詢，集團(tuán)品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應(yīng);第三、不發(fā)表任何可能影響案件進(jìn)展的言論。
(3)危機(jī)爆發(fā)后：社會(huì)各界的關(guān)懷下，在集團(tuán)各單位萬眾一心、群策群力和強(qiáng)烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團(tuán)及其品牌沒有因?yàn)榇舜问录艿經(jīng)_擊，相反通過借助這一危機(jī)事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動(dòng)地引導(dǎo)輿論，成功地進(jìn)行了品牌和企業(yè)形象的建設(shè)，從而樹立了更具影響力和貼近消費(fèi)群的品牌。
(1)危機(jī)爆發(fā)初：
第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門成為創(chuàng)維化解危機(jī)事件新的突破口。
1、上游供應(yīng)商：12 月 1 日國(guó)美，蘇寧，永樂，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬港元保釋，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。
2、銀行：為了防止危機(jī)事件引出企業(yè)資金鏈緊張等問題，以及為了鼓舞人心，創(chuàng)維方面緊急表態(tài)：目前創(chuàng)維擁有 30 個(gè)億的可支配資金。與此同時(shí)，廣發(fā)、興業(yè)、民生、工商、深發(fā)展、招商以及農(nóng)業(yè)七家銀行深圳分(支)行行長(zhǎng)或副行長(zhǎng)也集體 出現(xiàn)在創(chuàng)維大廈。12月3日深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎立支持創(chuàng)維，
3、政府：對(duì)于此次事件，深圳市副市長(zhǎng)專程趕往創(chuàng)維集團(tuán)了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會(huì)繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上的大力支持。此時(shí)，應(yīng)該說，通過借助上游供應(yīng)商、下游流通商，以及資金流動(dòng)保證商、當(dāng)?shù)卣炔煌瑢用娴牧α浚瑒?chuàng)維基本上開始扭轉(zhuǎn)了當(dāng)初的危機(jī)局面，而整個(gè)事態(tài)的發(fā)展形勢(shì)也朝著預(yù)期的、可控制的方向發(fā)展。 第二、明確事件性質(zhì)，劃清界限
劃清深圳 創(chuàng)維集團(tuán)、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關(guān)系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問題所引起的，對(duì)于深圳創(chuàng)維集團(tuán)而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團(tuán)是設(shè)在內(nèi)地的、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體集團(tuán)，近年來在中國(guó)家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。 這一基調(diào)的確立，為今后創(chuàng)維所進(jìn)行的一系列傳播和危機(jī)公關(guān)打下了良好的基礎(chǔ)，使人們充分認(rèn)識(shí)到深圳創(chuàng)維集團(tuán)是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個(gè)人在企業(yè)操作過程中存在的一些問題不足以影響到整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的市場(chǎng)銷售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實(shí)際的操作過程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關(guān)系，并通過現(xiàn)代化公司的經(jīng)營(yíng)模式，即管理層與操作層之間的清晰職權(quán)定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢(shì)，并在一定程度上推動(dòng)了創(chuàng)維短時(shí)間內(nèi)在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對(duì)創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強(qiáng)調(diào)兩者之間沒有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對(duì)國(guó)情、社會(huì)環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。
第三、贏在快速，治理結(jié)構(gòu)再造
事件發(fā)生一個(gè)星期的時(shí)間，創(chuàng)維便成功召開全體董事大會(huì)，宣布原深圳電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)王殿甫出任創(chuàng)維新的 ceo，并重組了董事會(huì)。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機(jī)會(huì)。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個(gè)人關(guān)系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機(jī)事件傳播，另一方面是來自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領(lǐng)先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導(dǎo)下進(jìn)行客觀、公正的傳播。
(2)危機(jī)爆發(fā)中：
第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應(yīng)對(duì)危機(jī)
創(chuàng)維集團(tuán)在危機(jī)面前沒有亂了陣角，一方面優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，一方面積極推進(jìn)
既定項(xiàng)目進(jìn)展，拓展市場(chǎng)。繼去年12月創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)造有史以來的單月最高銷售紀(jì)錄以后，內(nèi)外銷量均繼續(xù)快速增長(zhǎng)，2005年1月再傳捷報(bào)，實(shí)現(xiàn)總銷售額超過20億元，成為中國(guó)彩電品牌的單月冠軍。據(jù)德國(guó) gfk 調(diào)查公司權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維2004年度名列國(guó)產(chǎn)電視銷售額第一品牌。對(duì)于創(chuàng)維集團(tuán)近期以來的總體形勢(shì)，集團(tuán)總裁張學(xué)斌認(rèn)為：自從去年12月以來，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領(lǐng)導(dǎo)班子迅速展開工作，配合默契; 二是員工自強(qiáng)不息的精神空前高漲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好勢(shì)頭超過任何時(shí)期，直接表現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)屢創(chuàng)新高。 面對(duì)此次危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)做到了保持集團(tuán)的基本面不出問題;內(nèi)部員工穩(wěn)定，干部不調(diào)整。
第二、熟練運(yùn)用傳播規(guī)律
一、企業(yè)高層的充分重視和各個(gè)層面的積極配合;二、巧妙的危機(jī)公關(guān)，誰應(yīng)該在什么時(shí)候說什么話，都給予了明確的規(guī)定，經(jīng)過巧妙安排，整體表現(xiàn)當(dāng)然是不露痕跡，自然到位。總結(jié)此次危機(jī)公關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并且從管理溝通的角度進(jìn)行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機(jī)公關(guān)應(yīng)該遵循一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)四項(xiàng)基本原則，即：必須以維護(hù)、展現(xiàn)危機(jī)當(dāng)事人的良好社會(huì)形象為中心;以關(guān)心并保護(hù)危機(jī)利益相關(guān)群體的利益和真正解決問題為兩大基本點(diǎn);始終堅(jiān)持：誠(chéng)意原則、誠(chéng)實(shí)或信息透明原則、全責(zé)或徹底原則、及時(shí)或飛毛腿原則等四大基本原則。
(3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實(shí)施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動(dòng)了新一輪的美譽(yù)度宣傳攻勢(shì)，一方面提升品牌美譽(yù)度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點(diǎn)的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對(duì)事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目全面開工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對(duì)創(chuàng)維這一新資項(xiàng)目的成功報(bào)道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來發(fā)展的良好趨勢(shì)。與此同時(shí)，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的報(bào)道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報(bào)喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實(shí)際情況，創(chuàng)維先后與國(guó)美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷活動(dòng)。通過與各大家電連鎖賣場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。
3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實(shí)施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動(dòng)了新一輪的美譽(yù)度宣傳攻勢(shì)，一方面提升品牌美譽(yù)度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點(diǎn)的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對(duì)事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目全面開工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對(duì)創(chuàng)維這一新資項(xiàng)目的成功報(bào)道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來發(fā)展的良好趨勢(shì)。與此同時(shí)，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的報(bào)道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報(bào)喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實(shí)際情況，創(chuàng)維先后與國(guó)美、蘇寧、
永樂等家電連鎖賣場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷活動(dòng)。通過與各大家電連鎖賣場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。
總之危機(jī)并不等于失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機(jī)總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無名企業(yè)，不可避免地總會(huì)發(fā)生產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要問題。而危機(jī)管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見，即建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)未雨綢繆，樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并且在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使企業(yè)所有員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)時(shí)充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性，并且訓(xùn)練各級(jí)員工在危機(jī)來臨之后的反應(yīng)能力以及事件處理能力。
危機(jī)溝通管理是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項(xiàng)長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)，市場(chǎng)，管理和組織制度等一系列問題級(jí)創(chuàng)新的同時(shí)，應(yīng)將危機(jī)溝通管理放到重要的位置。一個(gè)企業(yè)在危機(jī)溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機(jī)，而且能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)換成商機(jī)。
人際溝通案例分析篇四
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級(jí)沒有有效溝通的典型案例。
個(gè)性上來說我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對(duì)我的偏見認(rèn)識(shí)，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，我過于自信和重視成績(jī)，在掌握對(duì)方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會(huì)，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，我沒有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績(jī)效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。主要表現(xiàn)有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門對(duì)我進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過程中保持坦誠(chéng)，并以換位思考的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取寬容包含對(duì)方的這次過失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。
人際溝通案例分析篇一
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺(tái)。”
“不錯(cuò)，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績(jī)是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們?cè)侔沿浲嘶貋?，?duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”
“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀!”
“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對(duì)你的關(guān)心才多問幾句的?！?BR> “關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”
1、誰的錯(cuò)誤?
很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。
對(duì)于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。
對(duì)于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。
對(duì)于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會(huì)，“該出手時(shí)就出手”。
對(duì)于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。
很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來誤解。
對(duì)于小劉也有很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問題，不要把上司詢問工作情況作為對(duì)你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對(duì)這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議，還或許上司對(duì)自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。
2、上司的做法：
從上面的對(duì)話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動(dòng)別人，爭(zhēng)取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì)起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會(huì)不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識(shí)到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會(huì)不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡(jiǎn)單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對(duì)他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請(qǐng)客，開始請(qǐng)教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f。
“哦，怎么會(huì)呢?你們相處沒有多長(zhǎng)時(shí)間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對(duì)我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”
“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。
小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對(duì)，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個(gè)單子反復(fù)，會(huì)影響士氣，當(dāng)時(shí)我就生氣了?！?BR> “那么你說如果這個(gè)單子反復(fù)了，會(huì)不會(huì)影響士氣?馬林說的有沒有錯(cuò)呢?”老王說?！叭绻磸?fù)了就一定會(huì)影響士氣，其實(shí)他說的都沒錯(cuò)，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會(huì)罵你，只會(huì)罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯(cuò)，所以他對(duì)你的工作問得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大?這個(gè)問題你想過沒有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)。”
“所以對(duì)我們員工來說，關(guān)鍵是要爭(zhēng)取到他的信任，怎么爭(zhēng)取是個(gè)問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭(zhēng)取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！?BR> 老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個(gè)問題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會(huì)。以后你要請(qǐng)我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠(chéng)意了，哈哈?！?BR> 小劉不好意思地說：“今天是簡(jiǎn)單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請(qǐng)個(gè)大的。”
“我的經(jīng)驗(yàn)很簡(jiǎn)單，就是一句話，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會(huì)不信任呢嗎?其實(shí)他沒有太多的時(shí)間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個(gè)時(shí)候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！?BR> 人際溝通案例分析篇二
1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂。
記者招待會(huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時(shí)，可口可樂公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。
此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時(shí)接受專訪，公開向消費(fèi)者道歉，并表示了可口可樂對(duì)于重塑消費(fèi)者信心方面的信心和舉措。
6月23日，比利時(shí)衛(wèi)生部決定，從24日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令，準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時(shí)重新上市。
法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對(duì)可口可樂的禁銷令，批準(zhǔn)可口可樂系列飲料重新在法國(guó)上市。斯特勞斯?卡恩是在法國(guó)食品衛(wèi)生安全部門對(duì)可口可樂飲品檢驗(yàn)合格后取消這一禁令的。法國(guó)食品部門在對(duì)法國(guó)敦刻爾克的可口可樂生產(chǎn)基地進(jìn)行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實(shí)，現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可樂，淡味可樂、芬達(dá)和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費(fèi)者飲用。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場(chǎng)。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉?chǎng)里，也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6%。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。
可口可樂中毒事件在中國(guó)的事件經(jīng)過：
6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對(duì)外的原則已靜靜地等在那里。危機(jī)處理小組緊急召開會(huì)議決定處理方案。
當(dāng)天，新華社、中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)均發(fā)布了消息，稱比利時(shí)安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。部分由法國(guó)敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產(chǎn)生異味。與所有在中國(guó)的裝瓶廠無關(guān);中國(guó)產(chǎn)品均在中國(guó)制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進(jìn)口，所有中國(guó)廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會(huì)出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國(guó)所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強(qiáng)調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。
17日，可口可樂組織記者去超市調(diào)查，平均七八個(gè)人中，有五人表示會(huì)買可口可樂。18日，跟中國(guó)衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國(guó)幾個(gè)城市對(duì)可口可樂做了抽檢，并派考察團(tuán)去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺(tái)隨團(tuán)考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時(shí)的工作是盡量應(yīng)對(duì)負(fù)面的聲音，而到了20日，輿論開始對(duì)可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國(guó)沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗(yàn)結(jié)果還需時(shí)日。
與此同時(shí)，世界各地可口可樂有關(guān)機(jī)構(gòu)配合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應(yīng)商及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的資料。
24日當(dāng)天，中央電視臺(tái)對(duì)此及時(shí)發(fā)布了消息。至此各家報(bào)紙都對(duì)事件進(jìn)行了如實(shí)報(bào)道。
6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時(shí)指出，在北京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國(guó)家衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含ppa成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的危機(jī)管理小組，并劃分職責(zé)：危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，職責(zé)是制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場(chǎng)小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機(jī)管理小組配備了強(qiáng)大的人力資源，由10位公司經(jīng)理等主要部門負(fù)責(zé)主管組成，10余名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。危機(jī)管理小組最重要的工作是定調(diào)。16日上午，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
16日，危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
16日傍晚，中央電視臺(tái)播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止ppa的政府令”，“抵制ppa”的公眾輿論開始形成并產(chǎn)生影響。
17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們?cè)趺崔k?會(huì)不會(huì)因此而裁員?員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。
17日中午，全體員工大會(huì)召開，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，表示了公司不會(huì)裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠(chéng)相見和誠(chéng)摯果斷的決心打動(dòng)了員工，很多人為之流淚，大會(huì)在全體員工高唱《團(tuán)結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時(shí)的信息，通報(bào)了公司舉措和進(jìn)展。以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。
同日，全國(guó)各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機(jī)管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結(jié)，以保障企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的有效執(zhí)行。
18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國(guó)各地按部就班地展開。
20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會(huì)，總經(jīng)理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護(hù)廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅(jiān)持的原則，將在國(guó)家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于ppa的研究論證結(jié)果后為廣大消費(fèi)者提供一個(gè)滿意的解決辦法”的立場(chǎng)態(tài)度和決心。同時(shí)，面對(duì)新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經(jīng)理頻頻接受國(guó)內(nèi)知名媒體的專訪，爭(zhēng)取為中美史克公司說話的機(jī)會(huì)。
21日，15條消費(fèi)者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確專業(yè)回答，使之取消疑慮。
一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因?yàn)榭堤┛撕涂档玫膯栴}影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津日?qǐng)?bào)》記者的話說“面對(duì)危機(jī)，管理正常，生產(chǎn)正常，銷售正常，一切都正?！?。隨著時(shí)間的推移，ppa風(fēng)波的影響會(huì)漸漸遠(yuǎn)去，中美史克也會(huì)逐步走出陰影。
2001年9月，不含ppa的新康泰克上市。
99年3月，兩名美國(guó)東芝筆記本電腦用戶以電腦內(nèi)置的fdc半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯(cuò)誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認(rèn)電腦性能有問題、應(yīng)負(fù)法律責(zé)任，但考慮到如果敗訴，有可能會(huì)被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達(dá)成庭外合解。
5月8日，國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站以東芝還要蒙中國(guó)人多久為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。賠美國(guó)人，為什么不賠中國(guó)人、為什么給美國(guó)人賠償，給中國(guó)人補(bǔ)丁的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的媒體迅速在中國(guó)民間傳播開去。
一個(gè)星期后，5月17日的《日本經(jīng)濟(jì)新聞》以中國(guó)媒體批評(píng)東芝公司不賠償中國(guó)消費(fèi)者為題，報(bào)導(dǎo)了發(fā)生在中國(guó)的東芝筆記本電腦事件。
東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對(duì)東芝筆記本電腦的起訴。
5月8日至5月16日，國(guó)內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經(jīng)日本報(bào)章轉(zhuǎn)裁后，引起日本國(guó)內(nèi)東芝消費(fèi)者的不滿，說什么寧贈(zèng)友邦，不予家奴。東芝一個(gè)平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個(gè)不過是為了能少賠就少賠點(diǎn)的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。
東芝公司一直強(qiáng)調(diào)他在美國(guó)支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺(tái)筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由fdc為起因而發(fā)生存盤錯(cuò)誤的投訴。但從美國(guó)的法律角度看，即使沒有實(shí)際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認(rèn)定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達(dá)100億美元的風(fēng)險(xiǎn)，不如退而求其次，所以東芝公司在美國(guó)選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
7月15日，中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)楊堅(jiān)昆在接受《電腦商報(bào)》記者采訪時(shí)說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設(shè)計(jì)上的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達(dá)到了當(dāng)時(shí)國(guó)際或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的，這個(gè)設(shè)計(jì)存在缺陷是允許的?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會(huì)長(zhǎng)在談話中指出：中國(guó)和美國(guó)的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國(guó)是判例法，想套用美國(guó)的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個(gè)企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點(diǎn)就少賠點(diǎn)。對(duì)于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國(guó)消費(fèi)者知情權(quán)這一點(diǎn)來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對(duì)他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對(duì)于今后的調(diào)解工作很有好處。
5月25日，法學(xué)專家評(píng)論東芝事件：理性對(duì)待依法維權(quán)。
5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計(jì)銷售了1，500萬臺(tái)，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由fdc操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機(jī)型，已經(jīng)排除了fdc造成的數(shù)據(jù)寫入錯(cuò)誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術(shù)小組。
6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實(shí)。
報(bào)紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報(bào)道。人們開始聽到更理性的聲音，認(rèn)識(shí)到事情發(fā)展有所偏離。
事后，東芝公關(guān)部負(fù)責(zé)人大森圭界總結(jié)：此事件讓東芝認(rèn)識(shí)到，光靠產(chǎn)品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國(guó)區(qū)設(shè)立公關(guān)部，與媒體、公眾進(jìn)行溝通。
1997年8月1日，消費(fèi)者王洪在北京安特明科技有限公司購(gòu)買了恒升slim-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費(fèi))
1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。
1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費(fèi)者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi)，要交7300元。王洪沒有同意。
1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請(qǐng)找恒升。王洪感覺上當(dāng)受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請(qǐng)看我買恒升上大當(dāng)?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進(jìn)行了投訴。
1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的過激行為進(jìn)行道歉，否則不予修理。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領(lǐng)回了那臺(tái)筆記本。并準(zhǔn)備在網(wǎng)上設(shè)立一個(gè)主頁-聲討恒升，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。(源自相關(guān)媒體報(bào)道)
1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽(yù)，并向恒升和有關(guān)人員誠(chéng)意道歉，同時(shí)表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽(yù)損失費(fèi)。
1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時(shí)間，恒升成了千夫所指的對(duì)象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動(dòng)。
1998年7月28日，《生活時(shí)報(bào)》發(fā)表《消費(fèi)者網(wǎng)上訴糾紛，商家e-mail律師函》。后《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《燕趙都市報(bào)》、《燕趙晚報(bào)》等進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。
1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細(xì)報(bào)道了事情的經(jīng)過。
1998年8月11日，《生活時(shí)報(bào)》再次報(bào)道了這一事件。
1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認(rèn)為《誰之過?》一文嚴(yán)重失實(shí)，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權(quán)利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年報(bào)》、《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報(bào)道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時(shí)報(bào)》也進(jìn)一步做了跟蹤報(bào)道。
1998年9月7日，恒升認(rèn)為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時(shí)報(bào)》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團(tuán)的名譽(yù)權(quán)，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。
常德事件的臺(tái)前主角是個(gè)叫陳然之的常德人。他到常德中級(jí)人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購(gòu)買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應(yīng)，并導(dǎo)致其父兩個(gè)月后死亡，因此他要求三株賠償其經(jīng)濟(jì)、精神損失300萬元。這就是當(dāng)時(shí)所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時(shí)年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實(shí)服用過三株)當(dāng)年，就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復(fù)雜的糾紛。
然而此案的公審日，即1998年3月31日，對(duì)于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進(jìn)行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢(mèng)也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點(diǎn)很多的情況下，常德中級(jí)法院居然宣讀了長(zhǎng)達(dá)6000字的判決書，認(rèn)定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時(shí)判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個(gè)別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動(dòng)寄往國(guó)內(nèi)外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國(guó)炒作起來。那一段時(shí)間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計(jì)數(shù)。
三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產(chǎn)品的社會(huì)形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當(dāng)時(shí)不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個(gè)多億的退貨，而且經(jīng)銷商在這時(shí)開始拒絕回款，對(duì)三株可謂是雪上加霜。
這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達(dá)40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊(duì)伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。
1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國(guó)，美國(guó)強(qiáng)生公司的拳頭產(chǎn)品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號(hào)，有7人因服用該藥而中毒死亡。當(dāng)時(shí)，該藥占據(jù)美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)近4成的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占有強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。
1982年9月29日到30日，在美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴(yán)重事故。
最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴(kuò)散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國(guó)性的事件。
此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官jimburke的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司采取了一系列快速而有效的措施。強(qiáng)生高層經(jīng)過緊急磋商，認(rèn)為這件事情非常嚴(yán)重，不僅影響著強(qiáng)生公司在公眾和消費(fèi)者中的信譽(yù)問題，更為嚴(yán)重的是消費(fèi)者的生命安全受到了威脅。
強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響。
但強(qiáng)生高層仍認(rèn)為不應(yīng)對(duì)公眾隱瞞這件事情的真相，應(yīng)向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動(dòng)公司的最高危機(jī)方案做最壞打算的危機(jī)管理方案，把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國(guó)。這個(gè)方案的原則在于在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者的利益，隨后的調(diào)查表明，全國(guó)94%的消費(fèi)者知道了有關(guān)情況。
在這件中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生為了維護(hù)公司信譽(yù)，在很短的時(shí)間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時(shí)花了50萬美元向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。
在這事件發(fā)生前后，當(dāng)時(shí)的美國(guó)政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強(qiáng)生公司看中了這個(gè)營(yíng)銷好機(jī)會(huì)，立即果斷采取行動(dòng)，第一個(gè)根據(jù)美國(guó)食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。
事故發(fā)生后的3個(gè)月內(nèi)，強(qiáng)生公司就奪回了該藥原所占市場(chǎng)的95%。結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
因事件處理得出色，強(qiáng)生公司獲得了當(dāng)年美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“銀砧獎(jiǎng)”。
人際溝通案例分析篇三
創(chuàng)維集團(tuán)是以香港 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產(chǎn)消費(fèi)類電子的大型高科技上市公司，是中國(guó)三大彩電龍頭企業(yè)之一。創(chuàng)維成立于1988年，初期名稱為創(chuàng)維實(shí) 業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)電視機(jī)遙控器。1992年成立創(chuàng)維集團(tuán)有限公司，并獲得彩電生產(chǎn)許可證，開始生產(chǎn)彩電、vcd、dvd，家庭影院和衛(wèi)星接收機(jī)等產(chǎn) 品。1994年成立深圳創(chuàng)維-rgb電子有限公司。是一個(gè)由公眾、世界著名投資基金及企業(yè)管理層組成的市值突破60億元的國(guó)際型企業(yè), 創(chuàng)維集團(tuán)總部位于深圳市南山高新科技園區(qū)。產(chǎn)學(xué)研基地位于深圳寶安區(qū)，營(yíng)銷總部位于東莞市， 營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)遍布全球，員工總數(shù)有20000余名.
2004年11月30日開始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-hk)，于9點(diǎn)44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內(nèi)的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調(diào)查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時(shí)帶走了公司的部分文件資料。
(1)危機(jī)爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國(guó)內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測(cè)，當(dāng)天創(chuàng)維集團(tuán)即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關(guān)機(jī)關(guān)調(diào)查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管當(dāng)晚召開緊急會(huì)議，商議對(duì)策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開正式的全國(guó)新聞發(fā)布會(huì)，國(guó)美，蘇寧，永樂，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。
(2)危機(jī)爆發(fā)中：通過公司的正式途徑，順利向新聞界說明事件情況，爭(zhēng)取到了事件的主動(dòng)權(quán)，第一、事發(fā)時(shí)創(chuàng)維集團(tuán)將全國(guó)主要媒體的記者請(qǐng)到公司，使他們有機(jī)會(huì)全過程參與了解事件的真實(shí)情況，并確保媒體報(bào)道的公正;第二、面對(duì)媒體的咨詢，集團(tuán)品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應(yīng);第三、不發(fā)表任何可能影響案件進(jìn)展的言論。
(3)危機(jī)爆發(fā)后：社會(huì)各界的關(guān)懷下，在集團(tuán)各單位萬眾一心、群策群力和強(qiáng)烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團(tuán)及其品牌沒有因?yàn)榇舜问录艿經(jīng)_擊，相反通過借助這一危機(jī)事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動(dòng)地引導(dǎo)輿論，成功地進(jìn)行了品牌和企業(yè)形象的建設(shè)，從而樹立了更具影響力和貼近消費(fèi)群的品牌。
(1)危機(jī)爆發(fā)初：
第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門成為創(chuàng)維化解危機(jī)事件新的突破口。
1、上游供應(yīng)商：12 月 1 日國(guó)美，蘇寧，永樂，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬港元保釋，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。
2、銀行：為了防止危機(jī)事件引出企業(yè)資金鏈緊張等問題，以及為了鼓舞人心，創(chuàng)維方面緊急表態(tài)：目前創(chuàng)維擁有 30 個(gè)億的可支配資金。與此同時(shí)，廣發(fā)、興業(yè)、民生、工商、深發(fā)展、招商以及農(nóng)業(yè)七家銀行深圳分(支)行行長(zhǎng)或副行長(zhǎng)也集體 出現(xiàn)在創(chuàng)維大廈。12月3日深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎立支持創(chuàng)維，
3、政府：對(duì)于此次事件，深圳市副市長(zhǎng)專程趕往創(chuàng)維集團(tuán)了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會(huì)繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上的大力支持。此時(shí)，應(yīng)該說，通過借助上游供應(yīng)商、下游流通商，以及資金流動(dòng)保證商、當(dāng)?shù)卣炔煌瑢用娴牧α浚瑒?chuàng)維基本上開始扭轉(zhuǎn)了當(dāng)初的危機(jī)局面，而整個(gè)事態(tài)的發(fā)展形勢(shì)也朝著預(yù)期的、可控制的方向發(fā)展。 第二、明確事件性質(zhì)，劃清界限
劃清深圳 創(chuàng)維集團(tuán)、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關(guān)系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問題所引起的，對(duì)于深圳創(chuàng)維集團(tuán)而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團(tuán)是設(shè)在內(nèi)地的、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體集團(tuán)，近年來在中國(guó)家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。 這一基調(diào)的確立，為今后創(chuàng)維所進(jìn)行的一系列傳播和危機(jī)公關(guān)打下了良好的基礎(chǔ)，使人們充分認(rèn)識(shí)到深圳創(chuàng)維集團(tuán)是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個(gè)人在企業(yè)操作過程中存在的一些問題不足以影響到整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團(tuán)進(jìn)行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的市場(chǎng)銷售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實(shí)際的操作過程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關(guān)系，并通過現(xiàn)代化公司的經(jīng)營(yíng)模式，即管理層與操作層之間的清晰職權(quán)定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢(shì)，并在一定程度上推動(dòng)了創(chuàng)維短時(shí)間內(nèi)在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對(duì)創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強(qiáng)調(diào)兩者之間沒有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對(duì)國(guó)情、社會(huì)環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。
第三、贏在快速，治理結(jié)構(gòu)再造
事件發(fā)生一個(gè)星期的時(shí)間，創(chuàng)維便成功召開全體董事大會(huì)，宣布原深圳電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)王殿甫出任創(chuàng)維新的 ceo，并重組了董事會(huì)。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機(jī)會(huì)。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個(gè)人關(guān)系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機(jī)事件傳播，另一方面是來自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領(lǐng)先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導(dǎo)下進(jìn)行客觀、公正的傳播。
(2)危機(jī)爆發(fā)中：
第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應(yīng)對(duì)危機(jī)
創(chuàng)維集團(tuán)在危機(jī)面前沒有亂了陣角，一方面優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，一方面積極推進(jìn)
既定項(xiàng)目進(jìn)展，拓展市場(chǎng)。繼去年12月創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)造有史以來的單月最高銷售紀(jì)錄以后，內(nèi)外銷量均繼續(xù)快速增長(zhǎng)，2005年1月再傳捷報(bào)，實(shí)現(xiàn)總銷售額超過20億元，成為中國(guó)彩電品牌的單月冠軍。據(jù)德國(guó) gfk 調(diào)查公司權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維2004年度名列國(guó)產(chǎn)電視銷售額第一品牌。對(duì)于創(chuàng)維集團(tuán)近期以來的總體形勢(shì)，集團(tuán)總裁張學(xué)斌認(rèn)為：自從去年12月以來，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領(lǐng)導(dǎo)班子迅速展開工作，配合默契; 二是員工自強(qiáng)不息的精神空前高漲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好勢(shì)頭超過任何時(shí)期，直接表現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)屢創(chuàng)新高。 面對(duì)此次危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)做到了保持集團(tuán)的基本面不出問題;內(nèi)部員工穩(wěn)定，干部不調(diào)整。
第二、熟練運(yùn)用傳播規(guī)律
一、企業(yè)高層的充分重視和各個(gè)層面的積極配合;二、巧妙的危機(jī)公關(guān)，誰應(yīng)該在什么時(shí)候說什么話，都給予了明確的規(guī)定，經(jīng)過巧妙安排，整體表現(xiàn)當(dāng)然是不露痕跡，自然到位。總結(jié)此次危機(jī)公關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并且從管理溝通的角度進(jìn)行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機(jī)公關(guān)應(yīng)該遵循一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)四項(xiàng)基本原則，即：必須以維護(hù)、展現(xiàn)危機(jī)當(dāng)事人的良好社會(huì)形象為中心;以關(guān)心并保護(hù)危機(jī)利益相關(guān)群體的利益和真正解決問題為兩大基本點(diǎn);始終堅(jiān)持：誠(chéng)意原則、誠(chéng)實(shí)或信息透明原則、全責(zé)或徹底原則、及時(shí)或飛毛腿原則等四大基本原則。
(3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實(shí)施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動(dòng)了新一輪的美譽(yù)度宣傳攻勢(shì)，一方面提升品牌美譽(yù)度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點(diǎn)的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對(duì)事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目全面開工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對(duì)創(chuàng)維這一新資項(xiàng)目的成功報(bào)道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來發(fā)展的良好趨勢(shì)。與此同時(shí)，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的報(bào)道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報(bào)喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實(shí)際情況，創(chuàng)維先后與國(guó)美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷活動(dòng)。通過與各大家電連鎖賣場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。
3)危機(jī)爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機(jī)善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實(shí)施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團(tuán)于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動(dòng)了新一輪的美譽(yù)度宣傳攻勢(shì)，一方面提升品牌美譽(yù)度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點(diǎn)的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對(duì)事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團(tuán)在深圳的又一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目全面開工建設(shè)，當(dāng)?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對(duì)創(chuàng)維這一新資項(xiàng)目的成功報(bào)道，全面展望了創(chuàng)維集團(tuán)未來發(fā)展的良好趨勢(shì)。與此同時(shí)，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的報(bào)道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報(bào)喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。同時(shí)，為了讓消費(fèi)者進(jìn)一步感受到創(chuàng)維的實(shí)際情況，創(chuàng)維先后與國(guó)美、蘇寧、
永樂等家電連鎖賣場(chǎng)紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動(dòng)，大搞終端促銷活動(dòng)。通過與各大家電連鎖賣場(chǎng)的互動(dòng)營(yíng)銷，充分借助了人們對(duì)創(chuàng)維的好奇心，進(jìn)行了正面?zhèn)鞑ズ蛨?bào)道，在一定程度上減弱了人們的慣性認(rèn)識(shí)，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個(gè)大公司，不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)人而不能發(fā)展。相反，市場(chǎng)仍然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機(jī)事件應(yīng)該告一段落。
總之危機(jī)并不等于失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機(jī)總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無名企業(yè)，不可避免地總會(huì)發(fā)生產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、財(cái)務(wù)、信譽(yù)等種種危機(jī)，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)重要問題。而危機(jī)管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見，即建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)未雨綢繆，樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并且在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使企業(yè)所有員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)時(shí)充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性，并且訓(xùn)練各級(jí)員工在危機(jī)來臨之后的反應(yīng)能力以及事件處理能力。
危機(jī)溝通管理是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項(xiàng)長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)，市場(chǎng)，管理和組織制度等一系列問題級(jí)創(chuàng)新的同時(shí)，應(yīng)將危機(jī)溝通管理放到重要的位置。一個(gè)企業(yè)在危機(jī)溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機(jī)，而且能夠?qū)⑽C(jī)轉(zhuǎn)換成商機(jī)。
人際溝通案例分析篇四
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級(jí)沒有有效溝通的典型案例。
個(gè)性上來說我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對(duì)我的偏見認(rèn)識(shí)，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，我過于自信和重視成績(jī)，在掌握對(duì)方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會(huì)，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，我沒有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績(jī)效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。主要表現(xiàn)有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門對(duì)我進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過程中保持坦誠(chéng)，并以換位思考的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取寬容包含對(duì)方的這次過失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。