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政府績效管理論文篇一
關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
當前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標作為評定標準。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當前社會的需求。
3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫(yī)院財務(wù)績效管理應(yīng)用
4.1 完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負責對醫(yī)院預(yù)算進行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進行財會人員和經(jīng)濟責任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。
4.2 科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標應(yīng)當包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標主要以資產(chǎn)的負債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監(jiān)管和負責。明確責任，切實加強醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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政府績效管理論文篇二
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
【】員工工作績效；企業(yè)薪酬管理；公平性；影響
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
2．1薪酬管理公平性的原則對內(nèi)來說員工的工作貢獻程度應(yīng)該與所獲得的薪酬相對等，能力和工作相同的同事之間所獲得的報酬也是對等的。員工的“投入”和“回報”之間是相對等的。如果“投入”大于“回報”時就會產(chǎn)生員工的不滿，而當“投入”小于“回報”時企業(yè)的利潤將會受損。對外來說，員工會將自身報酬與同行的報酬進行對比。因此，就產(chǎn)生了競爭力。在這種情況下，為了吸引和留住人才，企業(yè)薪酬管理的公平性體現(xiàn)的尤為重要。2．2薪酬管理公平性的類型薪酬管理公平性的類型分為：結(jié)果公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性這四種類型。結(jié)果公平性是指決策結(jié)果的公平性，是員工在感觀上對自己應(yīng)得報酬和實際得到的報酬進行比較的結(jié)果。程序公平性是指員工對決策過程中的公平性的評價，結(jié)果公平性和程序公平性是兩個互相關(guān)聯(lián)的概念。交往公平性是指員工在領(lǐng)導(dǎo)上司那里是否得到尊重、適當和公平的態(tài)度。信息公平性是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員在對員工信息上是否實事求是上進行合理的分配。［3］
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔的責任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標準的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟的發(fā)展作出貢獻。
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政府績效管理論文篇三
績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。
銀行；員工；績效管理
自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
1.指標現(xiàn)狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
1.技術(shù)問題
互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
1.先進的技術(shù)保障
伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。
2.規(guī)范的管理制度
在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權(quán)力，使績效考評中的指標設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應(yīng)用機制
應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
[1]鄭善彪?；鶎友胄锌冃Э己伺c員工素質(zhì)提升的辯證關(guān)系[j].經(jīng)濟師，20xx，（11）：192-193.
[2]馮莉。論國有商業(yè)銀行人力資源管理創(chuàng)新[j].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報，20xx，（4）：25-26.
[3]羅英，安玉琴。創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理問題探析[j].大眾商務(wù)，20xx，（16）：36-40.
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政府績效管理論文篇四
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標和發(fā)展導(dǎo)向。
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔的社會責任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面
醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標設(shè)置上既要有質(zhì)量指標，又要有效率指標，主要應(yīng)包括如下指標：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財務(wù)指標層面
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展狀況和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
可以根據(jù)以上四個層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進行二次分配后，交由財務(wù)部進行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。
政府績效管理論文篇五
摘 要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
關(guān)鍵詞：績效考核； 薪酬管理； 人力資源管理
1、績效考核的目的：績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應(yīng)堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學(xué)評價原則：即指從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點放在提高工作質(zhì)量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進行科學(xué)的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內(nèi)部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質(zhì)，將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結(jié)果。比如公司每年與子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產(chǎn)管理，公司近幾年實行了“雙基建設(shè)”（基礎(chǔ)工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩部分，經(jīng)濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經(jīng)濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經(jīng)濟性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的目的：薪酬體系建設(shè)就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標準、薪酬水平等內(nèi)容以及調(diào)整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設(shè)的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的原則：在設(shè)計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應(yīng)遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結(jié)構(gòu)和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結(jié)合，短期利益與長遠利益相結(jié)合、工資增長與勞動生產(chǎn)率增長和效益增長相協(xié)調(diào)以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設(shè)要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟性和合法性。
3、薪酬體系建設(shè)的程序：企業(yè)要想有一套＜＞科學(xué)、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設(shè)要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策 這一程序主要是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價 這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關(guān)鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)各項工作的勞動價值或重要性與其所對應(yīng)的應(yīng)付工資之間的關(guān)系。
結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實際的工資值（通常用薪酬結(jié)構(gòu)線來表示）。
（4）市場薪酬調(diào)查 進行市場薪酬調(diào)查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平 這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內(nèi)每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制 在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調(diào)整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經(jīng)濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關(guān)，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務(wù)的重要性、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔的風(fēng)險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術(shù)人員任職標準（比如職務(wù)晉升條件）、職務(wù)等級（初、中、高級）和職務(wù)工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務(wù)工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務(wù)的工作強度、工作責任和承擔的風(fēng)險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務(wù)水平、工作技能及工作成績，經(jīng)考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調(diào)動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結(jié)合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關(guān)。
（4）結(jié)構(gòu)工資制：這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結(jié)構(gòu)工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調(diào)動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學(xué)的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設(shè)高度重視，并經(jīng)常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，1999年版。
[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學(xué)出版社，20xx.
[3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，20xx年版。
政府績效管理論文篇六
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結(jié)合部門目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目標薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己?。這種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進?，F(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責幫助員工設(shè)定績效目標和考核指標，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途。績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)。績效考評結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)
政府績效管理論文篇一
關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
當前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標作為評定標準。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當前社會的需求。
3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫(yī)院財務(wù)績效管理應(yīng)用
4.1 完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負責對醫(yī)院預(yù)算進行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進行財會人員和經(jīng)濟責任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。
4.2 科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標應(yīng)當包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標主要以資產(chǎn)的負債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監(jiān)管和負責。明確責任，切實加強醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
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政府績效管理論文篇二
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
【】員工工作績效；企業(yè)薪酬管理；公平性；影響
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
2．1薪酬管理公平性的原則對內(nèi)來說員工的工作貢獻程度應(yīng)該與所獲得的薪酬相對等，能力和工作相同的同事之間所獲得的報酬也是對等的。員工的“投入”和“回報”之間是相對等的。如果“投入”大于“回報”時就會產(chǎn)生員工的不滿，而當“投入”小于“回報”時企業(yè)的利潤將會受損。對外來說，員工會將自身報酬與同行的報酬進行對比。因此，就產(chǎn)生了競爭力。在這種情況下，為了吸引和留住人才，企業(yè)薪酬管理的公平性體現(xiàn)的尤為重要。2．2薪酬管理公平性的類型薪酬管理公平性的類型分為：結(jié)果公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性這四種類型。結(jié)果公平性是指決策結(jié)果的公平性，是員工在感觀上對自己應(yīng)得報酬和實際得到的報酬進行比較的結(jié)果。程序公平性是指員工對決策過程中的公平性的評價，結(jié)果公平性和程序公平性是兩個互相關(guān)聯(lián)的概念。交往公平性是指員工在領(lǐng)導(dǎo)上司那里是否得到尊重、適當和公平的態(tài)度。信息公平性是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員在對員工信息上是否實事求是上進行合理的分配。［3］
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔的責任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標準的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟的發(fā)展作出貢獻。
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［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).
政府績效管理論文篇三
績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。
銀行；員工；績效管理
自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
1.指標現(xiàn)狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
1.技術(shù)問題
互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
1.先進的技術(shù)保障
伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。
2.規(guī)范的管理制度
在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權(quán)力，使績效考評中的指標設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應(yīng)用機制
應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
[1]鄭善彪?；鶎友胄锌冃Э己伺c員工素質(zhì)提升的辯證關(guān)系[j].經(jīng)濟師，20xx，（11）：192-193.
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政府績效管理論文篇四
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標和發(fā)展導(dǎo)向。
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔的社會責任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面
醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標設(shè)置上既要有質(zhì)量指標，又要有效率指標，主要應(yīng)包括如下指標：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財務(wù)指標層面
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展狀況和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜擞校喊l(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
可以根據(jù)以上四個層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進行二次分配后，交由財務(wù)部進行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。
政府績效管理論文篇五
摘 要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
關(guān)鍵詞：績效考核； 薪酬管理； 人力資源管理
1、績效考核的目的：績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應(yīng)堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學(xué)評價原則：即指從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點放在提高工作質(zhì)量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進行科學(xué)的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內(nèi)部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質(zhì)，將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結(jié)果。比如公司每年與子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產(chǎn)管理，公司近幾年實行了“雙基建設(shè)”（基礎(chǔ)工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩部分，經(jīng)濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經(jīng)濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經(jīng)濟性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的目的：薪酬體系建設(shè)就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標準、薪酬水平等內(nèi)容以及調(diào)整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設(shè)的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的原則：在設(shè)計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應(yīng)遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結(jié)構(gòu)和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結(jié)合，短期利益與長遠利益相結(jié)合、工資增長與勞動生產(chǎn)率增長和效益增長相協(xié)調(diào)以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設(shè)要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟性和合法性。
3、薪酬體系建設(shè)的程序：企業(yè)要想有一套＜＞科學(xué)、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設(shè)要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策 這一程序主要是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價 這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關(guān)鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)各項工作的勞動價值或重要性與其所對應(yīng)的應(yīng)付工資之間的關(guān)系。
結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實際的工資值（通常用薪酬結(jié)構(gòu)線來表示）。
（4）市場薪酬調(diào)查 進行市場薪酬調(diào)查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平 這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內(nèi)每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制 在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調(diào)整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經(jīng)濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關(guān)，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務(wù)的重要性、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔的風(fēng)險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術(shù)人員任職標準（比如職務(wù)晉升條件）、職務(wù)等級（初、中、高級）和職務(wù)工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務(wù)工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務(wù)的工作強度、工作責任和承擔的風(fēng)險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務(wù)水平、工作技能及工作成績，經(jīng)考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調(diào)動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結(jié)合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關(guān)。
（4）結(jié)構(gòu)工資制：這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結(jié)構(gòu)工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調(diào)動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學(xué)的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設(shè)高度重視，并經(jīng)常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社，1999年版。
[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學(xué)出版社，20xx.
[3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，20xx年版。
政府績效管理論文篇六
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結(jié)合部門目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目標薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己?。這種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進?，F(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責幫助員工設(shè)定績效目標和考核指標，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途。績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)。績效考評結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)